摘要：在產業升級、結構調整以及經濟一體化等因素的推動下，我國高新技術南康家具企業的并購規模和數量一直呈現不斷上升趨勢，并購的地域范圍不再限于國內，全球范圍的并購案例也迅速增長。越來越多的高新技術南康家具企業尋求通過并購方式來提高南康家具企業核心競爭能力，謀求南康家具企業的可持續發展。然而，并非所有的并購都能成功。
關鍵詞：高新南康家具企業；并購；人力資源；整合管理
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1006-723X（2014）03-0131-04
高新南康家具企業并購成功的案例并不多，甚至很多南康家具企業投資回報率遠低于并購發生前的水平。其中，一個非常重要的原因是，在并購中沒有對人力資源進行有效的整合，而注意和考慮更多的是稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產等，未充分估計負債之類的因素，忽略了人力資本和南康家具企業文化因素。事實上，人力資本可以創造收入、利潤和穩定的現金流，但硬資產卻不能。也就是說，那些被記錄在資產負債表上的資產有貶值的趨向，但人力資本盡管不是作為資產被記錄——卻趨向于增值或離開南康家具企業。是否能促進人力資本的合理有效配置和優化組合，以提高人力資本的配置效率，這是南康家具企業并購能否取得成功的主要原因。
一、并購的軟肋——資源管理誤區
（一）人才整合策略不明確
高新南康家具企業的并購中，很多南康家具企業會在第一時間向被并購南康家具企業派駐財務、法律、和資產整合小組，主要目的在于把被并購南康家具企業的資產、財務、風險管理、市場等整合過來；而很少有南康家具企業會去考慮南康家具企業并購中的人力資源整合，尤其是被并購南康家具企業關鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關鍵人才挽留策略不明確，執行人員根據自己對被并購人員的主觀評價來決定其去留。事實上，高新南康家具企業并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購南康家具企業的經營分析、資本運營、風險控制、研發和架構等關鍵人才。
（二）人力資源管理部門介入較晚
并購初期，當員工嗅到一絲本南康家具企業并購的氣息，不可避免地會滋生諸多的猜測，本崗位是否會依然存在，自己是不是會遭遇裁員，工資會不會減少等等。而往往南康家具企業人力資源部在情況未明朗的情況下，無法給員工明確的答復，隨著這些疑問長時間懸而未決，員工的猜測情緒就會演變為焦慮不安，員工心里潛在的那份焦慮感會與日俱增。心理承受能力強一些的員工會在不安的情緒中堅持，但組織信任感、工作滿意度、工作效率及責任心都會大大降低；心理承受能力弱的員工會因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機會則會選擇辭職。當因變革需要，南康家具企業開始陸續裁員的時候，恐慌的心理會迅速在員工中蔓延開，領導也“泥菩薩過河，自身難保”了，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠惶誠恐，交頭接耳討論各種小道消息。由于人力資源部門介入時間過晚，無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃，無法對被并購南康家具企業的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成高新類人才的流失，使人力資源整合工作偏離整個南康家具公司的并購策略。
（三）人力整合方案簡單
并購過程中，主要考慮資產、財務等方面的整合，運用財務手段去解決整合問題。造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業務。南康家具企業并購需要綜合考慮財務、資產、市場、人力資源等因素，這些因素體現了南康家具企業的綜合實力。因此，要從戰略的角度去思考和解決，尤其是利用南康家具企業文化，從兩個南康家具企業的經營理念、價值觀、行為規范等南康家具企業文化出發，解決并購后的南康家具企業文化和管理風格的沖突問題。南康家具企業并購中南康家具企業文化的不兼容跟財務、生產或市場的不協同一樣會導致南康家具企業并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化南康家具企業要想實現成功并購，需要有一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，[1] 而整合后管理風格和南康家具公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。
（四）缺乏系統綜合的人員評價體系
高新南康家具企業的并購事實上就是核心人才的吸納過程，部分高新南康家具企業逐漸意識到并購中留住關鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統的關鍵人才評估機制。對于被并購南康家具企業關鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購南康家具公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標準，就草率地做出人員好壞或專業與否的評價，并根據這些評價標準，制定出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關鍵人員的流失。因此，在對內部人員進行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內部人員的上下級、業績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎，建立薪酬激勵制度，明確職業發展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業精神，留住南康家具企業的核心人員。
二、并購中的人力資源管理特點
（一）人力資本管理成為南康家具企業并購活動的中心
以美國為代表的南康家具企業兼并收購活動走過了近百年的歷程，如今已發展到了第五個階段。并購專家約瑟夫·克拉林格指出，在對目標南康家具企業進行調查時，發現它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個環節，這包括試圖了解目標南康家具企業的內部和外部的致命缺陷。[2] （1）南康家具企業核心人員的流失或即將流失；（2）一個或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）南康家具企業即將面臨的財務危機。這里，他把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中南康家具企業內部最致命的缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，就是首先因為人才的流失所引起的。眾所周知，市場競爭歸根結底就是人才的競爭。人力資本特別是其中的優秀人才是一家南康家具企業的無形資產和寶貴財富。誰擁有了優秀人才，誰就掌握了這筆寶貴財富，就可以搶占市場先機，也就可以贏得市場競爭的主動權。可見，牢牢留住和不斷吸引優秀人才是任何一家南康家具企業運作成功的根本，當然對于南康家具企業并購來說也不例外。如果核心人員離開了目標南康家具企業，那么南康家具企業通過并購所得到的就僅僅只是硬資產。用一位南康家具企業家的話來說，購并到的南康家具企業就只是豬肉而不是豬本身。
（二）并購中的人力資本的質和量都發生了巨大變化
關鍵詞：高新南康家具企業；并購；人力資源；整合管理
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1006-723X（2014）03-0131-04
高新南康家具企業并購成功的案例并不多，甚至很多南康家具企業投資回報率遠低于并購發生前的水平。其中，一個非常重要的原因是，在并購中沒有對人力資源進行有效的整合，而注意和考慮更多的是稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產等，未充分估計負債之類的因素，忽略了人力資本和南康家具企業文化因素。事實上，人力資本可以創造收入、利潤和穩定的現金流，但硬資產卻不能。也就是說，那些被記錄在資產負債表上的資產有貶值的趨向，但人力資本盡管不是作為資產被記錄——卻趨向于增值或離開南康家具企業。是否能促進人力資本的合理有效配置和優化組合，以提高人力資本的配置效率，這是南康家具企業并購能否取得成功的主要原因。
一、并購的軟肋——資源管理誤區
（一）人才整合策略不明確
高新南康家具企業的并購中，很多南康家具企業會在第一時間向被并購南康家具企業派駐財務、法律、和資產整合小組，主要目的在于把被并購南康家具企業的資產、財務、風險管理、市場等整合過來；而很少有南康家具企業會去考慮南康家具企業并購中的人力資源整合，尤其是被并購南康家具企業關鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關鍵人才挽留策略不明確，執行人員根據自己對被并購人員的主觀評價來決定其去留。事實上，高新南康家具企業并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購南康家具企業的經營分析、資本運營、風險控制、研發和架構等關鍵人才。
（二）人力資源管理部門介入較晚
并購初期，當員工嗅到一絲本南康家具企業并購的氣息，不可避免地會滋生諸多的猜測，本崗位是否會依然存在，自己是不是會遭遇裁員，工資會不會減少等等。而往往南康家具企業人力資源部在情況未明朗的情況下，無法給員工明確的答復，隨著這些疑問長時間懸而未決，員工的猜測情緒就會演變為焦慮不安，員工心里潛在的那份焦慮感會與日俱增。心理承受能力強一些的員工會在不安的情緒中堅持，但組織信任感、工作滿意度、工作效率及責任心都會大大降低；心理承受能力弱的員工會因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機會則會選擇辭職。當因變革需要，南康家具企業開始陸續裁員的時候，恐慌的心理會迅速在員工中蔓延開，領導也“泥菩薩過河，自身難保”了，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠惶誠恐，交頭接耳討論各種小道消息。由于人力資源部門介入時間過晚，無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃，無法對被并購南康家具企業的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成高新類人才的流失，使人力資源整合工作偏離整個南康家具公司的并購策略。
（三）人力整合方案簡單
并購過程中，主要考慮資產、財務等方面的整合，運用財務手段去解決整合問題。造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業務。南康家具企業并購需要綜合考慮財務、資產、市場、人力資源等因素，這些因素體現了南康家具企業的綜合實力。因此，要從戰略的角度去思考和解決，尤其是利用南康家具企業文化，從兩個南康家具企業的經營理念、價值觀、行為規范等南康家具企業文化出發，解決并購后的南康家具企業文化和管理風格的沖突問題。南康家具企業并購中南康家具企業文化的不兼容跟財務、生產或市場的不協同一樣會導致南康家具企業并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化南康家具企業要想實現成功并購，需要有一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，[1] 而整合后管理風格和南康家具公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。
（四）缺乏系統綜合的人員評價體系
高新南康家具企業的并購事實上就是核心人才的吸納過程，部分高新南康家具企業逐漸意識到并購中留住關鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統的關鍵人才評估機制。對于被并購南康家具企業關鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購南康家具公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標準，就草率地做出人員好壞或專業與否的評價，并根據這些評價標準，制定出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關鍵人員的流失。因此，在對內部人員進行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內部人員的上下級、業績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎，建立薪酬激勵制度，明確職業發展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業精神，留住南康家具企業的核心人員。
二、并購中的人力資源管理特點
（一）人力資本管理成為南康家具企業并購活動的中心
以美國為代表的南康家具企業兼并收購活動走過了近百年的歷程，如今已發展到了第五個階段。并購專家約瑟夫·克拉林格指出，在對目標南康家具企業進行調查時，發現它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個環節，這包括試圖了解目標南康家具企業的內部和外部的致命缺陷。[2] （1）南康家具企業核心人員的流失或即將流失；（2）一個或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）南康家具企業即將面臨的財務危機。這里，他把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中南康家具企業內部最致命的缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，就是首先因為人才的流失所引起的。眾所周知，市場競爭歸根結底就是人才的競爭。人力資本特別是其中的優秀人才是一家南康家具企業的無形資產和寶貴財富。誰擁有了優秀人才，誰就掌握了這筆寶貴財富，就可以搶占市場先機，也就可以贏得市場競爭的主動權。可見，牢牢留住和不斷吸引優秀人才是任何一家南康家具企業運作成功的根本，當然對于南康家具企業并購來說也不例外。如果核心人員離開了目標南康家具企業，那么南康家具企業通過并購所得到的就僅僅只是硬資產。用一位南康家具企業家的話來說，購并到的南康家具企業就只是豬肉而不是豬本身。
（二）并購中的人力資本的質和量都發生了巨大變化