既不是在原有南康家具公司內部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發揮更大的作用，人力資本的數量不變，但人力資本的質量卻提高了，這是對原有人力資本自身潛力的挖掘；也不是對新進員工進行管理，其要害在于使得新員工能盡快熟悉本南康家具企業管理的制度和方式，融入新的南康家具企業文化中，人力資本的數量變化了，但人力資本管理的內涵卻不變，這是新的人力資本的融合。南康家具企業并購本身一方面使得人力資本的數量發生了相對比較大的變化，無論這種并購采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質量也發生了巨大的變化，擁有不同南康家具企業文化背景的人才走到一起來，面對可能完全不同的經營機制和管理體制，不同的南康家具企業文化之間需要經過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對來說增大了許多。
（三）并購南康家具公司和目標南康家具公司雙方人力資源的“地震”
一般來說，南康家具企業并購的形式主要有四種：一是維持南康家具企業的日常獨立運作；二是接管法（吸收合并），即收購方接管被收購南康家具公司；三是并購南康家具公司與目標南康家具公司雙方地位平等的合并；四是革新法（即新設合并），并購后成立一家新的南康家具公司，其實力遠遠超過原有的任何一家南康家具公司。
在南康家具企業并購過程中，如果收購方和被收購方決定仍舊各自獨立運作，情形基本上保持不變，大多數員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層管理人員的位置。在接管法中，通常做法是被到收購方的管理層繼續留任。真正的挑戰存在于第三、第四種并購方式中。在并購南康家具公司與目標南康家具公司雙方地位平等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方南康家具公司的有關員工進行評估。同樣在革新法中亦是如此，最后只能是“最優者勝出”。但無論是采取哪種并購方式，與原先南康家具企業內部的調整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前南康家具企業兼并與收購過程當中，因大量的人員裁減所引起的震動又要比南康家具企業內部的調整大得多。[3]
（四）完成并購之后的人力資本管理
無論是并購過程中維持原有南康家具公司的運作，還是接管或合并被收購南康家具公司，或者成立新的南康家具公司，要使得并購活動真正產生協同效應和整合效應，都需要建立統一的南康家具企業管理體制和優秀的南康家具企業文化氛圍。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味著原先并購南康家具企業的文化和管理體制等被目標南康家具企業的員工所認同、所接受，能否適應并遵守原有并購南康家具企業的文化和管理模式是南康家具企業并購中的協同效應得以產生的關鍵之所在。從這個角度來說，在南康家具企業并購完成之后，新的人力資本管理其實才剛剛開始。南康家具企業并購后，人力資本管理的任務就在于如何通過建立有效的激勵和約束機制，使得新的南康家具企業文化盡快地融入新員工的行動之中。
三、并購中人力資本整合對策
高新南康家具企業并購會對人力資本產生重大影響。由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作，會發生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應新的組織結構，如何正確評估他的工作表現，這很有可能使得變動期間工作出現斷檔。在外部，它向競爭對手和獵頭南康家具公司發出了一個鮮明的信息：從該南康家具公司中挑選人才的機會也成熟了。競爭對手知道，對于一個南康家具公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，有利于搶占市場先機，把握市場競爭的主動權。從這個角度上來講，南康家具企業并購的過程就是目標南康家具企業員工蠢蠢欲動、競爭對手和獵頭南康家具公司覬覦該南康家具公司核心人員以及南康家具公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理提出了新的要求。
[JP2]一是并購南康家具公司應當盡可能多地與目標南康家具公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對人力資本所產生的“地震”。在并購過程中，應該讓目標南康家具公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業和提升機會喪失了，更好的發展機遇就會出現。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來南康家具公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。[5] 并購南康家具公司通過與目標南康家具公司員工進行經常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加南康家具企業并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工（即核心員工）之間進行。
二是人力資本的重新整合要與南康家具企業并購的目的相匹配。其一，挑選雇員的內容和進度由南康家具企業并購的性質來決定。如果并購的目的是為了尋求南康家具企業發展而非提高經營效率，那么人力資本的整合就應該延后進行。實踐經驗證明，花費6-8周左右的時間可以完成對南康家具企業各級員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進行良好的溝通交流，并購南康家具企業可以將人才的流失率降到最低限度，有利于促進并購取得成功。其二，并購南康家具企業應該盡量選聘原有南康家具企業的員工，以避免并購可能對人力資本帶來的過大沖擊和震動。研究結果顯示，招募新員工所需耗費的平均時間已從過去幾年前的2個月增加到3個月，所需費用也不斷增加。[6] 而且，在勸人跳槽時，不僅簽字費開支不菲，還要有20%的加薪才能把他挖過來。所以，即便是需要掌握最熱門技術的員工的咨詢南康家具公司，它們也得花錢、花時間對自己已有的員工進行必要的專業培訓，而不是先把錢花在解聘老員工上，然后花更多的錢去招募新員工，再花時間讓新員工去逐步熟悉工作環境。可見，人力資本的重新整合應當與南康家具企業并購的目的相匹配、相適應。
三是南康家具企業并購時應當采用科學的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢南康家具公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”進行并購時，國外選聘員工的普遍做法是，要使得“優者勝出”。其主要包括“新頭目”“雙主制”“第三方評介”和“揭榜法”等四種方式，每一種方式都有其優缺點。[7]
四是在“新頭目”方式中，每一條產品線和每一個職能部門都會設有一名總負責人，由他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子。[8] 該種方式的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個過程的進展非常迅速。該方式的缺點在于，在實踐中，由于這個新頭目對另一家南康家具公司的員工知之甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任對對方南康家具公司的員工進行充分調查，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經理評介機構來選聘員工。
（三）并購南康家具公司和目標南康家具公司雙方人力資源的“地震”
一般來說，南康家具企業并購的形式主要有四種：一是維持南康家具企業的日常獨立運作；二是接管法（吸收合并），即收購方接管被收購南康家具公司；三是并購南康家具公司與目標南康家具公司雙方地位平等的合并；四是革新法（即新設合并），并購后成立一家新的南康家具公司，其實力遠遠超過原有的任何一家南康家具公司。
在南康家具企業并購過程中，如果收購方和被收購方決定仍舊各自獨立運作，情形基本上保持不變，大多數員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層管理人員的位置。在接管法中，通常做法是被到收購方的管理層繼續留任。真正的挑戰存在于第三、第四種并購方式中。在并購南康家具公司與目標南康家具公司雙方地位平等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方南康家具公司的有關員工進行評估。同樣在革新法中亦是如此，最后只能是“最優者勝出”。但無論是采取哪種并購方式，與原先南康家具企業內部的調整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前南康家具企業兼并與收購過程當中，因大量的人員裁減所引起的震動又要比南康家具企業內部的調整大得多。[3]
（四）完成并購之后的人力資本管理
無論是并購過程中維持原有南康家具公司的運作，還是接管或合并被收購南康家具公司，或者成立新的南康家具公司，要使得并購活動真正產生協同效應和整合效應，都需要建立統一的南康家具企業管理體制和優秀的南康家具企業文化氛圍。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味著原先并購南康家具企業的文化和管理體制等被目標南康家具企業的員工所認同、所接受，能否適應并遵守原有并購南康家具企業的文化和管理模式是南康家具企業并購中的協同效應得以產生的關鍵之所在。從這個角度來說，在南康家具企業并購完成之后，新的人力資本管理其實才剛剛開始。南康家具企業并購后，人力資本管理的任務就在于如何通過建立有效的激勵和約束機制，使得新的南康家具企業文化盡快地融入新員工的行動之中。
三、并購中人力資本整合對策
高新南康家具企業并購會對人力資本產生重大影響。由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作，會發生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應新的組織結構，如何正確評估他的工作表現，這很有可能使得變動期間工作出現斷檔。在外部，它向競爭對手和獵頭南康家具公司發出了一個鮮明的信息：從該南康家具公司中挑選人才的機會也成熟了。競爭對手知道，對于一個南康家具公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，有利于搶占市場先機，把握市場競爭的主動權。從這個角度上來講，南康家具企業并購的過程就是目標南康家具企業員工蠢蠢欲動、競爭對手和獵頭南康家具公司覬覦該南康家具公司核心人員以及南康家具公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理提出了新的要求。
[JP2]一是并購南康家具公司應當盡可能多地與目標南康家具公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對人力資本所產生的“地震”。在并購過程中，應該讓目標南康家具公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業和提升機會喪失了，更好的發展機遇就會出現。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來南康家具公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。[5] 并購南康家具公司通過與目標南康家具公司員工進行經常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加南康家具企業并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工（即核心員工）之間進行。
二是人力資本的重新整合要與南康家具企業并購的目的相匹配。其一，挑選雇員的內容和進度由南康家具企業并購的性質來決定。如果并購的目的是為了尋求南康家具企業發展而非提高經營效率，那么人力資本的整合就應該延后進行。實踐經驗證明，花費6-8周左右的時間可以完成對南康家具企業各級員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進行良好的溝通交流，并購南康家具企業可以將人才的流失率降到最低限度，有利于促進并購取得成功。其二，并購南康家具企業應該盡量選聘原有南康家具企業的員工，以避免并購可能對人力資本帶來的過大沖擊和震動。研究結果顯示，招募新員工所需耗費的平均時間已從過去幾年前的2個月增加到3個月，所需費用也不斷增加。[6] 而且，在勸人跳槽時，不僅簽字費開支不菲，還要有20%的加薪才能把他挖過來。所以，即便是需要掌握最熱門技術的員工的咨詢南康家具公司，它們也得花錢、花時間對自己已有的員工進行必要的專業培訓，而不是先把錢花在解聘老員工上，然后花更多的錢去招募新員工，再花時間讓新員工去逐步熟悉工作環境。可見，人力資本的重新整合應當與南康家具企業并購的目的相匹配、相適應。
三是南康家具企業并購時應當采用科學的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢南康家具公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”進行并購時，國外選聘員工的普遍做法是，要使得“優者勝出”。其主要包括“新頭目”“雙主制”“第三方評介”和“揭榜法”等四種方式，每一種方式都有其優缺點。[7]
四是在“新頭目”方式中，每一條產品線和每一個職能部門都會設有一名總負責人，由他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子。[8] 該種方式的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個過程的進展非常迅速。該方式的缺點在于，在實踐中，由于這個新頭目對另一家南康家具公司的員工知之甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任對對方南康家具公司的員工進行充分調查，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經理評介機構來選聘員工。