【摘要】本文主要介紹了戰略管理理論的基本知識，重點介紹并比較了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并根據科龍家具公司的事務戰略進行了實例分析。
【關鍵詞】
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
前言
隨著我國社會經濟的發展以及改革開放的作用，我國的市場機制越來越完善，但家具企業的競爭也越來越激烈。特別是知識經濟的發展和影響，因此，制定家具企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
二、關于戰略管理
如何決定一個組織未來的發展方向和如何執行未達到該目標所制定的策略的制定以及實施的理論就是戰略管理。戰略管理理論體系主要包括戰略層次、分戰略、戰略的制定及其實施和控制。戰略管理的過程包括戰略的制定、實施和控制，其過程是動態的，重復循環的。雖然，目前主流學術界對于戰略管理的表述方式不同，但是他們表達的涵義卻大致相同。但是對于家具企業而言，戰略層次主要包括家具公司戰略、事務戰略和職能戰略。
三、家具企業戰略管理的三種戰略思維
1.以競爭為本的戰略思維
以競爭為本的戰略思維認為在決定家具企業盈利性的因素中，起著很大作用的是市場結構，如何在五種競爭力量中確定合適的定位是一個家具企業取得優良也記得關鍵。所以，如何在競爭中打敗對手、如何在競爭中使得家具企業過的更大的競爭優勢就成為這種戰略思維所關注的主要焦點。根據波特的競爭模型，家具企業戰略的制定基本過程如下：首先就是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力；其次利用識別、評價和選擇合適所選定的行業競爭策略；最后。家具企業應該嚴格執行所選定的戰略。通過規模經濟、垂直整合和范圍經濟獲得競爭優勢是許多家具企業認為的方式，但是家具企業一旦實現規模化的經濟，規模化所帶來的低成本就可以成為家具企業在競爭過程中的法寶，在此時此刻，家具企業應該吧如何增加市場份額成為其最主要的經營目標，應為高的市場份額代表的是更多的利益，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給家具企業帶來競爭優勢。
2.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維可以認為是家具企業的一系列獨特的資源組合，家具企業如果能夠比競爭對手更好地掌握社會資源，以及利用某些資源或者能力，將可以使家具企業獲得超出行業的平均利潤，同時家具企業能夠比競爭對手更擅長將行業取勝所需要的能力與這些能力相結合起來。
加里．哈默爾和C．K．普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是家具企業的核心能力，他們認為家具企業的可持續競爭優勢和新事業發展的根本源泉就是家具企業的核心競爭力，并且認為如何提高家具企業的核心競爭力應該成為家具企業戰略的焦點。
3.以顧客為本的戰略思維
以顧客為本的戰略思維認為顧客是家具企業經營的中心。家具企業戰略的出發點是研究顧客的需要和如何滿足顧客的需要。正像日本戰略專家克尼奇．歐米所說：在制定戰略時，將競爭作為其重要的一項考慮方面是十分重要的，但是，我們本就不應該如此簡單去思考問題，首先，我們要做的就是仔細的研究顧客的需要，對歐米來說，一切的戰略都來源于顧客，顧客將決定未來的產品。如何找到更有效、更加直接的達到顧客的需求就是成功的發展戰略。對于此，艾德里安．斯萊伍克茲基也持同樣的觀點。同時，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為家具企業的一部分，家具企業應該將顧客和其之間的關系給家具企業到來的利潤作為顧客價值的衡量標準，還可以作為家具企業盈利能力的衡量標準。因此，發現、引導(甚至是創造)顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種家具企業戰略的重點。家具企業在制定經營計劃書時應該將顧客的需求作為其目標，以便能夠為顧客提供更多的需求。
四、不同戰略思維之間的比較
以競爭為本的戰略思維是將行業吸引力作為家具企業戰略取向的指標，同時將同行業的競爭對手作為其經營的行為的準則和標桿，此時應考慮的是如何打敗競爭對手，在你爭我奪的競爭中，獲得更多的經濟利益和戰友更多的市場份額，進而打敗競爭對手，這樣的競爭對于整個行業而言可以說得上是一種零和戰略。但是以競爭為本的戰略思維存在一種弊端就是對于價值的創新并不是太過重視，家具企業如果僅僅如此簡單的考慮自身發展的戰略和制定戰略，將不可避免的會產生以下三種影響：第一是，家具企業應該開陣具有針對性的營銷經營，這也是由競爭的本質決定；第二是，家具企業在發展時常常用成功的競爭對手作為其模仿的目標，而不是進行自主創新；第三是，家具企業在面對新的市場和顧客時，不能夠很好的把握市場的變化方向。
以資源為本的戰略思維把家具企業所能掌握和利用的資源視為家具企業持續競爭優勢的源泉。從根源上來說，這是從家具企業的角度形成的戰略觀點，是從家具企業內部出發來考慮家具企業戰略的制定，家具企業的核心目標就是為了滿足顧客的需要，因此家具企業的核心能力就是決定家具企業所服務的顧客。這種戰略就是考慮如何更加充分地利用現有的資源去獲得更多的利潤，以及家具企業目前所具有的獨特資源。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是將滿足顧客需求作為其中心。如果出現家具企業的核心能力與顧客需求毫不相關，更或者是家具企業的差異化不能夠被顧客所認識和接受，那么此時此刻，家具企業以資源為本的戰略將會陷入困境。
以顧客為本的戰略思維則是從家具企業的外部環境出發的一種戰略思維方向，這種思維考慮的就是如何滿足顧客的需求，以及顧客的需求是什么，將顧客真正的視為其上帝，把如何維系顧客的需求看的比如何和競爭對手競爭更加重要，并由此出發，對家具企業的發展進行變革，以滿足顧客的需求。采取這種戰略思維的家具企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。但是，以顧客為本制定戰略要求家具企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的資源和經濟能力來調整自身的資源利用，同時以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，面對這種挑戰和壓力并不是一般的家具企業所能面對和應付自如的。
以競爭為本的戰略思維、以資源為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維之間并沒有優劣之分，它們僅僅反映了不同環境條件下不同家具企業制定家具企業戰略時的戰略思考方向，家具企業應該更多地考慮如何運用這三種戰略思維來制定自身的發展。
五、科龍家具公司的事務戰略分析
任何戰略都有其輝煌的過去，科龍在事務戰略中也同樣如此。而且，科龍家具公司嚴格執行了他們制定的戰略計劃，始終如一。在業內假冒偽劣產品到處橫行時，科龍家具公司就提出了“與國際大家具企業不爭產量，拼質量”，以至于最后嚴格保證了容聲冰箱的質量。在響應國家發展多元化經濟的號召的同時，科龍更是提出了“百業勤不如一業精”的口號，科龍利用降價銷售的模式迅速占領了巨大的市場份額，進而使得其冰箱銷量連續七年蟬聯冠軍。
從表面上看，科龍最初貫徹的“質量意識”，是為了區分其冰箱質量和同類產品之間的差異，實際上科龍走上了差異化競爭戰略，樹立起容聲冰箱在質量和性能上同當時其他產品的相對優勢。隨著國內冰箱制造商之間的競爭越來越激烈，各個廠商紛紛開始注重其質量的提高。此時，科龍又走上了另一條道路——成本領先戰略，然后憑借其在制冷技術的優勢地位，降低價格，迅速擴大了市場占有率。科龍幾次傳略的轉變，使得家具公司在發展時占盡先機，給家具公司提供了先機和優勢，在此之后科龍又建立起可擴展平臺，實施其國際化發展戰略。在2000年科龍宣布了其實施戰略轉型發布會后，在事務戰略上進行了一系列戰略的實施。
伊萊克斯在經過不斷地努力和市場戰略的嚴格執行，使得現在的伊萊克斯在我國的占有率迅速提高，已進入前十名的行列，其市場占有額更是達到了12.9%，一舉成為國內冰箱廠商的最大競爭對手。此時再看科龍，科龍戰略實施的第一步仍在走成本領先戰略之路，這是由于對我國冰箱市場上的競爭特點未很好地加以詳細分析，從而導致事務戰略不完美性的結果。如果對中國消費市場結構進行分析的話，我國目前的冰箱市場已經更注重產品的品牌，而非價格，科龍應該在差異化戰略上進行更深層次的開發，這樣做有利于科龍品牌形象的提高和行業競爭結構的優化。
六、結語
通過以上的分析，家具企業在制定戰略時家具企業要綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，對顧客需求的變化要盡量滿足，并且理解競爭對手的行為，使家具企業的資源得到優化，從而滿足顧客的需求，實現價值的創造。
參考文獻
[1]王曉霞 家具企業戰略管理的戰略思維比較 [J] 《山西經濟管理干部學院學報》-2006年2期-
[2]康軍 家具企業戰略管理戰略思維比較 [J] 《合作經濟與科技》-2007年17期-
[3]劉江林 淺談家具企業經濟戰略比較 [J] 《今日湖北（下旬刊） 》-2013年8期-
[4]尹濟軍 試論家具企業經濟戰略比較 [J] 《時代報告(下半月)》-2011年8期-
【關鍵詞】
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
前言
隨著我國社會經濟的發展以及改革開放的作用，我國的市場機制越來越完善，但家具企業的競爭也越來越激烈。特別是知識經濟的發展和影響，因此，制定家具企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
二、關于戰略管理
如何決定一個組織未來的發展方向和如何執行未達到該目標所制定的策略的制定以及實施的理論就是戰略管理。戰略管理理論體系主要包括戰略層次、分戰略、戰略的制定及其實施和控制。戰略管理的過程包括戰略的制定、實施和控制，其過程是動態的，重復循環的。雖然，目前主流學術界對于戰略管理的表述方式不同，但是他們表達的涵義卻大致相同。但是對于家具企業而言，戰略層次主要包括家具公司戰略、事務戰略和職能戰略。
三、家具企業戰略管理的三種戰略思維
1.以競爭為本的戰略思維
以競爭為本的戰略思維認為在決定家具企業盈利性的因素中，起著很大作用的是市場結構，如何在五種競爭力量中確定合適的定位是一個家具企業取得優良也記得關鍵。所以，如何在競爭中打敗對手、如何在競爭中使得家具企業過的更大的競爭優勢就成為這種戰略思維所關注的主要焦點。根據波特的競爭模型，家具企業戰略的制定基本過程如下：首先就是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力；其次利用識別、評價和選擇合適所選定的行業競爭策略；最后。家具企業應該嚴格執行所選定的戰略。通過規模經濟、垂直整合和范圍經濟獲得競爭優勢是許多家具企業認為的方式，但是家具企業一旦實現規模化的經濟，規模化所帶來的低成本就可以成為家具企業在競爭過程中的法寶，在此時此刻，家具企業應該吧如何增加市場份額成為其最主要的經營目標，應為高的市場份額代表的是更多的利益，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給家具企業帶來競爭優勢。
2.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維可以認為是家具企業的一系列獨特的資源組合，家具企業如果能夠比競爭對手更好地掌握社會資源，以及利用某些資源或者能力，將可以使家具企業獲得超出行業的平均利潤，同時家具企業能夠比競爭對手更擅長將行業取勝所需要的能力與這些能力相結合起來。
加里．哈默爾和C．K．普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是家具企業的核心能力，他們認為家具企業的可持續競爭優勢和新事業發展的根本源泉就是家具企業的核心競爭力，并且認為如何提高家具企業的核心競爭力應該成為家具企業戰略的焦點。
3.以顧客為本的戰略思維
以顧客為本的戰略思維認為顧客是家具企業經營的中心。家具企業戰略的出發點是研究顧客的需要和如何滿足顧客的需要。正像日本戰略專家克尼奇．歐米所說：在制定戰略時，將競爭作為其重要的一項考慮方面是十分重要的，但是，我們本就不應該如此簡單去思考問題，首先，我們要做的就是仔細的研究顧客的需要，對歐米來說，一切的戰略都來源于顧客，顧客將決定未來的產品。如何找到更有效、更加直接的達到顧客的需求就是成功的發展戰略。對于此，艾德里安．斯萊伍克茲基也持同樣的觀點。同時，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為家具企業的一部分，家具企業應該將顧客和其之間的關系給家具企業到來的利潤作為顧客價值的衡量標準，還可以作為家具企業盈利能力的衡量標準。因此，發現、引導(甚至是創造)顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種家具企業戰略的重點。家具企業在制定經營計劃書時應該將顧客的需求作為其目標，以便能夠為顧客提供更多的需求。
四、不同戰略思維之間的比較
以競爭為本的戰略思維是將行業吸引力作為家具企業戰略取向的指標，同時將同行業的競爭對手作為其經營的行為的準則和標桿，此時應考慮的是如何打敗競爭對手，在你爭我奪的競爭中，獲得更多的經濟利益和戰友更多的市場份額，進而打敗競爭對手，這樣的競爭對于整個行業而言可以說得上是一種零和戰略。但是以競爭為本的戰略思維存在一種弊端就是對于價值的創新并不是太過重視，家具企業如果僅僅如此簡單的考慮自身發展的戰略和制定戰略，將不可避免的會產生以下三種影響：第一是，家具企業應該開陣具有針對性的營銷經營，這也是由競爭的本質決定；第二是，家具企業在發展時常常用成功的競爭對手作為其模仿的目標，而不是進行自主創新；第三是，家具企業在面對新的市場和顧客時，不能夠很好的把握市場的變化方向。
以資源為本的戰略思維把家具企業所能掌握和利用的資源視為家具企業持續競爭優勢的源泉。從根源上來說，這是從家具企業的角度形成的戰略觀點，是從家具企業內部出發來考慮家具企業戰略的制定，家具企業的核心目標就是為了滿足顧客的需要，因此家具企業的核心能力就是決定家具企業所服務的顧客。這種戰略就是考慮如何更加充分地利用現有的資源去獲得更多的利潤，以及家具企業目前所具有的獨特資源。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是將滿足顧客需求作為其中心。如果出現家具企業的核心能力與顧客需求毫不相關，更或者是家具企業的差異化不能夠被顧客所認識和接受，那么此時此刻，家具企業以資源為本的戰略將會陷入困境。
以顧客為本的戰略思維則是從家具企業的外部環境出發的一種戰略思維方向，這種思維考慮的就是如何滿足顧客的需求，以及顧客的需求是什么，將顧客真正的視為其上帝，把如何維系顧客的需求看的比如何和競爭對手競爭更加重要，并由此出發，對家具企業的發展進行變革，以滿足顧客的需求。采取這種戰略思維的家具企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。但是，以顧客為本制定戰略要求家具企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的資源和經濟能力來調整自身的資源利用，同時以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，面對這種挑戰和壓力并不是一般的家具企業所能面對和應付自如的。
以競爭為本的戰略思維、以資源為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維之間并沒有優劣之分，它們僅僅反映了不同環境條件下不同家具企業制定家具企業戰略時的戰略思考方向，家具企業應該更多地考慮如何運用這三種戰略思維來制定自身的發展。
五、科龍家具公司的事務戰略分析
任何戰略都有其輝煌的過去，科龍在事務戰略中也同樣如此。而且，科龍家具公司嚴格執行了他們制定的戰略計劃，始終如一。在業內假冒偽劣產品到處橫行時，科龍家具公司就提出了“與國際大家具企業不爭產量，拼質量”，以至于最后嚴格保證了容聲冰箱的質量。在響應國家發展多元化經濟的號召的同時，科龍更是提出了“百業勤不如一業精”的口號，科龍利用降價銷售的模式迅速占領了巨大的市場份額，進而使得其冰箱銷量連續七年蟬聯冠軍。
從表面上看，科龍最初貫徹的“質量意識”，是為了區分其冰箱質量和同類產品之間的差異，實際上科龍走上了差異化競爭戰略，樹立起容聲冰箱在質量和性能上同當時其他產品的相對優勢。隨著國內冰箱制造商之間的競爭越來越激烈，各個廠商紛紛開始注重其質量的提高。此時，科龍又走上了另一條道路——成本領先戰略，然后憑借其在制冷技術的優勢地位，降低價格，迅速擴大了市場占有率。科龍幾次傳略的轉變，使得家具公司在發展時占盡先機，給家具公司提供了先機和優勢，在此之后科龍又建立起可擴展平臺，實施其國際化發展戰略。在2000年科龍宣布了其實施戰略轉型發布會后，在事務戰略上進行了一系列戰略的實施。
伊萊克斯在經過不斷地努力和市場戰略的嚴格執行，使得現在的伊萊克斯在我國的占有率迅速提高，已進入前十名的行列，其市場占有額更是達到了12.9%，一舉成為國內冰箱廠商的最大競爭對手。此時再看科龍，科龍戰略實施的第一步仍在走成本領先戰略之路，這是由于對我國冰箱市場上的競爭特點未很好地加以詳細分析，從而導致事務戰略不完美性的結果。如果對中國消費市場結構進行分析的話，我國目前的冰箱市場已經更注重產品的品牌，而非價格，科龍應該在差異化戰略上進行更深層次的開發，這樣做有利于科龍品牌形象的提高和行業競爭結構的優化。
六、結語
通過以上的分析，家具企業在制定戰略時家具企業要綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，對顧客需求的變化要盡量滿足，并且理解競爭對手的行為，使家具企業的資源得到優化，從而滿足顧客的需求，實現價值的創造。
參考文獻
[1]王曉霞 家具企業戰略管理的戰略思維比較 [J] 《山西經濟管理干部學院學報》-2006年2期-
[2]康軍 家具企業戰略管理戰略思維比較 [J] 《合作經濟與科技》-2007年17期-
[3]劉江林 淺談家具企業經濟戰略比較 [J] 《今日湖北（下旬刊） 》-2013年8期-
[4]尹濟軍 試論家具企業經濟戰略比較 [J] 《時代報告(下半月)》-2011年8期-
