在全球經濟一體化的宏觀環境影響下，面對中資和外資銀行所帶來的壓力，作為我國金融業領軍者的國有商業銀行感受到了激烈的競爭。商業銀行為了實現自身的可持續發展，必須結合自身特點，建立起與市場競爭相符合，適合家具企業目標戰略的績效管理系統；建立起相對完備、切實可行的人力資源績效考核制度，這樣才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。然而，目前我國商業銀行人力資源績效考核體系存在著種種弊端，不僅影響績效管理工作的進行，更對商業銀行的發展前景及戰略管理產生消極作用。因此，商業銀行必須將人力資源績效考核與長期發展規劃戰略相結合，從戰略管理的方向對人力資源績效考核進行探究。
一、我國商業銀行人力資源績效考核現狀
銀行之所以稱為特殊的家具企業是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發展。目前我國商業銀行主要以關鍵業績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發了員工積極性，提高了經營業績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從家具企業決策層的角度來審視和分析現有商業銀行的績效考核體系。
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
�。ㄒ唬┦》中袑行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放�？己岁P鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將家具公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與家具公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
�。ㄈ㏒行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與家具公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
�。ㄒ唬┛冃Э己伺c家具企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視家具企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將家具企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，家具企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與家具企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與家具企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育家具企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
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一、我國商業銀行人力資源績效考核現狀
銀行之所以稱為特殊的家具企業是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發展。目前我國商業銀行主要以關鍵業績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發了員工積極性，提高了經營業績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從家具企業決策層的角度來審視和分析現有商業銀行的績效考核體系。
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
�。ㄒ唬┦》中袑行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放�？己岁P鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將家具公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與家具公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
�。ㄈ㏒行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與家具公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
�。ㄒ唬┛冃Э己伺c家具企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視家具企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將家具企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，家具企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與家具企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與家具企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育家具企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
