（二）績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面有問(wèn)題
考核指標(biāo)值設(shè)定過(guò)高，難以完成指標(biāo)任務(wù)。S銀行對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)任務(wù)重，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)要求、資產(chǎn)質(zhì)量方面，這是當(dāng)前考核指標(biāo)中最重要的問(wèn)題。一方面，國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內(nèi)消耗大量的歷史不良資產(chǎn)。因此，省分行下達(dá)到S行的考核指標(biāo)每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現(xiàn)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，往往下達(dá)到S行的指標(biāo)任務(wù)總和超過(guò)了省分行的設(shè)定值。
考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。S行的考核指標(biāo)單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒(méi)有具體的財(cái)務(wù)類指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，對(duì)他們的考核主要采取定性的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如能力素質(zhì)、職業(yè)操守等指標(biāo)。這些指標(biāo)相對(duì)比較單一和籠統(tǒng)，在實(shí)踐中難操作，無(wú)法適應(yīng)對(duì)這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過(guò)程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質(zhì)的員工設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，從而適應(yīng)銀行內(nèi)所有部門和員工的要求。
考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理主要體現(xiàn)在注重工作業(yè)績(jī)，而對(duì)內(nèi)控管理及員工的自身發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)重視不夠，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)中經(jīng)營(yíng)成果類指標(biāo)的權(quán)重值設(shè)置較高，內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重值較低。在S行對(duì)部門的考核中，我們就可以看出其僅對(duì)為銀行創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行考核，發(fā)放與員工績(jī)效相當(dāng)?shù)募?lì)工資，這說(shuō)明銀行都相對(duì)忽略了通過(guò)考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的引導(dǎo)作用來(lái)加強(qiáng)內(nèi)控管理。銀行業(yè)作為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，需要注重內(nèi)部控制，切實(shí)防范金融風(fēng)險(xiǎn)。因此要合理設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重，區(qū)分不同指標(biāo)的相對(duì)重要程度，找出經(jīng)營(yíng)成果類指標(biāo)和內(nèi)控管理類指標(biāo)的權(quán)重平衡點(diǎn)，既能促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展，又可以有效預(yù)防、化解各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（三）考核方法簡(jiǎn)單且結(jié)果運(yùn)用單一
從S行考核指標(biāo)體系的劃分中可以看出，當(dāng)前銀行的人力資源績(jī)效考核制度存在考核內(nèi)容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現(xiàn)象廣泛存在于當(dāng)今銀行的考核制度中。考核缺乏針對(duì)性，不同的崗位考核指標(biāo)相同，部門差異無(wú)法體現(xiàn)。S銀行現(xiàn)有員工績(jī)效考核雖然是按3個(gè)階層劃分，即由省行對(duì)分行的考核、分行對(duì)部門的考核、部門對(duì)員工的考核進(jìn)行的，但不同部門同一級(jí)別的人員使用相同的考核測(cè)評(píng)表，沒(méi)有對(duì)考核內(nèi)容的指標(biāo)進(jìn)行具體的區(qū)分、細(xì)化，沒(méi)有與被考核者的工作內(nèi)容相結(jié)合，部門及崗位之間的差異無(wú)法體現(xiàn)，從而使不同部門員工間的考核結(jié)果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績(jī)效考核過(guò)程中另一個(gè)容易被忽略的關(guān)鍵點(diǎn)在于缺少對(duì)考核結(jié)果的嚴(yán)格監(jiān)督與正確評(píng)估。在整個(gè)考核中，高層管理者或是部門直接領(lǐng)導(dǎo)通常作為考核者，而這些直屬上司往往會(huì)在績(jī)效考評(píng)中摻雜自己對(duì)員工的一些個(gè)人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結(jié)果；結(jié)果大多僅僅是考核者個(gè)人意愿的體現(xiàn)，員工的工作能力通常沒(méi)有充分的時(shí)間被考核者所熟悉了解且考核系統(tǒng)不夠嚴(yán)肅、連續(xù)；加之考核評(píng)估體系不完善，考核者自身也沒(méi)有所需的動(dòng)力、能力做出正確有效的評(píng)估，使得考核的結(jié)果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無(wú)法知道考核者對(duì)自身的評(píng)估情況；再者因?yàn)榭己苏弑旧硪膊荒苷嬲钊肜斫饪?jī)效考核的目標(biāo)和意義所在，也沒(méi)有能力將評(píng)估結(jié)果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現(xiàn)公平與公正，考核結(jié)果很難使被考核者信服，對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理分配員工績(jī)效工資可取的價(jià)值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績(jī)效考核中普遍存在的問(wèn)題。在制定考核計(jì)劃時(shí)，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見(jiàn)的過(guò)程，造成很多一線員工對(duì)現(xiàn)行的考核體系不了解，簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核理解為完成上級(jí)行或上級(jí)部門下達(dá)任務(wù)的手段和工具，將考核單純的看成薪資發(fā)放和職位晉升的數(shù)字依據(jù)，這使員工對(duì)考核缺乏理解和認(rèn)同。同時(shí)在考核過(guò)程中缺少績(jī)效輔導(dǎo)和反饋的環(huán)節(jié)，員工無(wú)法知道自身在工作中的不足和需要改進(jìn)之處。
考核結(jié)果反饋不及時(shí)使員工不清楚工作努力的方向，無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)和提高。因此，S行在構(gòu)建新的考核模式的過(guò)程中，有必要讓員工更多、更主動(dòng)地參與到績(jī)效考核全過(guò)程中來(lái)，幫助員工全面理解和把握考核的目標(biāo)，切實(shí)提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛力，不斷提升其工作績(jī)效。
由于目前銀行采用的績(jī)效考核方式以KPI方法為主，在指標(biāo)設(shè)置上主要對(duì)以效益、資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)規(guī)模為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)非常重視，而對(duì)非財(cái)務(wù)類指標(biāo)（如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)）關(guān)注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類和員工發(fā)展類四類指標(biāo)指標(biāo)，才能較為全面地反映銀行最終的經(jīng)營(yíng)成果，將銀行的長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效、銀行的效益與員工的業(yè)績(jī)協(xié)調(diào)在一起。
三、對(duì)目前商業(yè)銀行績(jī)效考核的建議
隨著銀行業(yè)的發(fā)展，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始向扁平化發(fā)展，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐漸開(kāi)始出現(xiàn)。單純以靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的KPI考核體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)環(huán)境的變化，這時(shí)S行在內(nèi)的各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行需要一種動(dòng)態(tài)的考核制度來(lái)幫助提高管理績(jī)效，應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從而實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的引入是解決目前績(jī)效考核問(wèn)題的積極探索。平衡計(jì)分卡是將家具企業(yè)的多元目標(biāo)總結(jié)為可計(jì)量的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)方面，對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了全面的考核。當(dāng)家具企業(yè)的績(jī)效考核以平衡計(jì)分卡為核心時(shí)，家具企業(yè)既可以從財(cái)務(wù)方面控制業(yè)務(wù)過(guò)程，還可以結(jié)合其他三個(gè)方面做出短期計(jì)劃，監(jiān)督短期行為效果，利用最終的績(jī)效考核結(jié)果向家具企業(yè)最高管理者提供決策信息，并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。
強(qiáng)調(diào)了所考察的4個(gè)指標(biāo)之間的平衡是平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)上與其他績(jī)效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。在考核內(nèi)部員工及部門負(fù)責(zé)人的同時(shí)也涉及到組織外部的利益相關(guān)者。從考核性質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)了定性與定量的平衡。通過(guò)定性指標(biāo)的引入，確定其與定量指標(biāo)之間的關(guān)系，彌補(bǔ)了單純依靠某個(gè)單一指標(biāo)的不足。從考核時(shí)期上，實(shí)現(xiàn)了短期與長(zhǎng)期的平衡。以前忽視對(duì)有助于家具企業(yè)成長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)的關(guān)注，只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)容易產(chǎn)生為了達(dá)到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計(jì)分卡能夠使家具企業(yè)及時(shí)修改并調(diào)整戰(zhàn)略，避免了我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)階段績(jī)效考核不全面且與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)狀。
商業(yè)銀行作為家具企業(yè)資金融通業(yè)務(wù)的主要提供者，面對(duì)撲面而來(lái)的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，其既有的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作模式受到了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。從而我國(guó)商業(yè)銀行戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系應(yīng)以財(cái)務(wù)層面績(jī)效考核為基本點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為標(biāo)尺，重點(diǎn)考察商業(yè)銀行的盈利能力。同時(shí)以創(chuàng)新為核心，將平衡計(jì)分卡的方法與我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核現(xiàn)狀相結(jié)合，使平衡計(jì)分卡的方法得以在原有基礎(chǔ)上得以延伸，總結(jié)出一種既適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、符合商業(yè)銀行的管理制度，又可以全面具體的體現(xiàn)員工工作績(jī)效水平的考核方法。
（作者單位：錫林郭勒盟公安局互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控中心）
責(zé)任編輯：張莉莉
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考核指標(biāo)值設(shè)定過(guò)高，難以完成指標(biāo)任務(wù)。S銀行對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)任務(wù)重，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)要求、資產(chǎn)質(zhì)量方面，這是當(dāng)前考核指標(biāo)中最重要的問(wèn)題。一方面，國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內(nèi)消耗大量的歷史不良資產(chǎn)。因此，省分行下達(dá)到S行的考核指標(biāo)每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現(xiàn)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，往往下達(dá)到S行的指標(biāo)任務(wù)總和超過(guò)了省分行的設(shè)定值。
考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。S行的考核指標(biāo)單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒(méi)有具體的財(cái)務(wù)類指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，對(duì)他們的考核主要采取定性的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如能力素質(zhì)、職業(yè)操守等指標(biāo)。這些指標(biāo)相對(duì)比較單一和籠統(tǒng)，在實(shí)踐中難操作，無(wú)法適應(yīng)對(duì)這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過(guò)程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質(zhì)的員工設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，從而適應(yīng)銀行內(nèi)所有部門和員工的要求。
考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理主要體現(xiàn)在注重工作業(yè)績(jī)，而對(duì)內(nèi)控管理及員工的自身發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)重視不夠，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)中經(jīng)營(yíng)成果類指標(biāo)的權(quán)重值設(shè)置較高，內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重值較低。在S行對(duì)部門的考核中，我們就可以看出其僅對(duì)為銀行創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行考核，發(fā)放與員工績(jī)效相當(dāng)?shù)募?lì)工資，這說(shuō)明銀行都相對(duì)忽略了通過(guò)考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的引導(dǎo)作用來(lái)加強(qiáng)內(nèi)控管理。銀行業(yè)作為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，需要注重內(nèi)部控制，切實(shí)防范金融風(fēng)險(xiǎn)。因此要合理設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重，區(qū)分不同指標(biāo)的相對(duì)重要程度，找出經(jīng)營(yíng)成果類指標(biāo)和內(nèi)控管理類指標(biāo)的權(quán)重平衡點(diǎn)，既能促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展，又可以有效預(yù)防、化解各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（三）考核方法簡(jiǎn)單且結(jié)果運(yùn)用單一
從S行考核指標(biāo)體系的劃分中可以看出，當(dāng)前銀行的人力資源績(jī)效考核制度存在考核內(nèi)容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現(xiàn)象廣泛存在于當(dāng)今銀行的考核制度中。考核缺乏針對(duì)性，不同的崗位考核指標(biāo)相同，部門差異無(wú)法體現(xiàn)。S銀行現(xiàn)有員工績(jī)效考核雖然是按3個(gè)階層劃分，即由省行對(duì)分行的考核、分行對(duì)部門的考核、部門對(duì)員工的考核進(jìn)行的，但不同部門同一級(jí)別的人員使用相同的考核測(cè)評(píng)表，沒(méi)有對(duì)考核內(nèi)容的指標(biāo)進(jìn)行具體的區(qū)分、細(xì)化，沒(méi)有與被考核者的工作內(nèi)容相結(jié)合，部門及崗位之間的差異無(wú)法體現(xiàn)，從而使不同部門員工間的考核結(jié)果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績(jī)效考核過(guò)程中另一個(gè)容易被忽略的關(guān)鍵點(diǎn)在于缺少對(duì)考核結(jié)果的嚴(yán)格監(jiān)督與正確評(píng)估。在整個(gè)考核中，高層管理者或是部門直接領(lǐng)導(dǎo)通常作為考核者，而這些直屬上司往往會(huì)在績(jī)效考評(píng)中摻雜自己對(duì)員工的一些個(gè)人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結(jié)果；結(jié)果大多僅僅是考核者個(gè)人意愿的體現(xiàn)，員工的工作能力通常沒(méi)有充分的時(shí)間被考核者所熟悉了解且考核系統(tǒng)不夠嚴(yán)肅、連續(xù)；加之考核評(píng)估體系不完善，考核者自身也沒(méi)有所需的動(dòng)力、能力做出正確有效的評(píng)估，使得考核的結(jié)果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無(wú)法知道考核者對(duì)自身的評(píng)估情況；再者因?yàn)榭己苏弑旧硪膊荒苷嬲钊肜斫饪?jī)效考核的目標(biāo)和意義所在，也沒(méi)有能力將評(píng)估結(jié)果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現(xiàn)公平與公正，考核結(jié)果很難使被考核者信服，對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理分配員工績(jī)效工資可取的價(jià)值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績(jī)效考核中普遍存在的問(wèn)題。在制定考核計(jì)劃時(shí)，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見(jiàn)的過(guò)程，造成很多一線員工對(duì)現(xiàn)行的考核體系不了解，簡(jiǎn)單地將績(jī)效考核理解為完成上級(jí)行或上級(jí)部門下達(dá)任務(wù)的手段和工具，將考核單純的看成薪資發(fā)放和職位晉升的數(shù)字依據(jù)，這使員工對(duì)考核缺乏理解和認(rèn)同。同時(shí)在考核過(guò)程中缺少績(jī)效輔導(dǎo)和反饋的環(huán)節(jié)，員工無(wú)法知道自身在工作中的不足和需要改進(jìn)之處。
考核結(jié)果反饋不及時(shí)使員工不清楚工作努力的方向，無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)和提高。因此，S行在構(gòu)建新的考核模式的過(guò)程中，有必要讓員工更多、更主動(dòng)地參與到績(jī)效考核全過(guò)程中來(lái)，幫助員工全面理解和把握考核的目標(biāo)，切實(shí)提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛力，不斷提升其工作績(jī)效。
由于目前銀行采用的績(jī)效考核方式以KPI方法為主，在指標(biāo)設(shè)置上主要對(duì)以效益、資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)規(guī)模為主的三大類財(cái)務(wù)指標(biāo)非常重視，而對(duì)非財(cái)務(wù)類指標(biāo)（如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)）關(guān)注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類和員工發(fā)展類四類指標(biāo)指標(biāo)，才能較為全面地反映銀行最終的經(jīng)營(yíng)成果，將銀行的長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效、銀行的效益與員工的業(yè)績(jī)協(xié)調(diào)在一起。
三、對(duì)目前商業(yè)銀行績(jī)效考核的建議
隨著銀行業(yè)的發(fā)展，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始向扁平化發(fā)展，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐漸開(kāi)始出現(xiàn)。單純以靜態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的KPI考核體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)環(huán)境的變化，這時(shí)S行在內(nèi)的各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行需要一種動(dòng)態(tài)的考核制度來(lái)幫助提高管理績(jī)效，應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從而實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的引入是解決目前績(jī)效考核問(wèn)題的積極探索。平衡計(jì)分卡是將家具企業(yè)的多元目標(biāo)總結(jié)為可計(jì)量的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)方面，對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了全面的考核。當(dāng)家具企業(yè)的績(jī)效考核以平衡計(jì)分卡為核心時(shí)，家具企業(yè)既可以從財(cái)務(wù)方面控制業(yè)務(wù)過(guò)程，還可以結(jié)合其他三個(gè)方面做出短期計(jì)劃，監(jiān)督短期行為效果，利用最終的績(jī)效考核結(jié)果向家具企業(yè)最高管理者提供決策信息，并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。
強(qiáng)調(diào)了所考察的4個(gè)指標(biāo)之間的平衡是平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)上與其他績(jī)效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。在考核內(nèi)部員工及部門負(fù)責(zé)人的同時(shí)也涉及到組織外部的利益相關(guān)者。從考核性質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)了定性與定量的平衡。通過(guò)定性指標(biāo)的引入，確定其與定量指標(biāo)之間的關(guān)系，彌補(bǔ)了單純依靠某個(gè)單一指標(biāo)的不足。從考核時(shí)期上，實(shí)現(xiàn)了短期與長(zhǎng)期的平衡。以前忽視對(duì)有助于家具企業(yè)成長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)的關(guān)注，只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)容易產(chǎn)生為了達(dá)到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計(jì)分卡能夠使家具企業(yè)及時(shí)修改并調(diào)整戰(zhàn)略，避免了我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)階段績(jī)效考核不全面且與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)狀。
商業(yè)銀行作為家具企業(yè)資金融通業(yè)務(wù)的主要提供者，面對(duì)撲面而來(lái)的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，其既有的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作模式受到了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。從而我國(guó)商業(yè)銀行戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系應(yīng)以財(cái)務(wù)層面績(jī)效考核為基本點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為標(biāo)尺，重點(diǎn)考察商業(yè)銀行的盈利能力。同時(shí)以創(chuàng)新為核心，將平衡計(jì)分卡的方法與我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核現(xiàn)狀相結(jié)合，使平衡計(jì)分卡的方法得以在原有基礎(chǔ)上得以延伸，總結(jié)出一種既適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、符合商業(yè)銀行的管理制度，又可以全面具體的體現(xiàn)員工工作績(jī)效水平的考核方法。
（作者單位：錫林郭勒盟公安局互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控中心）
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