摘 要：在家具企業戰略管理課程教學中，案例教學是必須的。案例教學的內容非常豐富，方式也多種多樣。不同方式在課堂教學中的地位不同，取得的教學效果也有差異。教師應根據具體情況選擇合適方式。
關鍵詞：《家具企業戰略管理》；案例教學；方法
中圖分類號：G642.421 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）04-0289-02
家具企業戰略管理是一門應用型課程，注重培養學生分析問題和解決問題的能力。其案例教學主要以家具企業的戰略問題為核心，為學生創造一個仿真環境，使學生在課堂就能接觸到實際問題，學會在復雜條件下利用所學理論解決實際問題。其案例教學可通過以下方法進行。
一、理論+案例+理論
教師先講授部分概念和理論，然后利用這些概念和理論分析典型案例，最后結合案例分析再闡釋理論。在校大學生社會閱歷不夠豐富，對社會實際缺乏了解，教師在講解概念和相關理論時，可穿插案例解釋抽象的概念和原理以便于學生理解。如在講述什么是戰略時，可先對其涵義進行理論剖析，然后通過典型案例作進一步闡釋。最后再進入下一知識點的剖析。這樣既能引起學生的興趣，又開拓了學生的視野，讓學生更容易理解其涵義。
案例：“隆中對”與天下三分的戰略。
《三國演義》第 38回“定三分隆中決策，戰長江孫氏報仇”詳細、生動地描寫了劉、關、張三顧茅廬，請諸葛亮出山的情景。當諸葛亮聞知劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻出自己的謀略。這就是歷史上有名的“隆中對”。諸葛亮先對曹、孫、劉三方的實力作了分析，接著提出了謀略。
1.曹操——地位無法動搖。“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。”
2.孫權——根基牢固，應作為盟友。“孫權據有江東，已歷三世，國險而民富，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。”
3.劉備——皇室身份具有號召力，善于收羅人才。“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。”“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”
二、案例+理論
在講解某一理論前，先引入案例，使學生獲得一些感性認識后，再講授與案例有關的理論。如在講解成本領先戰略前，引入格蘭仕成本領先戰略的實例。通過此案例，讓學生從中獲得什么是成本領先戰略的感性認識，再進一步引出成本領先戰略的內涵、戰略價值和戰略風險等理論知識。
案例：格蘭仕的成本領先戰略
格蘭仕的特點在于它一直宣稱要做家電業的“世界制造中心”，鐘情于給國際知名家電品牌做 OEM，其總體思路非常明確，目標是以規模和成本優勢來整合家電行業。1996 年，格蘭仕將微波爐在國內的售價一次性下調 40%，結果銷量立刻從上年的 20 萬臺猛增至 65 萬臺，最高時，國際市場占有率達 40%，國內市場占有率達70%，確立了在微（光）波爐行業的霸主地位。之后格蘭仕大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰。“殺敵一千，自傷八百”，價格戰被認為是兩敗俱傷的初級競爭手段，國內彩電行業的價格戰就是明證。格蘭仕價格戰是在規模前提下的價格戰，每當規模上一個臺階，就大幅下調產品價格。比如當規模達到 300 萬臺時，就把出廠價降到 200 萬臺規模家具企業的成本價以下，使規模在200 萬以下的家具企業難以承受。通過此策略，格蘭仕樹起一道門檻，要想進入此行業，就要投巨資達到更大的規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就要虧損。國外許多著名家電家具企業都逐漸認識到，格蘭仕的生產規模使其構建起價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，不如將生產環節外包給格蘭仕。
三、理論+案例
完成課程理論內容后可將剩余時間全部用于案例分析。如在運用SWOT法分析家具企業內外環境時，可將課堂剩下時間用于討論沃爾瑪的 SWOT ，或讓學生對自身進行 SWOT 分析等，使學生進一步理解和鞏固理論知識。
案例：沃爾瑪的SWOT分析
1.優勢（Strengths）。沃爾瑪的銷售額近年來有明顯增長，在全球范圍內迅速擴張（如它收購了英國的零售商 AS-DA）。其核心競爭力是先進的信息技術所支持的國際化物流系統。如該系統可清晰了解到每件商品在全球范圍內每間賣場的運輸、銷售、儲存等信息。信息技術也加強了沃爾瑪高效的采購過程，其一個焦點戰略是人力資源開發和管理，優秀的人才是沃爾瑪成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入大量時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。
2.劣勢（Weaknesses）。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但巨量的拓展業務，可能導致對某些領域的控制不夠。其商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，在適應性上比起專注于某一領域的對手存在劣勢。
3.機會（Opportunities）。采取收購、合并或戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或大中華區等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在數量有限的發達國家和發展中國家的大城市。因此，繼續拓展市場（如中國、印度）可帶來大量機會。沃爾瑪可通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可使過去僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會在于對現有大型超市戰略的堅持。
4.威脅（ Threats ）。沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪的全球化戰略可能在其業務國家遇到政治問題。多種消費品成本下降，原因為制造成本的降低，主要原因是生產外包趨向世界上低成本地區，并在一些領域內造成通貨緊縮，惡性價格競爭是一個威脅。
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關鍵詞：《家具企業戰略管理》；案例教學；方法
中圖分類號：G642.421 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）04-0289-02
家具企業戰略管理是一門應用型課程，注重培養學生分析問題和解決問題的能力。其案例教學主要以家具企業的戰略問題為核心，為學生創造一個仿真環境，使學生在課堂就能接觸到實際問題，學會在復雜條件下利用所學理論解決實際問題。其案例教學可通過以下方法進行。
一、理論+案例+理論
教師先講授部分概念和理論，然后利用這些概念和理論分析典型案例，最后結合案例分析再闡釋理論。在校大學生社會閱歷不夠豐富，對社會實際缺乏了解，教師在講解概念和相關理論時，可穿插案例解釋抽象的概念和原理以便于學生理解。如在講述什么是戰略時，可先對其涵義進行理論剖析，然后通過典型案例作進一步闡釋。最后再進入下一知識點的剖析。這樣既能引起學生的興趣，又開拓了學生的視野，讓學生更容易理解其涵義。
案例：“隆中對”與天下三分的戰略。
《三國演義》第 38回“定三分隆中決策，戰長江孫氏報仇”詳細、生動地描寫了劉、關、張三顧茅廬，請諸葛亮出山的情景。當諸葛亮聞知劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻出自己的謀略。這就是歷史上有名的“隆中對”。諸葛亮先對曹、孫、劉三方的實力作了分析，接著提出了謀略。
1.曹操——地位無法動搖。“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。”
2.孫權——根基牢固，應作為盟友。“孫權據有江東，已歷三世，國險而民富，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。”
3.劉備——皇室身份具有號召力，善于收羅人才。“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。”“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”
二、案例+理論
在講解某一理論前，先引入案例，使學生獲得一些感性認識后，再講授與案例有關的理論。如在講解成本領先戰略前，引入格蘭仕成本領先戰略的實例。通過此案例，讓學生從中獲得什么是成本領先戰略的感性認識，再進一步引出成本領先戰略的內涵、戰略價值和戰略風險等理論知識。
案例：格蘭仕的成本領先戰略
格蘭仕的特點在于它一直宣稱要做家電業的“世界制造中心”，鐘情于給國際知名家電品牌做 OEM，其總體思路非常明確，目標是以規模和成本優勢來整合家電行業。1996 年，格蘭仕將微波爐在國內的售價一次性下調 40%，結果銷量立刻從上年的 20 萬臺猛增至 65 萬臺，最高時，國際市場占有率達 40%，國內市場占有率達70%，確立了在微（光）波爐行業的霸主地位。之后格蘭仕大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰。“殺敵一千，自傷八百”，價格戰被認為是兩敗俱傷的初級競爭手段，國內彩電行業的價格戰就是明證。格蘭仕價格戰是在規模前提下的價格戰，每當規模上一個臺階，就大幅下調產品價格。比如當規模達到 300 萬臺時，就把出廠價降到 200 萬臺規模家具企業的成本價以下，使規模在200 萬以下的家具企業難以承受。通過此策略，格蘭仕樹起一道門檻，要想進入此行業，就要投巨資達到更大的規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就要虧損。國外許多著名家電家具企業都逐漸認識到，格蘭仕的生產規模使其構建起價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，不如將生產環節外包給格蘭仕。
三、理論+案例
完成課程理論內容后可將剩余時間全部用于案例分析。如在運用SWOT法分析家具企業內外環境時，可將課堂剩下時間用于討論沃爾瑪的 SWOT ，或讓學生對自身進行 SWOT 分析等，使學生進一步理解和鞏固理論知識。
案例：沃爾瑪的SWOT分析
1.優勢（Strengths）。沃爾瑪的銷售額近年來有明顯增長，在全球范圍內迅速擴張（如它收購了英國的零售商 AS-DA）。其核心競爭力是先進的信息技術所支持的國際化物流系統。如該系統可清晰了解到每件商品在全球范圍內每間賣場的運輸、銷售、儲存等信息。信息技術也加強了沃爾瑪高效的采購過程，其一個焦點戰略是人力資源開發和管理，優秀的人才是沃爾瑪成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入大量時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。
2.劣勢（Weaknesses）。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但巨量的拓展業務，可能導致對某些領域的控制不夠。其商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，在適應性上比起專注于某一領域的對手存在劣勢。
3.機會（Opportunities）。采取收購、合并或戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或大中華區等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在數量有限的發達國家和發展中國家的大城市。因此，繼續拓展市場（如中國、印度）可帶來大量機會。沃爾瑪可通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可使過去僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會在于對現有大型超市戰略的堅持。
4.威脅（ Threats ）。沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪的全球化戰略可能在其業務國家遇到政治問題。多種消費品成本下降，原因為制造成本的降低，主要原因是生產外包趨向世界上低成本地區，并在一些領域內造成通貨緊縮，惡性價格競爭是一個威脅。
