解剖戰(zhàn)略管理
制定戰(zhàn)略是鍛煉家具企業(yè)家精神和從外到內(nèi)的戰(zhàn)略思維的活動。在戰(zhàn)略制定中，管理者所面臨的挑戰(zhàn)是將所制定的戰(zhàn)略同以下外部推動因素緊密連接起來：顧客的偏好、競爭對手最近的財務(wù)行動、最新的技術(shù)能力和新出現(xiàn)的有吸引力的市場機會。王明夫做戰(zhàn)略咨詢，把家具企業(yè)家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。
有著十多年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗的和君咨詢集團董事長王明夫如此感嘆：Strategy Is Amazing！戰(zhàn)略是迷人的，戰(zhàn)略是鬼魅的。
然而戰(zhàn)略的重要性卻是不言自明的，美國著名管理學(xué)家喬爾·羅斯和邁克爾·卡米曾經(jīng)這樣說：“沒有戰(zhàn)略的家具企業(yè)，就像就像一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”
戰(zhàn)略是什么
“戰(zhàn)略”究竟是什么？追根溯源，戰(zhàn)略一詞，源于戰(zhàn)爭，軍事家孫子將戰(zhàn)略視為對戰(zhàn)爭最高層次的決策和把握，崇尚“上兵伐謀”，推崇“運籌帷幄，決勝千里”。
中國本土戰(zhàn)略咨詢專家王志綱這樣概括，戰(zhàn)略是管全局、管根本、管方向、管長遠、管重點的一套方略，可見戰(zhàn)略之重要性。
最詳盡的恐怕是中國草根家具企業(yè)家不了解但學(xué)術(shù)界已將其列為世界排名第一的戰(zhàn)略管理大師，加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）的家具企業(yè)戰(zhàn)略5P理論：從家具企業(yè)未來發(fā)展的視角看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan）；從家具企業(yè)過去發(fā)展的歷程看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；如果從產(chǎn)業(yè)層次看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；從家具企業(yè)層次看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）；而從競爭層面看，戰(zhàn)略又表現(xiàn)為一種計謀（Ploy）。詳述如下：
1、將戰(zhàn)略定義為計劃，是從戰(zhàn)略對行動具有綱領(lǐng)性指導(dǎo)作用這一角度來看。作為計劃，戰(zhàn)略將充分體現(xiàn)出其預(yù)見性和意志性特征，并按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將家具企業(yè)的主要目標、方針政策和經(jīng)營活動結(jié)合成一個縝密整體。
2、戰(zhàn)略是模式，所謂模式，就是解決某類問題的一般方法。當把解決某類問題的方法加以凝煉，升華到理論層次時，模式孕育而生。每種模式都是針對某類問題的恰當解，它來源于對歷史經(jīng)驗和先前事件的回歸分析和有效梳理，尤其是對他人或自身最佳實踐的歸納總結(jié)，具有“后驗性”。
當把戰(zhàn)略視作一種計劃時，其實暗含了一種假設(shè)：即環(huán)境是相對穩(wěn)定的，有關(guān)的環(huán)境變量和其它一些參變量是可以事前預(yù)先設(shè)定的。但在很多情況下，情形并非如此。面對外界突如其來的變化，家具企業(yè)無法做到先知先覺。這時可借用既有模式來應(yīng)對并化解突發(fā)的狀況。
3、戰(zhàn)略是定位：家具企業(yè)戰(zhàn)略不能就家具企業(yè)談家具企業(yè)，而應(yīng)放在一個開放背景下來考察，從中確立家具企業(yè)在其所處環(huán)境中的位置，即市場、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)中的位置。
4、戰(zhàn)略是觀念：戰(zhàn)略作為一種觀念，是為了強調(diào)戰(zhàn)略的抽象性特征。其實質(zhì)為家具企業(yè)高層管理人員的個性對組織績效的影響，該影響涉及家具企業(yè)存在的目的、家具企業(yè)的社會形象、發(fā)展遠景等多方面。
5、戰(zhàn)略是計謀：作為計謀，旨在強調(diào)戰(zhàn)略的競爭性特征，在這種意義下，戰(zhàn)略直接針對競爭者而言。計謀通常指在特定競爭環(huán)境下指導(dǎo)行動的手段和策略，它具有動態(tài)性，即隨著競爭格局的發(fā)展和變化。
彼得·德魯克說：“戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。”
戰(zhàn)略管理五部曲
那么在家具企業(yè)運營中，究竟如何進行“計劃”式、“模式”式、“觀念”、“定位”式和“計謀”式戰(zhàn)略管理呢？學(xué)院派管理學(xué)者阿瑟·湯姆森和斯迪克蘭德將戰(zhàn)略管理分為五步走，可見圖表一：
第一步：建立戰(zhàn)略愿景
建立戰(zhàn)略愿景，提出家具公司的戰(zhàn)略展望，致力于家具公司的未來業(yè)務(wù)組成和家具公司前進的目的地，從而為家具公司提出一個長期的發(fā)展方向，使整個組織對一切行動有目標感。其實就是要規(guī)劃家具公司的業(yè)務(wù)追求路線：建立組織的目的，確立組織的形象，我們?nèi)ネ畏健M入的業(yè)務(wù)是什么？什么樣的顧客需要我們來滿足他們哪些需求？為此要建立什么樣的能力？
身處競爭激烈附加值逐步遞減的家電業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)個性化的客戶需求，六旬董事長張瑞敏卻勇敢提出并建立“海爾人單合一雙贏模式”——“一線員工成為CEO”的戰(zhàn)略愿景，至今已顯示出強大威力，詳見案例篇之《海爾大手術(shù)》。
在進行行業(yè)特性分析，以定位目標客戶群并滿足特定需求時，邁克·波特的“五力模型”最為經(jīng)典。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭程度，既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖表二所示。這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。另可參看工具篇之《零散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略》。
一個家具企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于使家具公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位，保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭作用力，或根據(jù)自己的意愿來影響這五種競爭作用力。
王明夫?qū)?zhàn)略愿景的總結(jié)則為，“搞戰(zhàn)略，最佳的辦法是閱人無數(shù)，與無數(shù)客戶對話、閑聊、漫談、辯論、對抗、吵架、受辱。”
第二步：建立目標體系
將家具公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成家具公司要達到的具體業(yè)績標準，從而使得家具公司進展有一個可以測度的標準。約翰·基恩表示：“家具公司的目標可以集中家具企業(yè)資源，統(tǒng)一家具企業(yè)意志，振奮家具企業(yè)精神，從而指導(dǎo)并激勵家具企業(yè)取得出色業(yè)績，戰(zhàn)略制定者的任務(wù)就在于認定和表明家具企業(yè)的目標。”
與財務(wù)目標體系一樣，戰(zhàn)略目標體系亦極為重要，如果戰(zhàn)略業(yè)績不能反映家具公司不斷提高的競爭力以及家具公司日益強大的市場位置，那么家具公司繼續(xù)產(chǎn)生良好財務(wù)業(yè)績的能力也將受到懷疑。
戰(zhàn)略目標體系包括足夠的市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品革新壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高家具公司在客戶中的聲譽，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢。
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制定戰(zhàn)略是鍛煉家具企業(yè)家精神和從外到內(nèi)的戰(zhàn)略思維的活動。在戰(zhàn)略制定中，管理者所面臨的挑戰(zhàn)是將所制定的戰(zhàn)略同以下外部推動因素緊密連接起來：顧客的偏好、競爭對手最近的財務(wù)行動、最新的技術(shù)能力和新出現(xiàn)的有吸引力的市場機會。王明夫做戰(zhàn)略咨詢，把家具企業(yè)家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。
有著十多年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗的和君咨詢集團董事長王明夫如此感嘆：Strategy Is Amazing！戰(zhàn)略是迷人的，戰(zhàn)略是鬼魅的。
然而戰(zhàn)略的重要性卻是不言自明的，美國著名管理學(xué)家喬爾·羅斯和邁克爾·卡米曾經(jīng)這樣說：“沒有戰(zhàn)略的家具企業(yè)，就像就像一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”
戰(zhàn)略是什么
“戰(zhàn)略”究竟是什么？追根溯源，戰(zhàn)略一詞，源于戰(zhàn)爭，軍事家孫子將戰(zhàn)略視為對戰(zhàn)爭最高層次的決策和把握，崇尚“上兵伐謀”，推崇“運籌帷幄，決勝千里”。
中國本土戰(zhàn)略咨詢專家王志綱這樣概括，戰(zhàn)略是管全局、管根本、管方向、管長遠、管重點的一套方略，可見戰(zhàn)略之重要性。
最詳盡的恐怕是中國草根家具企業(yè)家不了解但學(xué)術(shù)界已將其列為世界排名第一的戰(zhàn)略管理大師，加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）的家具企業(yè)戰(zhàn)略5P理論：從家具企業(yè)未來發(fā)展的視角看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan）；從家具企業(yè)過去發(fā)展的歷程看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；如果從產(chǎn)業(yè)層次看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；從家具企業(yè)層次看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）；而從競爭層面看，戰(zhàn)略又表現(xiàn)為一種計謀（Ploy）。詳述如下：
1、將戰(zhàn)略定義為計劃，是從戰(zhàn)略對行動具有綱領(lǐng)性指導(dǎo)作用這一角度來看。作為計劃，戰(zhàn)略將充分體現(xiàn)出其預(yù)見性和意志性特征，并按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將家具企業(yè)的主要目標、方針政策和經(jīng)營活動結(jié)合成一個縝密整體。
2、戰(zhàn)略是模式，所謂模式，就是解決某類問題的一般方法。當把解決某類問題的方法加以凝煉，升華到理論層次時，模式孕育而生。每種模式都是針對某類問題的恰當解，它來源于對歷史經(jīng)驗和先前事件的回歸分析和有效梳理，尤其是對他人或自身最佳實踐的歸納總結(jié)，具有“后驗性”。
當把戰(zhàn)略視作一種計劃時，其實暗含了一種假設(shè)：即環(huán)境是相對穩(wěn)定的，有關(guān)的環(huán)境變量和其它一些參變量是可以事前預(yù)先設(shè)定的。但在很多情況下，情形并非如此。面對外界突如其來的變化，家具企業(yè)無法做到先知先覺。這時可借用既有模式來應(yīng)對并化解突發(fā)的狀況。
3、戰(zhàn)略是定位：家具企業(yè)戰(zhàn)略不能就家具企業(yè)談家具企業(yè)，而應(yīng)放在一個開放背景下來考察，從中確立家具企業(yè)在其所處環(huán)境中的位置，即市場、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)中的位置。
4、戰(zhàn)略是觀念：戰(zhàn)略作為一種觀念，是為了強調(diào)戰(zhàn)略的抽象性特征。其實質(zhì)為家具企業(yè)高層管理人員的個性對組織績效的影響，該影響涉及家具企業(yè)存在的目的、家具企業(yè)的社會形象、發(fā)展遠景等多方面。
5、戰(zhàn)略是計謀：作為計謀，旨在強調(diào)戰(zhàn)略的競爭性特征，在這種意義下，戰(zhàn)略直接針對競爭者而言。計謀通常指在特定競爭環(huán)境下指導(dǎo)行動的手段和策略，它具有動態(tài)性，即隨著競爭格局的發(fā)展和變化。
彼得·德魯克說：“戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。”
戰(zhàn)略管理五部曲
那么在家具企業(yè)運營中，究竟如何進行“計劃”式、“模式”式、“觀念”、“定位”式和“計謀”式戰(zhàn)略管理呢？學(xué)院派管理學(xué)者阿瑟·湯姆森和斯迪克蘭德將戰(zhàn)略管理分為五步走，可見圖表一：
第一步：建立戰(zhàn)略愿景
建立戰(zhàn)略愿景，提出家具公司的戰(zhàn)略展望，致力于家具公司的未來業(yè)務(wù)組成和家具公司前進的目的地，從而為家具公司提出一個長期的發(fā)展方向，使整個組織對一切行動有目標感。其實就是要規(guī)劃家具公司的業(yè)務(wù)追求路線：建立組織的目的，確立組織的形象，我們?nèi)ネ畏健M入的業(yè)務(wù)是什么？什么樣的顧客需要我們來滿足他們哪些需求？為此要建立什么樣的能力？
身處競爭激烈附加值逐步遞減的家電業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)個性化的客戶需求，六旬董事長張瑞敏卻勇敢提出并建立“海爾人單合一雙贏模式”——“一線員工成為CEO”的戰(zhàn)略愿景，至今已顯示出強大威力，詳見案例篇之《海爾大手術(shù)》。
在進行行業(yè)特性分析，以定位目標客戶群并滿足特定需求時，邁克·波特的“五力模型”最為經(jīng)典。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭程度，既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖表二所示。這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。另可參看工具篇之《零散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略》。
一個家具企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于使家具公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位，保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭作用力，或根據(jù)自己的意愿來影響這五種競爭作用力。
王明夫?qū)?zhàn)略愿景的總結(jié)則為，“搞戰(zhàn)略，最佳的辦法是閱人無數(shù)，與無數(shù)客戶對話、閑聊、漫談、辯論、對抗、吵架、受辱。”
第二步：建立目標體系
將家具公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成家具公司要達到的具體業(yè)績標準，從而使得家具公司進展有一個可以測度的標準。約翰·基恩表示：“家具公司的目標可以集中家具企業(yè)資源，統(tǒng)一家具企業(yè)意志，振奮家具企業(yè)精神，從而指導(dǎo)并激勵家具企業(yè)取得出色業(yè)績，戰(zhàn)略制定者的任務(wù)就在于認定和表明家具企業(yè)的目標。”
與財務(wù)目標體系一樣，戰(zhàn)略目標體系亦極為重要，如果戰(zhàn)略業(yè)績不能反映家具公司不斷提高的競爭力以及家具公司日益強大的市場位置，那么家具公司繼續(xù)產(chǎn)生良好財務(wù)業(yè)績的能力也將受到懷疑。
戰(zhàn)略目標體系包括足夠的市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品革新壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高家具公司在客戶中的聲譽，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢。
