解剖戰略管理
制定戰略是鍛煉家具企業家精神和從外到內的戰略思維的活動。在戰略制定中，管理者所面臨的挑戰是將所制定的戰略同以下外部推動因素緊密連接起來：顧客的偏好、競爭對手最近的財務行動、最新的技術能力和新出現的有吸引力的市場機會。王明夫做戰略咨詢，把家具企業家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。
有著十多年戰略咨詢經驗的和君咨詢集團董事長王明夫如此感嘆：Strategy Is Amazing！戰略是迷人的，戰略是鬼魅的。
然而戰略的重要性卻是不言自明的，美國著名管理學家喬爾·羅斯和邁克爾·卡米曾經這樣說：“沒有戰略的家具企業，就像就像一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”
戰略是什么
“戰略”究竟是什么？追根溯源，戰略一詞，源于戰爭，軍事家孫子將戰略視為對戰爭最高層次的決策和把握，崇尚“上兵伐謀”，推崇“運籌帷幄，決勝千里”。
中國本土戰略咨詢專家王志綱這樣概括，戰略是管全局、管根本、管方向、管長遠、管重點的一套方略，可見戰略之重要性。
最詳盡的恐怕是中國草根家具企業家不了解但學術界已將其列為世界排名第一的戰略管理大師，加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）的家具企業戰略5P理論：從家具企業未來發展的視角看，戰略表現為一種計劃（Plan）；從家具企業過去發展的歷程看，戰略則表現為一種模式（Pattern）；如果從產業層次看，戰略表現為一種定位（Position）；從家具企業層次看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）；而從競爭層面看，戰略又表現為一種計謀（Ploy）。詳述如下：
1、將戰略定義為計劃，是從戰略對行動具有綱領性指導作用這一角度來看。作為計劃，戰略將充分體現出其預見性和意志性特征，并按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將家具企業的主要目標、方針政策和經營活動結合成一個縝密整體。
2、戰略是模式，所謂模式，就是解決某類問題的一般方法。當把解決某類問題的方法加以凝煉，升華到理論層次時，模式孕育而生。每種模式都是針對某類問題的恰當解，它來源于對歷史經驗和先前事件的回歸分析和有效梳理，尤其是對他人或自身最佳實踐的歸納總結，具有“后驗性”。
當把戰略視作一種計劃時，其實暗含了一種假設：即環境是相對穩定的，有關的環境變量和其它一些參變量是可以事前預先設定的。但在很多情況下，情形并非如此。面對外界突如其來的變化，家具企業無法做到先知先覺。這時可借用既有模式來應對并化解突發的狀況。
3、戰略是定位：家具企業戰略不能就家具企業談家具企業，而應放在一個開放背景下來考察，從中確立家具企業在其所處環境中的位置，即市場、行業和產業中的位置。
4、戰略是觀念：戰略作為一種觀念，是為了強調戰略的抽象性特征。其實質為家具企業高層管理人員的個性對組織績效的影響，該影響涉及家具企業存在的目的、家具企業的社會形象、發展遠景等多方面。
5、戰略是計謀：作為計謀，旨在強調戰略的競爭性特征，在這種意義下，戰略直接針對競爭者而言。計謀通常指在特定競爭環境下指導行動的手段和策略，它具有動態性，即隨著競爭格局的發展和變化。
彼得·德魯克說：“戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置�！�
戰略管理五部曲
那么在家具企業運營中，究竟如何進行“計劃”式、“模式”式、“觀念”、“定位”式和“計謀”式戰略管理呢？學院派管理學者阿瑟·湯姆森和斯迪克蘭德將戰略管理分為五步走，可見圖表一：
第一步：建立戰略愿景
建立戰略愿景，提出家具公司的戰略展望，致力于家具公司的未來業務組成和家具公司前進的目的地，從而為家具公司提出一個長期的發展方向，使整個組織對一切行動有目標感。其實就是要規劃家具公司的業務追求路線：建立組織的目的，確立組織的形象，我們去往何方——進入的業務是什么？什么樣的顧客需要我們來滿足他們哪些需求？為此要建立什么樣的能力？
身處競爭激烈附加值逐步遞減的家電業，面對互聯網個性化的客戶需求，六旬董事長張瑞敏卻勇敢提出并建立“海爾人單合一雙贏模式”——“一線員工成為CEO”的戰略愿景，至今已顯示出強大威力，詳見案例篇之《海爾大手術》。
在進行行業特性分析，以定位目標客戶群并滿足特定需求時，邁克·波特的“五力模型”最為經典。一個產業內部競爭程度，既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現有競爭者的行為范圍。一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力，如圖表二所示。這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。另可參看工具篇之《零散產業的競爭戰略》。
一個家具企業的競爭戰略目標在于使家具公司在產業內部處于最佳定位，保衛自己，抗擊五種競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭作用力。
王明夫對建立戰略愿景的總結則為，“搞戰略，最佳的辦法是閱人無數，與無數客戶對話、閑聊、漫談、辯論、對抗、吵架、受辱�！�
第二步：建立目標體系
將家具公司的戰略展望轉換成家具公司要達到的具體業績標準，從而使得家具公司進展有一個可以測度的標準。約翰·基恩表示：“家具公司的目標可以集中家具企業資源，統一家具企業意志，振奮家具企業精神，從而指導并激勵家具企業取得出色業績，戰略制定者的任務就在于認定和表明家具企業的目標�！�
與財務目標體系一樣，戰略目標體系亦極為重要，如果戰略業績不能反映家具公司不斷提高的競爭力以及家具公司日益強大的市場位置，那么家具公司繼續產生良好財務業績的能力也將受到懷疑。
戰略目標體系包括足夠的市場份額、產品質量、客戶服務、產品革新壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高家具公司在客戶中的聲譽，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢。
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制定戰略是鍛煉家具企業家精神和從外到內的戰略思維的活動。在戰略制定中，管理者所面臨的挑戰是將所制定的戰略同以下外部推動因素緊密連接起來：顧客的偏好、競爭對手最近的財務行動、最新的技術能力和新出現的有吸引力的市場機會。王明夫做戰略咨詢，把家具企業家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。
有著十多年戰略咨詢經驗的和君咨詢集團董事長王明夫如此感嘆：Strategy Is Amazing！戰略是迷人的，戰略是鬼魅的。
然而戰略的重要性卻是不言自明的，美國著名管理學家喬爾·羅斯和邁克爾·卡米曾經這樣說：“沒有戰略的家具企業，就像就像一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”
戰略是什么
“戰略”究竟是什么？追根溯源，戰略一詞，源于戰爭，軍事家孫子將戰略視為對戰爭最高層次的決策和把握，崇尚“上兵伐謀”，推崇“運籌帷幄，決勝千里”。
中國本土戰略咨詢專家王志綱這樣概括，戰略是管全局、管根本、管方向、管長遠、管重點的一套方略，可見戰略之重要性。
最詳盡的恐怕是中國草根家具企業家不了解但學術界已將其列為世界排名第一的戰略管理大師，加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）的家具企業戰略5P理論：從家具企業未來發展的視角看，戰略表現為一種計劃（Plan）；從家具企業過去發展的歷程看，戰略則表現為一種模式（Pattern）；如果從產業層次看，戰略表現為一種定位（Position）；從家具企業層次看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）；而從競爭層面看，戰略又表現為一種計謀（Ploy）。詳述如下：
1、將戰略定義為計劃，是從戰略對行動具有綱領性指導作用這一角度來看。作為計劃，戰略將充分體現出其預見性和意志性特征，并按照一定的順序（可以是時間序、空間序或邏輯序等），將家具企業的主要目標、方針政策和經營活動結合成一個縝密整體。
2、戰略是模式，所謂模式，就是解決某類問題的一般方法。當把解決某類問題的方法加以凝煉，升華到理論層次時，模式孕育而生。每種模式都是針對某類問題的恰當解，它來源于對歷史經驗和先前事件的回歸分析和有效梳理，尤其是對他人或自身最佳實踐的歸納總結，具有“后驗性”。
當把戰略視作一種計劃時，其實暗含了一種假設：即環境是相對穩定的，有關的環境變量和其它一些參變量是可以事前預先設定的。但在很多情況下，情形并非如此。面對外界突如其來的變化，家具企業無法做到先知先覺。這時可借用既有模式來應對并化解突發的狀況。
3、戰略是定位：家具企業戰略不能就家具企業談家具企業，而應放在一個開放背景下來考察，從中確立家具企業在其所處環境中的位置，即市場、行業和產業中的位置。
4、戰略是觀念：戰略作為一種觀念，是為了強調戰略的抽象性特征。其實質為家具企業高層管理人員的個性對組織績效的影響，該影響涉及家具企業存在的目的、家具企業的社會形象、發展遠景等多方面。
5、戰略是計謀：作為計謀，旨在強調戰略的競爭性特征，在這種意義下，戰略直接針對競爭者而言。計謀通常指在特定競爭環境下指導行動的手段和策略，它具有動態性，即隨著競爭格局的發展和變化。
彼得·德魯克說：“戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置�！�
戰略管理五部曲
那么在家具企業運營中，究竟如何進行“計劃”式、“模式”式、“觀念”、“定位”式和“計謀”式戰略管理呢？學院派管理學者阿瑟·湯姆森和斯迪克蘭德將戰略管理分為五步走，可見圖表一：
第一步：建立戰略愿景
建立戰略愿景，提出家具公司的戰略展望，致力于家具公司的未來業務組成和家具公司前進的目的地，從而為家具公司提出一個長期的發展方向，使整個組織對一切行動有目標感。其實就是要規劃家具公司的業務追求路線：建立組織的目的，確立組織的形象，我們去往何方——進入的業務是什么？什么樣的顧客需要我們來滿足他們哪些需求？為此要建立什么樣的能力？
身處競爭激烈附加值逐步遞減的家電業，面對互聯網個性化的客戶需求，六旬董事長張瑞敏卻勇敢提出并建立“海爾人單合一雙贏模式”——“一線員工成為CEO”的戰略愿景，至今已顯示出強大威力，詳見案例篇之《海爾大手術》。
在進行行業特性分析，以定位目標客戶群并滿足特定需求時，邁克·波特的“五力模型”最為經典。一個產業內部競爭程度，既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現有競爭者的行為范圍。一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力，如圖表二所示。這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。另可參看工具篇之《零散產業的競爭戰略》。
一個家具企業的競爭戰略目標在于使家具公司在產業內部處于最佳定位，保衛自己，抗擊五種競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭作用力。
王明夫對建立戰略愿景的總結則為，“搞戰略，最佳的辦法是閱人無數，與無數客戶對話、閑聊、漫談、辯論、對抗、吵架、受辱�！�
第二步：建立目標體系
將家具公司的戰略展望轉換成家具公司要達到的具體業績標準，從而使得家具公司進展有一個可以測度的標準。約翰·基恩表示：“家具公司的目標可以集中家具企業資源，統一家具企業意志，振奮家具企業精神，從而指導并激勵家具企業取得出色業績，戰略制定者的任務就在于認定和表明家具企業的目標�！�
與財務目標體系一樣，戰略目標體系亦極為重要，如果戰略業績不能反映家具公司不斷提高的競爭力以及家具公司日益強大的市場位置，那么家具公司繼續產生良好財務業績的能力也將受到懷疑。
戰略目標體系包括足夠的市場份額、產品質量、客戶服務、產品革新壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高家具公司在客戶中的聲譽，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢。
