拿海底撈對店長的考核來說，除了財務指標外，更有戰略性指標：顧客滿意度和員工滿意度，還有創新、后備干部培養等。拿員工滿意度中的“員工激情”來說，總部會不定期對各個分店進行檢查，推行神秘顧客計劃，檢查服務存在的問題。看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長責任。詳見案例篇之《小肥羊PK海底撈》
　　第三步：制定戰略
　　制定戰略，以達到期望后果。制定戰略是鍛煉家具企業家精神和從外到內的戰略思維的活動。在戰略制定中，管理者所面臨的挑戰是將所制定的戰略同以下外部推動因素緊密連接起來：顧客的偏好、競爭對手最近的財務行動、最新的技術能力和新出現的有吸引力的市場機會。
　　如果管理者不具有上成的家具企業家精神，就不去研究趨勢，不去傾聽客戶需求，不去提高家具公司競爭力，不去調整家具公司的活動，將活動瞄準在由市場環境和顧客偏好決定的方向上，家具公司戰略就不能將家具公司現時和未來的環境很好地協調起來。詳見圖表三：影響家具公司戰略抉擇的因素。關于競爭對手的分析詳見工具篇之《戰略規劃制圖法》和《單業務單元類競爭對手分析》。
　　神州數碼控股有限家具公司董事局主席郭為說：“無論是戰略規劃還是實施，搭班子格外重要，而搭班子最核心的是一把手，一把手除了要在戰略上走在前面外，創新主意也來自于他，并且敢于不斷揭露自己的問題。”
　　“像貓兒一樣好奇，虛心好學，求知若渴。努力去了解市場和不斷變化的經濟、人口結構及其他影響你的相關力量。”原電路城CEO艾倫·沃澤爾如此說明戰略規劃習慣。
　　王明夫做戰略咨詢，把家具企業家看做木桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。“第一要素是家具企業家性格，其水準、生命動力、知識結構、個人偏好，甚至私生活，這些都會影響家具公司治理風格及戰略選擇。”
　　制定家具公司戰略時需要回答以下五個“如何”：如何增長業務量？如何滿足客戶？如何超越競爭對手？如何來管理家具公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達到戰略和財務目標？
　　邁克·波特歸納出具有內部一致性的三種基本戰略（可分別使用亦可結合使用），為家具公司發展建立進退有據的競爭地位。詳見圖表四：
　　海底撈是餐飲行業差異化的典范；而雅昌文化則圍繞藝術家這一細分群體實施目標集聚戰略；富士康、格力、格蘭仕則是不折不扣的總成本領先戰略的踐行者。郭為感嘆當年不夠專注，以致失去手機、掌上電腦、電信計費系統等良機。
　　第四步：實施戰略
　　在阿瑟·湯姆森看來，戰略實施執行包含以下八項關鍵任務：1、建立一個能夠成功執行戰略的組織；2、制定預算，將家具公司的資源分配給對家具公司戰略起著關鍵作用的內部活動；3、建立對家具公司戰略起著支持作用的政策和運作程序；4、鼓勵支援、引導他們努力地向家具公司所建立的目標奮斗；5、以達到既定結果為目標，制定獎懲制度；6、營造一種有利于戰略實施和執行的家具公司文化；7、建立信息系統、交流系統和運作系統，使得職員都能始終如一和有效地完成各自的戰略任務；8、將優秀做法和項目制度化，以不斷提高。
　　在家具公司文化方面，艾倫·沃澤爾在領導電路城時，注重營造一種充滿關愛、合乎道德的文化氛圍，讓大家不必擔心犯錯；且鼓勵辯論，吸收不同觀點，讓高級職員和董事會參與公開討論，從中找出最佳解決方案。
　　明茨伯格表示，戰略的目的是降低不確定性，提供一致性（哪怕這是基于臆斷的一致性），從而幫助人們思考，滿足他們內心對秩序的需求，通過集中資源和利用過去的學習經驗，在穩定的條件下提高效率。然而，環境肯定會不穩定，細分市場肯定會消失。一個既定戰略，無論它過去如何有建設性，如何有效率，都將立刻成為一種負擔。戰略作為一種心智模式，可能讓組織失明，無視于自身的守舊過時。所以，及時評價業績，采取矯正性措施十分必要。
　　第五步：評價業績，監測新的發展情況，采取矯正性調整措施
　　對此，郭為的體會是，“做領導的一項重要工作，就是把握節奏，要和團隊不斷根據計劃對標進度，若未達到目標，要分析為什么；若達到了，要看整個過程是否每個環節都達到目標，最后達到目標是必然還是偶然，成功因素是什么，不成功因素又是什么？同時還要總結達成目標的方法論。”
　　阿瑟·湯姆森說明，管理層必須能夠駕馭家具公司的整個局勢，從而判斷家具公司內部事情的進展程度，并密切關注外部的發展情況。家具公司往往要采取以下行動：修訂預算、改變政策、組織重建、人事變動、重新設計和執行活動、改造家具公司文化和變革工薪制度等等。成功的戰略實施永遠是組織學習的結果。