【摘 要】本文運用價值鏈分析法來考察家具企業成本，分析家具企業成本行為的結構性影響因素，并且通過控制各種影響成本因素來重構家具企業價值鏈，從而降低成本，贏得競爭中的成本優勢。
　　【關鍵詞】家具企業成本管理；價值鏈
　　所謂價值鏈即由家具企業的一系列價值行為而組成的一環扣一環的鏈，如影響家具企業成本的因素是由供應、生產、銷售等一環扣一環的價值行為而組成。價值鏈理論認為這些價值行為不是獨立存在的，而是相互作用，相互影響的。應用在成本管理中，就應從價值鏈角度系統分析家具企業成本行為的結構性影響因素，并且通過控制各種影響成本因素或重構家具企業價值鏈，從而降低家具企業成本，獲得成本優勢。本人試圖就具體應用做些探討。
　　一、用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動
　　家具企業的價值活動可以分為五種主要活動包括：（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。
　　四種輔助性活動包括：（1）采購活動，指購買用于家具企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）家具企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。
　　家具企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：（1）直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保家具企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在家具企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視。
　　二、影響家具企業成本的結構性因素
　　結合管理學、財務管理學、生產管理學、家具市場營銷學等學科的基礎理論，以及眾多家具企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本結構性的因素。（1）家具企業規模選擇：規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的培植比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。家具企業要把規模調整到恰當的程度，以取得近可能低的成本。（2）級差地租效應：地理位置顯然是影響家具企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了家具企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通信、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的家具企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。家具企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說家具企業在這方面無所作為。家具企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。（3）學習知識效應：家具企業進入某一產業后，隨著時間的推移，家具企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是家具企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使家具企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使家具企業喪失成本優勢的持久性。（4）生產能力的利用程度：家具企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過家具企業生產和營銷策略的選擇而置于家具企業自身控制之下。家具企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了家具企業成本削減或增加的合理程度。（5）整合和聯系：整合問題涉及到家具企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使家具企業經營方向向縱深化發展，但會造成家具企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反映遲鈍；而過多的外購，會使家具企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于家具企業降低成本。適當的利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使家具企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。家具企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于家具企業戰略。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。
　　三、以家具企業價值鏈來歸集和分攤成本
　　家具企業每項價值活動的成本包括：（1）外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品。（2）人力資源成本：家具企業為獲得重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等）人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失）。（3）資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（家具企業開辦注冊等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。
　　在成本管理中，家具企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本分布，從而找出可以改善成本的突破口。如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對起使用影響較大的活動中去。通常采用三種分攤方法：（1）當成本與家具企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；（2）雖不能直接認定關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；（3）既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代家具企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。