四、尋求成本優勢的戰略途徑
　　圖1 家具企業規模選擇
　　1.控制影響成本的結構性因素。（1）選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大家具企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求為Q2時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前以發展為165家，成本利潤率達12%。（2）控制地理位置因素。此因素在家具企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。（3）學習知識管理。學習曲線效應使得家具企業加強學習管理成為必須。家具企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網絡效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產權。家具企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定的前瞻性。（4）均衡生產作業和調節市場需求波動。家具企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產作業控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控制法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭這擠到需求波動大的細分市場。（5）識別聯系和恰當整合。價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，家具企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如家具企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備減低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的，聯想電腦家具公司在廣東惠州開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。
　　2.再造價值鏈。重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等于改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，家具企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產品）整合等。例如日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，單進展甚微，后在上海搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。
　　綜上所述，在家具企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在于，認真分析和認定影響成本的結構性因素，并且通過控制各種影響成本因素來重構家具企業價值鏈，從而降低成本贏得競爭中的成本優勢。