摘要：中小型家具企業是我國國民經濟的重要組成部分，也是最具活力的部分，需要大力發展與扶持；人力資源戰略是目前人力資源管理研究的前沿問題，它改變了傳統人力資源管理工作的事務性特征，它使我們從戰略的高度重新審視人力資源管理工作，并把人力資源管理整合到家具企業戰略體系中。本文基于人力資源管理戰略的角度對中小型家具企業進行分析，力求實現家具企業的可持續發展。
　　關鍵詞：人力資源管理戰略 中小型家具企業
　　在二十一世紀的今天，和平與發展仍是主流，在新科技與全球化浪潮的推動下，國與國、家具企業與家具企業間的競爭日益白熱化。談競爭就要講競爭力，競爭力體現在哪里，從何而來？“競爭力→產品與服務競爭力→科技競爭力→科技人才競爭力”以上這個公式給了我們最好的答案。在諸多管理學科中，人力資源管理是最直接面對“人”的學科，其作用和地位就顯得尤為突出了。近幾年的人力資源管理研究中，“人力資源戰略”逐漸成為一個比較前沿的課題，它改變了傳統的人力資源管理模式，在人力資源活動中引進了戰略思維，把人力資源戰略與家具企業整體戰略有機地結合在一起，傳統的事務型人力資源工作被提升到戰略的高度。
　　1 中小型家具企業的界定
　　家具企業規模的界定涉及三個基本評價指標：一個是資產額，一個是就業人數，一個是交稅額。但是在不同的國家有不同的規定，例如：在美國沒有中小家具企業的劃分，只有大型家具企業和小家具企業，小家具企業就業人數是在500人以下；在歐盟是250人以下；日本則規定資本額在一億日元以下，或者使用職工人數在300人以下，就是小家具企業。
　　2 人力資源管理戰略的涵義
　　1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984 年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。
　　戰略性人力資源管理（SHRM）是指家具企業應該根據家具企業戰略發展的需要進行與之相匹配的人力資源管理，它是現代家具企業戰略管理中的一項重要內容，其職能就是根據家具企業的戰略需要進行人員的招募、考核、培養、開發和任用，其目的是使用恰當的人去充實家具公司組織結構中的各項職能，從而不斷適應和推進家具公司戰略的實施。
　　戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。
　　戰略性人力資源配置的核心任務就是要基于家具公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足家具公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。
　　3 中小型家具企業人力資源管理戰略現狀分析研究
　　3.1 中小型家具企業人力資源管理實踐中所存在的主要問題
　　目前我國中小型家具企業的人力資源管理實踐中存在許多問題，具體體現在以下五個方面：
　　①缺乏科學的人力資源戰略與規劃；
　　②缺乏培訓體系，輕視人力資本投入；
　　③缺乏有效的薪酬與激勵機制；
　　④缺乏完善的績效考評體系；
　　⑤人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低。
　　3.2 對中小型家具企業人力資源管理實踐中存在問題的分析
　　對以上存在的這些問題，我們不妨在總結和歸納前面研究的基礎上，進行一個更深入的分析。
　　3.2.1 缺乏科學的人力資源戰略與規劃
　　為了滿足消費者的需求，對于中小型家具企業的管理者來說，要不斷提升自身的綜合素質。隨著市場競爭的不斷加劇，家具企業管理者對人力資源有了更為全面的認識和理解，并且在家具企業發展過程中，人力資源管理的重要性逐漸被家具企業的管理者所認識。為了實現家具企業的快速發展，家具企業的管理者開始著手建立和完善家具企業的人力資源規劃。同時，家具企業為了徹底擺脫“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的管理模式，許多家具企業的管理者通過聘請專業的咨詢機構對家具企業戰略規劃以及人力資源規劃進行診斷。從這點來看，人力資源管理重要性在家具企業的認同感中，逐漸從意識向實際進行轉變。通常情況下，意識與實際操作往往存在比較大的差異，在一定程度上導致家具企業戰略規劃與人力資源戰略兩者之間不匹配。當前，在人力資源管理中，制訂科學的人力資源戰略成為重點和難點。在對家具企業進行管理的過程中，通過制度照抄照搬的模式對家具企業進行管理，早已不能滿足家具企業的實際發展需要。在管理的過程中，管理的隨意化、缺乏科學性等弊端逐漸成為家具企業發展的瓶頸。雖然大多數家具企業廣泛認可，并接受以人為中心的管理理念，但是，在實際的實施過程中，混淆了“人情”與“人性”。
　　3.2.2 缺乏培訓體系，輕視人力資本投入
　　中小型家具企業缺乏規范的人員培訓體系。他們最多只進行淺層次的上崗培訓，少有人才的發展培訓。主要原因：第一是這類家具企業人才流動率高，家具企業不愿成為別人的“人才培訓中心”。第二是家具企業規模小，人才培訓也就無從抓起。
　　受家具企業經營規模、培訓經費的影響和制約，家具企業難以確保培訓的場所和時間，師徒之間的“傳幫帶”成為中小家具企業主要的培訓方式，培訓的內容往往側重于家具企業的應急需要。許多家具企業為了實現家具企業的快速增長，盲目追求短期效益，同直接招聘的成本相比，許多家具企業認為人才培養的成本過高，同時也普遍地認為人才培養的技術含量越高，人才流失越嚴重，所以在人才培養方面，他們持消極的態度，在一定程度上造成了人力資源的貶值。
　　3.2.3 缺乏有效的薪酬與激勵機制
　　許多中小型家具企業在收入分配機制上仍沿用傳統方式，沒有形成新的機制。這主要表現在三個方面：第一是分配機制沒有創新，按勞分配與按生產要素分配相結合的機制沒有形成。第二是激勵內容過于單一，常以金錢激勵為主，少有其他一些精神方面的激勵，對年輕員工來說，除了物質利益外，還追求一種自我認同感，即得到他人的認同、尊重，得到社會的認同。第三是單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。
　　3.2.4 缺乏完善的績效考評體系
　　絕大部分中小型家具企業中，缺乏完善的績效考評體系。在進行績效考評時，往往以業績為主，很少考慮其他一些因素。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵。
　　家具企業通過物質的方式對員工進行激勵時，因為缺乏相應的考核評估體系，在分配的過程中，更多地融入了主管的個人感情，缺乏合理的分配依據，在一定程度上致使分配不合理，家具企業花在員工方面的費用卻收不到預期的激勵效果。有些家具企業承諾對員工進行物質激勵，甚至簽訂了相應的獎勵合同，但是在兌現的過程中卻打了折扣，員工繼續工作的積極性和主動性受到打擊，進而傷害了員工對家具企業的感情，領導的威信也遺失殆盡。
　　3.2.5 人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低
　　在人力資源管理機構設置和人員配備方面，中小家具企業缺乏科學性、合理性，通常情況下，人力資源管理工作由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任，專職的人力資源管理人員在數量方面比較少，分工不明確，并且沒有受過專業的訓練，其日常工作還停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等管理中，是典型的“靜態”人事管理。
　　所以，中小型家具企業必須根據自身的條件和客觀環境，不斷地解決這些發展中的矛盾，因時制宜，采取不同的人力資源戰略，才有可能實現家具企業健康和可持續發展。
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　　作者簡介：邢小麗（1980-），女，海南文昌人，經濟學講師，高級人力資源管理師，管理學碩士研究生，瓊臺師范高等專科學校旅游管理系學工辦主任，研究方向：人力資源管理和現代禮儀。