青春期家具企業雖然度過了創業期的艱難，但卻更加錯不起，也栽不起。
應對創業期危機，主要靠創業者個人或幾個合伙人。但到了青春期，家具企業的規模、品牌及有關方面的積累達到一定程度，肩負了很大的社會責任，有太多的社會關聯和社會影響，因此不允許犯顛覆性的錯誤。
不可避免的脆弱
雖然在青春期家具企業里，都設立了貌似預防風險的機構，但應對危機的機制及系統其實還很薄弱。一旦危機爆發，應對不及時，會造成非常大的負面影響。尤其在互聯網高度發達，自媒體誕生、媒體傳播泛濫的時代，稍微一猶豫或不慎，就會造成顛覆性的損失，讓家具企業陷入致命的危機。
關鍵還是人。青春期的合伙創業者，已經不是最初創業時的合伙創業者，這時，大家都積累了一定的財富及資源，且積累了一定的創業能力，組織內部也有相對明確的分工，部分利益團體已然形成，更何況年齡至少也步入了中年，創業者的心態和需求也發生了很大的變化。因此，一旦出現顛覆性的危機，合伙人之間很有可能相互埋怨，互相指責，推諉責任，導致不信任加劇，這樣就由具體的事件危機演變為創業合伙人的分家危機，家具企業就有可能四分五裂。
家具企業到了青春期為什么還沒有建立健全的應對危機的機制和系統呢？家具企業創業前四五年，是解決生存問題；而五到十年，主要解決成長問題；十年到十四五年，重點解決跨區域、跨行業規模化發展問題。雖然在過程中家具企業開始注重內部的管理問題，包括風險防范問題、應對危機的機制問題，但還遠遠沒有提到最重要的議事日程上。因此，應對危機機制雖有提及，但沒有真正地建立應對危機的機制及系統。所以，在青春期家具企業發展的階段就必須要建立應對危機的應變機制和系統。
大禍并非從天而降
家具企業本身產生一系列的問題，很多本不是什么大事，但隨著家具企業規模的擴大，管理層級的增多，管理半徑的加長，問題信息的傳遞失真度就會提高，就很有可能變成大事，甚至大禍。這主要是基于家具企業長期積累的激勵機制、考核機制、個人或局部利益、責任心等出了問題，導致有些基層一線信息，看似很不起眼，而被壓制或失真傳遞，長期積累造成了災難性危機。
比如，近年來因航班延誤屢屢發生暴力沖突。按理說，飛機延誤是很常見的事情，但為什么卻鬧成了大事？就是因為有關工作人員，要么不理睬、要么敷衍應付，要么編造謊話，對乘客的情緒不安撫疏導，反而激化了矛盾，導致危機的爆發，進而媒體聲討。好在這些大型航空家具公司都是國有的，有恃無恐；但如果事發航空家具公司都是民營家具企業的話，就會帶來更大的麻煩和危機。曾經知名的民營家具企業三株、秦池等家具企業便是突發危機后未能及時有效處理，導致了家具企業一蹶不振的命運。
如何建立危機應變機制？
既然危機的發生不可避免，對突如其來的危機，家具企業就要有一整套的應變機制，在危機發生的第一時間啟動危機應變機制，確保家具企業度過危機。
第一，從生死的高度去認識
家具企業規模越大，應變起來越困難，創業者對組織的影響力越有限。因此，必須從根本上認識到提升整個組織面對危機的應變能力，才是解決危機的根本。千萬不要以為，應對危機是公關部的事情。這是家具公司整體的事情，是牽一發而動全身的。家具企業組織的每個毛細血管、每個細胞都有可能感染病毒，爆發癌癥危機，甚至導致家具企業死亡。有此清醒認識，才能重視應變機制的建立，才知道如何構建危機應變系統。
第二，建立應變機制及系統
很多家具企業認為，危機公關是公關部的事情。其實，問題并不是從公關部來的，而往往是從距離總部最遠、距離客戶最近的地方來的。所以，應變系統首先應在問題產生的地方，去建立信息采集點。每個可能產生問題的家具企業細胞組織，都應該成為家具企業應變系統的信息采集點。
采集點建立后，應建立信息傳輸的渠道，并建立不同級別的信息處理單元，規定信息傳輸的速度、標準。對不同級別的信息處理單元，處理信息的時間及標準都要有明確規定。信息處理后，應及時上報不同級別的組織，把原始信息及處理方案進行上報備案，以便核查調整。總部應有24小時值班制度，定期對信息工作會議實行獎懲機制。信息傳遞貴在真實，要堅決杜絕信息的失真傳遞、歪曲傳遞、過濾傳遞，或不傳遞。
第三，危機應變的速度要快
很多家具企業規模做大后，遇到的問題不僅是信息傳輸失真，更要命的是對信息的處理猶豫不決。之所以猶豫不決，是因為不同級別信息處理單元的負責人，官僚、失職，或判斷能力有限，或不在現場，對信息判斷有誤，不敢擔責任等。2010年發生在富士康的“跳樓門”事件，大家至今念念不忘，就因為前前后后拖延了很長時間，且連續不斷地發生，最后逼得大老板郭臺銘不得不出來道歉，但事情已經無法挽回，“血汗工廠”的烙印已深深地印在了富士康的品牌上。所以，危機應變處理的速度一定要快，要比救火的速度還要快！且處理要冷靜、沉著、準、狠，徹底根除。
第四，建立有效的溝通機制
僅有系統和要求還是不夠的。還應該有常態、有效的溝通機制，經常培訓員工。
這就像消防演練一樣，不僅讓員工有這種意識，更要訓練有素，有效溝通。在危機發生時，如何快速判斷危機信息，如何描述信息，如何準確快速傳遞信息，不同信息處理單元，如何及時準確處理信息，總部如何準確快速下達指令，如何在混亂的情況下下達有效指令，基層員工和不同級別信息處理者，在什么情況下可越級報告和越級指揮等，都要有指導性措施。
第五，防微杜漸，層層設防
危機處理的最高原則，是把危機控制在發生之前。任何大的危機都是由小問題逐步演化而來的。作為危機應變機制系統，應該找到問題發生的根本原因，在問題源頭上下工夫，把發生問題的根源消滅掉。如果無法消滅，應該在危機演變過程中的節點設置防火墻，層層設防，盡量把問題堵在最靠前的關口。這一點，很多西方百年老店的做法值得我們認真學習。
應對創業期危機，主要靠創業者個人或幾個合伙人。但到了青春期，家具企業的規模、品牌及有關方面的積累達到一定程度，肩負了很大的社會責任，有太多的社會關聯和社會影響，因此不允許犯顛覆性的錯誤。
不可避免的脆弱
雖然在青春期家具企業里，都設立了貌似預防風險的機構，但應對危機的機制及系統其實還很薄弱。一旦危機爆發，應對不及時，會造成非常大的負面影響。尤其在互聯網高度發達，自媒體誕生、媒體傳播泛濫的時代，稍微一猶豫或不慎，就會造成顛覆性的損失，讓家具企業陷入致命的危機。
關鍵還是人。青春期的合伙創業者，已經不是最初創業時的合伙創業者，這時，大家都積累了一定的財富及資源，且積累了一定的創業能力，組織內部也有相對明確的分工，部分利益團體已然形成，更何況年齡至少也步入了中年，創業者的心態和需求也發生了很大的變化。因此，一旦出現顛覆性的危機，合伙人之間很有可能相互埋怨，互相指責，推諉責任，導致不信任加劇，這樣就由具體的事件危機演變為創業合伙人的分家危機，家具企業就有可能四分五裂。
家具企業到了青春期為什么還沒有建立健全的應對危機的機制和系統呢？家具企業創業前四五年，是解決生存問題；而五到十年，主要解決成長問題；十年到十四五年，重點解決跨區域、跨行業規模化發展問題。雖然在過程中家具企業開始注重內部的管理問題，包括風險防范問題、應對危機的機制問題，但還遠遠沒有提到最重要的議事日程上。因此，應對危機機制雖有提及，但沒有真正地建立應對危機的機制及系統。所以，在青春期家具企業發展的階段就必須要建立應對危機的應變機制和系統。
大禍并非從天而降
家具企業本身產生一系列的問題，很多本不是什么大事，但隨著家具企業規模的擴大，管理層級的增多，管理半徑的加長，問題信息的傳遞失真度就會提高，就很有可能變成大事，甚至大禍。這主要是基于家具企業長期積累的激勵機制、考核機制、個人或局部利益、責任心等出了問題，導致有些基層一線信息，看似很不起眼，而被壓制或失真傳遞，長期積累造成了災難性危機。
比如，近年來因航班延誤屢屢發生暴力沖突。按理說，飛機延誤是很常見的事情，但為什么卻鬧成了大事？就是因為有關工作人員，要么不理睬、要么敷衍應付，要么編造謊話，對乘客的情緒不安撫疏導，反而激化了矛盾，導致危機的爆發，進而媒體聲討。好在這些大型航空家具公司都是國有的，有恃無恐；但如果事發航空家具公司都是民營家具企業的話，就會帶來更大的麻煩和危機。曾經知名的民營家具企業三株、秦池等家具企業便是突發危機后未能及時有效處理，導致了家具企業一蹶不振的命運。
如何建立危機應變機制？
既然危機的發生不可避免，對突如其來的危機，家具企業就要有一整套的應變機制，在危機發生的第一時間啟動危機應變機制，確保家具企業度過危機。
第一，從生死的高度去認識
家具企業規模越大，應變起來越困難，創業者對組織的影響力越有限。因此，必須從根本上認識到提升整個組織面對危機的應變能力，才是解決危機的根本。千萬不要以為，應對危機是公關部的事情。這是家具公司整體的事情，是牽一發而動全身的。家具企業組織的每個毛細血管、每個細胞都有可能感染病毒，爆發癌癥危機，甚至導致家具企業死亡。有此清醒認識，才能重視應變機制的建立，才知道如何構建危機應變系統。
第二，建立應變機制及系統
很多家具企業認為，危機公關是公關部的事情。其實，問題并不是從公關部來的，而往往是從距離總部最遠、距離客戶最近的地方來的。所以，應變系統首先應在問題產生的地方，去建立信息采集點。每個可能產生問題的家具企業細胞組織，都應該成為家具企業應變系統的信息采集點。
采集點建立后，應建立信息傳輸的渠道，并建立不同級別的信息處理單元，規定信息傳輸的速度、標準。對不同級別的信息處理單元，處理信息的時間及標準都要有明確規定。信息處理后，應及時上報不同級別的組織，把原始信息及處理方案進行上報備案，以便核查調整。總部應有24小時值班制度，定期對信息工作會議實行獎懲機制。信息傳遞貴在真實，要堅決杜絕信息的失真傳遞、歪曲傳遞、過濾傳遞，或不傳遞。
第三，危機應變的速度要快
很多家具企業規模做大后，遇到的問題不僅是信息傳輸失真，更要命的是對信息的處理猶豫不決。之所以猶豫不決，是因為不同級別信息處理單元的負責人，官僚、失職，或判斷能力有限，或不在現場，對信息判斷有誤，不敢擔責任等。2010年發生在富士康的“跳樓門”事件，大家至今念念不忘，就因為前前后后拖延了很長時間，且連續不斷地發生，最后逼得大老板郭臺銘不得不出來道歉，但事情已經無法挽回，“血汗工廠”的烙印已深深地印在了富士康的品牌上。所以，危機應變處理的速度一定要快，要比救火的速度還要快！且處理要冷靜、沉著、準、狠，徹底根除。
第四，建立有效的溝通機制
僅有系統和要求還是不夠的。還應該有常態、有效的溝通機制，經常培訓員工。
這就像消防演練一樣，不僅讓員工有這種意識，更要訓練有素，有效溝通。在危機發生時，如何快速判斷危機信息，如何描述信息，如何準確快速傳遞信息，不同信息處理單元，如何及時準確處理信息，總部如何準確快速下達指令，如何在混亂的情況下下達有效指令，基層員工和不同級別信息處理者，在什么情況下可越級報告和越級指揮等，都要有指導性措施。
第五，防微杜漸，層層設防
危機處理的最高原則，是把危機控制在發生之前。任何大的危機都是由小問題逐步演化而來的。作為危機應變機制系統，應該找到問題發生的根本原因，在問題源頭上下工夫，把發生問題的根源消滅掉。如果無法消滅，應該在危機演變過程中的節點設置防火墻，層層設防，盡量把問題堵在最靠前的關口。這一點，很多西方百年老店的做法值得我們認真學習。
