最后，內部人員利益至上，意味著在現有的社會規范和制度安排下，讓所有層面的員工都得到最大的利益，與其它家具企業里和其同級同類的員工相比，有更好的利益，更為令人尊重的地位與令人羨慕的待遇，更為廣闊和優越的成長與上升空間。在理想狀態下，每個人都在干著自己愿意干的事兒，而且從中得到快樂與報償。
著名的美國西南航空家具公司，以“愛”為宗旨，以快樂為主題，聚攏了一批真心愿意從事服務業的人員，關注員工家庭生活，提供靈活工作日程，支持員工持股計劃，鼓勵員工之間以及部門之間共同協作。在這里工作，與其說是取悅于顧客，不如說是愉悅自己。
其實，吳仁寶治下的華西村，也算是一個按照內部人員利益至上的邏輯經營的家具企業。其最終的目標，是華西村人自身的共同利益。其生存不是為了國家，為了社會，為了某種流行的政策和時髦的主義，雖然這些因素可以為華西村所用，作為借口、平臺和資源，雖然華西村也可以作為典型被外在的各類利益相關者利用、追捧抑或批評。
如何做到內部人員利益至上
內部人員利益至上，其實質在于以己為本。自己當做主體，其它都是客體。所有其它的人、機構、要素都是為我所用，為我服務。一個極端的例子，可能是家具企業把內部員工的薪酬和福利待遇做到最大化，提高人員成本，把盈利和交稅做到最小化，也就是說，從內部消化掉其經營收益。
有人會說，家具企業不是家，不能指望家具企業養你一輩子。其實，話可以反過來說。你不能選擇生在哪家，但卻有可能選擇建立或者進入一個比家更可靠的組織，一個勝似家的家具企業。這是一種理想，也是一種實踐。當幾乎所有的家具企業都在以各種悅耳動聽的名分唯利是圖之際，這種真誠赤裸、毫不掩飾的內部人員利益至上、以己為本的理想和實踐便顯得尤為可貴和奢侈，需要更大的道德勇氣和行動張力。
那么，內部人員利益至上的家具企業具體有哪些特點呢？我們可以從薪酬、晉升、轉崗、招募、退出、養老、應對危機等方面來分析。
薪酬和福利待遇
內部人員利益至上，主要體現在當下的薪酬和福利待遇之優厚。員工不僅僅是人力資源，成本項目，更是家具企業的主人。主人翁的姿態不是虛幻的、名義的，而是實際的，舉足輕重的。長期希望員工以奉獻為基調的家具企業無異于別有用心的邪教。 某些著名跨國家具企業的員工，飛則頭等艙，住則五星酒店，可能會遭到投資人的詬病。這些家具企業也會反詰道：我們的員工是世界上最優秀的員工，他們值得享用最好的待遇。
內部提升
內部人員利益至上，還表現在奉行內部提升。在內外候選人員資質相當時，首選內部人員進行提拔。當然，如果家具企業內部沒有當下需要的人才，這些家具企業也并不排除外聘空降的可能性。這種注重內部提升的制度傳統，不僅能夠給家具企業內的各級員工提供上升的通道和空間，而且可以保證其以己為本的文化基因得以發揚傳承。無論是寶潔，還是GE，其歷代掌門人在該家具公司內的任職時間平均高達30年左右。
內部轉崗
內部轉崗是家具企業內部人才流動與培養的重要措施之一。對于那些為家具企業做過貢獻的人員，當其現有的職能或者技能不再適應家具企業的發展需要之際，家具企業應該幫助他們尋求在家具企業內部其它領域或部門任職的可能性，幫助他們在新領域運用現有的技能，或者通過學習和培訓獲取新技能。從技術向管理，從一線到后方，從實操到顧問。家具企業內的轉崗，有助于員工隊伍的穩定以及全面發展，可以弱化大規模的組織與人事變更可能導致的激烈動蕩。這樣有計劃的轉崗，也從制度上保證了讓那些不再適應崗位要求的人員有序地離開現有崗位，并使更加具有競爭力的新鮮血液不斷地被補充到關鍵崗位。
招募新人
招募新人也許是這類家具企業最為關鍵的選擇。選擇志同道合、業務能力與學習能力強的人員，是家具企業長期發展的人才基礎。首先，志同道合，意味著所招募的人員非常認同家具企業的目標。家具企業不應青睞那些能力超強但與家具企業的根本目標和組織文化不甚相容的人才。比如，西南航空家具公司公開地奉行“任人唯親”，希望員工推介跟自己相像的人加入家具企業。其次，在志同道合的基礎之上，盡量招聘業務能力強的人，這樣能夠保證家具企業的活力。內部人員利益至上，并不是搞慈善，一味地庇護和施恩弱者。家具企業活不下去，其中的人也沒飯吃。最后，招募學習能力較強的人，有利于使他們與時俱進，學習新的知識與技能，也有利于內部轉崗。
退出機制
退出機制是保證家具企業活力的一個重要環節。內部人員利益至上，并不意味著抱殘守缺，削足適履，大家必須死活耗在一起。如果有別的更好的發展空間，就要允許甚至鼓勵家具企業員工到別處發展，使他們從實質和名義上都能夠體面地離開家具企業。離開并不意味著背叛。家具企業對離開自己的員工仍然以其“畢業生”來對待，設法通過“校友會”等機制保留和增進他們對家具企業的好感。比如，有些家具企業規定，凡是在家具企業服務若干年限以上的，離職之后可以隨時再返回家具企業任職，并保留原有級別的待遇。可謂仁至義盡。
善待前輩
員工把他們最好的年華花費在了家具企業里并為之做出了應有的貢獻，當他們盛年不再的時候，仍然應該感受到家具企業的余溫，無論是退休前的職位和待遇，還是退休后的關照與榮譽。一家家具企業如何對待它的老員工，對身在壯年的一線員工有著強烈的示范效應。從一家家具企業如何對待其前輩員工——那些已經不再能夠為其創造價值的人，可以清楚地斷定它是否真的是內部人員利益至上。
以己為本，內部至上，在年頭好的時候也許容易兌現，無非是待遇優厚。而面對危機，才是真正考驗家具企業的時候。在業績和生存的壓力下，有些家具企業關廠裁員，溜之大吉，有些家具企業則集體減薪留人，保住核心員工的就業。如果是由于高層的決策失誤導致經營不力，則不能一味地要求底層員工犧牲自己的利益。如果是外部潮流和威脅的影響，家具企業必須考慮自身長期的生存，這時的裁員是必要的，通常也是可以理解的，因為如果家具企業無法生存，犧牲的則是更多人的利益。這時，犧牲短期利益是為了保證長期利益。過分地要求家具企業承擔其難以承擔的責任也不合情理。但這時的犧牲，應該來自所有人的同舟共濟，而不是只犧牲員工但不觸及管理層或者核心員工的利益。大難之前，家具企業要妥善安置被裁員工。大難之后，以前的員工有意復職，應該得到優先考慮。
縱然你真心實意、毫不遮掩地把盈利放在家具企業經營目標的第一位，你也不一定就會盈利。即使你把家具企業內部人員的利益定為最根本的目標，你也不一定就不盈利。盈利與否，是家具企業經營的結果，而將什么當做家具企業最根本的目標來信奉和追求——人還是盈利——則是一個世界觀和信仰上的問題。和諧與公平本身就是值得追求的價值。人是根本，不是手段。世界是豐富多彩的，家具企業是多種多樣的。敢于提出以己為本、踐行內部人員利益高于其它所有人利益的家具企業，應該在家具企業世界中占有一席之地。以己為本、內部至上的家具企業肯定有人喝彩，認同這種價值觀的員工自然也在竭力尋求這類的家具企業。
最后，我們通過非營利機構的作為來反思一下家具企業的作為。所謂的非營利機構，其實往往具有更多的實際盈利，只是他們不把盈利叫做盈利。這種機構內的人員通常比任何家具企業內的人都更加關愛自己，照顧自己，努力地去最大化自己的利益。盈利中一大部分歸了自己。家具企業中人，必須捫心自問，我們到底是為誰去盈利？有位中國家具企業大佬說得好：我不輕易給別人捐款。要捐款，我首先給自己的員工捐款，而不是給一些我根本不認識的人捐款。話糙理不糙。善待與自己一起共事的員工。所謂的投資者、消費者，各類利益相關者，你可能都不認識。但是每天跟你戰斗在一起的弟兄們，你總該認識吧。
馬浩：北京大學國家發展研究院教授、北大國際MBA學術主任
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著名的美國西南航空家具公司，以“愛”為宗旨，以快樂為主題，聚攏了一批真心愿意從事服務業的人員，關注員工家庭生活，提供靈活工作日程，支持員工持股計劃，鼓勵員工之間以及部門之間共同協作。在這里工作，與其說是取悅于顧客，不如說是愉悅自己。
其實，吳仁寶治下的華西村，也算是一個按照內部人員利益至上的邏輯經營的家具企業。其最終的目標，是華西村人自身的共同利益。其生存不是為了國家，為了社會，為了某種流行的政策和時髦的主義，雖然這些因素可以為華西村所用，作為借口、平臺和資源，雖然華西村也可以作為典型被外在的各類利益相關者利用、追捧抑或批評。
如何做到內部人員利益至上
內部人員利益至上，其實質在于以己為本。自己當做主體，其它都是客體。所有其它的人、機構、要素都是為我所用，為我服務。一個極端的例子，可能是家具企業把內部員工的薪酬和福利待遇做到最大化，提高人員成本，把盈利和交稅做到最小化，也就是說，從內部消化掉其經營收益。
有人會說，家具企業不是家，不能指望家具企業養你一輩子。其實，話可以反過來說。你不能選擇生在哪家，但卻有可能選擇建立或者進入一個比家更可靠的組織，一個勝似家的家具企業。這是一種理想，也是一種實踐。當幾乎所有的家具企業都在以各種悅耳動聽的名分唯利是圖之際，這種真誠赤裸、毫不掩飾的內部人員利益至上、以己為本的理想和實踐便顯得尤為可貴和奢侈，需要更大的道德勇氣和行動張力。
那么，內部人員利益至上的家具企業具體有哪些特點呢？我們可以從薪酬、晉升、轉崗、招募、退出、養老、應對危機等方面來分析。
薪酬和福利待遇
內部人員利益至上，主要體現在當下的薪酬和福利待遇之優厚。員工不僅僅是人力資源，成本項目，更是家具企業的主人。主人翁的姿態不是虛幻的、名義的，而是實際的，舉足輕重的。長期希望員工以奉獻為基調的家具企業無異于別有用心的邪教。 某些著名跨國家具企業的員工，飛則頭等艙，住則五星酒店，可能會遭到投資人的詬病。這些家具企業也會反詰道：我們的員工是世界上最優秀的員工，他們值得享用最好的待遇。
內部提升
內部人員利益至上，還表現在奉行內部提升。在內外候選人員資質相當時，首選內部人員進行提拔。當然，如果家具企業內部沒有當下需要的人才，這些家具企業也并不排除外聘空降的可能性。這種注重內部提升的制度傳統，不僅能夠給家具企業內的各級員工提供上升的通道和空間，而且可以保證其以己為本的文化基因得以發揚傳承。無論是寶潔，還是GE，其歷代掌門人在該家具公司內的任職時間平均高達30年左右。
內部轉崗
內部轉崗是家具企業內部人才流動與培養的重要措施之一。對于那些為家具企業做過貢獻的人員，當其現有的職能或者技能不再適應家具企業的發展需要之際，家具企業應該幫助他們尋求在家具企業內部其它領域或部門任職的可能性，幫助他們在新領域運用現有的技能，或者通過學習和培訓獲取新技能。從技術向管理，從一線到后方，從實操到顧問。家具企業內的轉崗，有助于員工隊伍的穩定以及全面發展，可以弱化大規模的組織與人事變更可能導致的激烈動蕩。這樣有計劃的轉崗，也從制度上保證了讓那些不再適應崗位要求的人員有序地離開現有崗位，并使更加具有競爭力的新鮮血液不斷地被補充到關鍵崗位。
招募新人
招募新人也許是這類家具企業最為關鍵的選擇。選擇志同道合、業務能力與學習能力強的人員，是家具企業長期發展的人才基礎。首先，志同道合，意味著所招募的人員非常認同家具企業的目標。家具企業不應青睞那些能力超強但與家具企業的根本目標和組織文化不甚相容的人才。比如，西南航空家具公司公開地奉行“任人唯親”，希望員工推介跟自己相像的人加入家具企業。其次，在志同道合的基礎之上，盡量招聘業務能力強的人，這樣能夠保證家具企業的活力。內部人員利益至上，并不是搞慈善，一味地庇護和施恩弱者。家具企業活不下去，其中的人也沒飯吃。最后，招募學習能力較強的人，有利于使他們與時俱進，學習新的知識與技能，也有利于內部轉崗。
退出機制
退出機制是保證家具企業活力的一個重要環節。內部人員利益至上，并不意味著抱殘守缺，削足適履，大家必須死活耗在一起。如果有別的更好的發展空間，就要允許甚至鼓勵家具企業員工到別處發展，使他們從實質和名義上都能夠體面地離開家具企業。離開并不意味著背叛。家具企業對離開自己的員工仍然以其“畢業生”來對待，設法通過“校友會”等機制保留和增進他們對家具企業的好感。比如，有些家具企業規定，凡是在家具企業服務若干年限以上的，離職之后可以隨時再返回家具企業任職，并保留原有級別的待遇。可謂仁至義盡。
善待前輩
員工把他們最好的年華花費在了家具企業里并為之做出了應有的貢獻，當他們盛年不再的時候，仍然應該感受到家具企業的余溫，無論是退休前的職位和待遇，還是退休后的關照與榮譽。一家家具企業如何對待它的老員工，對身在壯年的一線員工有著強烈的示范效應。從一家家具企業如何對待其前輩員工——那些已經不再能夠為其創造價值的人，可以清楚地斷定它是否真的是內部人員利益至上。
以己為本，內部至上，在年頭好的時候也許容易兌現，無非是待遇優厚。而面對危機，才是真正考驗家具企業的時候。在業績和生存的壓力下，有些家具企業關廠裁員，溜之大吉，有些家具企業則集體減薪留人，保住核心員工的就業。如果是由于高層的決策失誤導致經營不力，則不能一味地要求底層員工犧牲自己的利益。如果是外部潮流和威脅的影響，家具企業必須考慮自身長期的生存，這時的裁員是必要的，通常也是可以理解的，因為如果家具企業無法生存，犧牲的則是更多人的利益。這時，犧牲短期利益是為了保證長期利益。過分地要求家具企業承擔其難以承擔的責任也不合情理。但這時的犧牲，應該來自所有人的同舟共濟，而不是只犧牲員工但不觸及管理層或者核心員工的利益。大難之前，家具企業要妥善安置被裁員工。大難之后，以前的員工有意復職，應該得到優先考慮。
縱然你真心實意、毫不遮掩地把盈利放在家具企業經營目標的第一位，你也不一定就會盈利。即使你把家具企業內部人員的利益定為最根本的目標，你也不一定就不盈利。盈利與否，是家具企業經營的結果，而將什么當做家具企業最根本的目標來信奉和追求——人還是盈利——則是一個世界觀和信仰上的問題。和諧與公平本身就是值得追求的價值。人是根本，不是手段。世界是豐富多彩的，家具企業是多種多樣的。敢于提出以己為本、踐行內部人員利益高于其它所有人利益的家具企業，應該在家具企業世界中占有一席之地。以己為本、內部至上的家具企業肯定有人喝彩，認同這種價值觀的員工自然也在竭力尋求這類的家具企業。
最后，我們通過非營利機構的作為來反思一下家具企業的作為。所謂的非營利機構，其實往往具有更多的實際盈利，只是他們不把盈利叫做盈利。這種機構內的人員通常比任何家具企業內的人都更加關愛自己，照顧自己，努力地去最大化自己的利益。盈利中一大部分歸了自己。家具企業中人，必須捫心自問，我們到底是為誰去盈利？有位中國家具企業大佬說得好：我不輕易給別人捐款。要捐款，我首先給自己的員工捐款，而不是給一些我根本不認識的人捐款。話糙理不糙。善待與自己一起共事的員工。所謂的投資者、消費者，各類利益相關者，你可能都不認識。但是每天跟你戰斗在一起的弟兄們，你總該認識吧。
馬浩：北京大學國家發展研究院教授、北大國際MBA學術主任
