績效評估結束了，應該怎么辦呢？很多家具企業以為評估完了，工作也就結束了。其實不然，首先應該是將評估結果應用起來，有獎有罰，使得員工能體會到工作干好了的樂趣。同時，一部分員工也知道，干得不好會得不到獎勵甚至懲罰。通過將員工的業績表現、能力和態度與員工任用管理、員工薪酬、員工培訓開發以及員工職業生涯規劃等聯系起來，促使員工重視工作績效的改善與提高，從而營造一種業績導向、可持續發展的家具企業文化。
一、績效評估與員工任用管理
員工的職位調動、晉升、降職與解雇等，需要以績效評估結果為依據來決定其流動方向，其中又以員工的晉升決策受到績效評估結果的影響最大。當上級職位有空缺時，填補的人選應該依據各人的工作表現來決定。績效評估的主要內容包括能力、態度、業績評估三項，其中尤以能力和業績對員工的任用決策的影響較大。因此，筆者設計了以業績和能力為參數的“員工任用”二維決策模型，如圖所示。利用此模型，管理者可較好地依據員工績效評估結果，確定員工的晉升調動。
針對處于不同區域的員工，給予不同的處理。對于C類員工，采取提升手段。首先對擬提升的崗位進行任職資格審查，確定擬提升人選。注意盡量設置多名候選人，引入競爭機制。可采用評價中心的形式來確定目標員工，確保選擇過程和結果的公平、公正；對于A類員工，績效很差，不符合家具企業發展要求，動用家具企業人才退出機制，使人力資源合理流動。根據家具企業發展情況、勞動力市場和人才市場供應情況，確定擬淘汰名額和名單；對于B和D類員工，采取職務輪換的方式來支持其發展。首先必須制訂擬輪換崗位要求，并對擬輪換員工的現有資格和發展需求進行分析。經過擬輪換員工的直接領導者的共同討論、磋商，決定擬輪換員工名單。管理者需要對崗位輪換的執行情況進行經常檢查，保證輪換效果。
對于部分特殊員工，還應采取另外的處理方式。如果員工連續多年（一般三年以上）“基本稱職”，則應轉入“試崗”部門，試崗周期一般為3—6個月。試崗合格，可重新上崗；不合格者，進入待崗中心，待崗協議期限一般不超過一年，且不超過勞動合同的期限。待崗期間，員工必須接受系統的學習和培訓。完成培訓周期后，實行“競爭上崗”，通過者上崗，不合格者退出家具企業。而對于不稱職員工，直接轉入待崗中心，依上述相關流程進行處理。
二、績效評估與績效薪酬
薪酬管理的主要功能表現為激勵員工，使其行為能符合組織的期望。一般來講，家具企業現行有四種不同的薪酬理念。有的家具企業依據員工業績確定薪酬，原因是員工業績易于計量和評估。有的家具企業根據員工素質確定薪酬，原因是家具企業認為應全面地衡量績效，即既強調績效的結果，也重視績效的行為因素。也有家具企業依據外部薪酬水平來為員工相應的知識、經驗、技能付酬，原因是為了更好地吸引符合家具企業文化和發展戰略的人才。另外，家具企業為了培養高級管理者，也可以依據職務對組織的價值貢獻（職責）來確定員工的薪酬數額。
員工對績效與薪酬掛鉤的信念會直接影響員工工作積極性和績效薪酬的激勵效果。員工如果認為良好的績效會導致好的報酬水平，而報酬又能滿足員工的心理需求目標，那么員工就能認真工作，加大工作投入。影響員工關于績效與薪酬掛鉤信念的因素有很多，感覺上的薪酬水平公平性，績效增加的滿意度，對高層管理者的信任被證明與這一信念存在重要的關系。感覺上的評估準確性以及對直接上級的信任這二者則與員工的這一信念沒有明顯的關系。
制定績效薪酬需遵循一定的流程。首先將業績和薪酬掛鉤。制訂設計原則，明確需要使用的激勵種類，明確業績衡量尺度與薪酬掛鉤方案。其次確定薪酬與激勵水平，要調整到市場水平。建立工資和獎金與業績關系表并在業績審核會議上討論個人評估和激勵問題。最后支付基本工資和獎金，注意在年初制訂業績目標以使目標和激勵獎金發放透明化。績效與薪酬的聯系方式有三種基本模式：一種情況是獎金和工資漲幅與KPIA直接掛鉤（KPIA是關鍵業績指標KPI與態度attitude的綜合內容）；第二種情況是獎金與KPIA和員工能力掛鉤，而工資漲幅只與KPIA掛鉤；第三種情況是獎金和工資漲幅都與KPIA和員工能力掛鉤。家具企業可以依據管理重點，選取相應的模式。
三、績效評估與員工培訓開發
系統地進行培訓開發可有效提升員工素質，而不致產生培訓資源浪費的情形。績效評估系統除了設定目標并根據目標加以評估外，同時應具備員工培訓開發功能。良好的培訓體系必須配合員工技術及能力并針對組織需求做出最適當的培訓計劃。員工的培訓成果必須納入績效評估的目標設定，針對不同員工設定績效評估目標，以便作為下次培訓的重要根據。因此，績效評估是評估培訓開發需求重要的依據，且同時能提供培訓開發的正確方向與目標，并能檢測培訓開發的效能，調整培訓計劃。
1.建立多層次多類別的員工培訓體系。首先建立任職資格標準。接著將績效評估結果、知識評價結果與任職資格標準進行對照，找出差距。其次制訂培訓需求計劃，開發相應的分層分類課程體系以及其他培訓項目。如在培訓目的方面，現場培訓是提升操作技能，而管理培訓是提高管理能力；在培訓課程方面，現場培訓主要包括現場流程、現場操作以及事故分析等，而管理培訓主要內容包括管理基礎、管理溝通等。因此，兩者有顯著的不同。
2.制定個性化的培訓方案。以設備部部長為例。基本知識采用知識評價的形式來評估；對于基本技能與行為標準、專業經驗與成果運用績效評估的手段來進行，以A、B、C和D表示評價等級。如在家具公司知識方面，其評價等級為B，則差距判斷為輕度，建議自主學習《員工手冊》。在行政能力和溝通能力方面，其評價等級為C，則差距判斷為較嚴重，則需要接受較為嚴格的集中培訓和上級督導。在行為標準方面，如其合作度較差，則建議實行崗位輪換。
3.績效評估與培訓績效管理。為確保績效評估可確實反映培訓效果，員工在培訓期間的學習情形是決定培訓質量的重要因素，因此員工培訓效果應列入績效評估指標中，以激勵員工努力學習。另外，針對不同工作性質的員工，也應有不同的培訓需求，其評估的效標、方式都必須依情況不同而調整，如此才能正確評估培訓需求，以使培訓不流于形式，而是員工確實需要的訓練內容。據唐納·克帕屈格提出的“四階層評估模型”，培訓績效的評估通常分為四個層次：反應，針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估；學習，針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估；行為，針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因培訓而有預期中的改變進行評估；效益，針對培訓的整體投資報酬率進行評估。
另外，必須加強培訓過程管理，在培訓過程中引入評估制度。評估可以采取筆試、口試、課堂提問、研討發言、商戰模擬和論文撰寫等形式，其中筆試可采取完成一門課程進行一次筆試的形式，對培訓內容采取各個擊破的戰術；口試、課堂提問和研討發言可采取記分的方法，記入培訓評估的總成績；商戰模擬類似電腦游戲，把學員分成不同的組，一個組相當于一個家具企業，組里的每個人擔任家具企業的不同角色，給每個組一定的資金、土地、原材料，讓學員模擬經營，選址、投資、選料，看誰達到最好的經營效果；論文撰寫可延續到培訓結束后幾周，類似家庭作業的形式，完成后上交。為了激發管理人員參與和配合培訓的積極性，可以將培訓評估的成績送交家具企業的人力資源部門，作為家具企業內部提升、發放獎金等的依據。
四、績效評估與員工職業生涯規劃
員工追求良好的績效水平，主要目的是獲得高水平薪酬以及職位晉升。在對美國家具企業績效評估中心所做的一項調查表明，績效評估中心失敗的原因之一是，評估者認為績效評估費時費成本，且無法與職位晉升系統相結合，視績效評估為一種資源的浪費，因此很多評估者干脆就怠惰、拖延或不做績效評估。調查顯示，評估中心參與者主要目的是獲得職位晉升。經濟不景氣時，績效評估也被用做解雇員工的決定指標。績效評估若與加薪或職位晉升無關，則此績效評估系統注定要流于形式，無法發揮真正的功效。因此，必須將績效評估與員工發展聯系起來，為員工制定良好的職業生涯規劃。從一般意義上講，有三個步驟來完成這一目的。（1）運用人員素質測評，結合員工績效評估結果，找出員工個人優點和素質差距。同時也可以組建人力資源委員會，對員工進行綜合評估并建立人力資源狀態庫。（2）人力資源委員會指定方向，員工主管和員工個人制定個人的改進和發展規劃方案，包括需要參加的培訓項目，具體起止時間及所應達到的標準和效果等。（3）組織提供個人發展規劃方案，薪酬激勵、培訓開發等手段，促成員工實現個人目標，并建立任職資格體系，開辟多重晉升和發展通道，確保“人盡其才”。 [基金項目：湖北省科學技術協會國家科技思想庫建設優秀資助課題（2013029）；湖北汽車工業學院博士科研啟動基金（BK201204）]
（作者單位：湖北汽車工業學院經濟管理學院）
一、績效評估與員工任用管理
員工的職位調動、晉升、降職與解雇等，需要以績效評估結果為依據來決定其流動方向，其中又以員工的晉升決策受到績效評估結果的影響最大。當上級職位有空缺時，填補的人選應該依據各人的工作表現來決定。績效評估的主要內容包括能力、態度、業績評估三項，其中尤以能力和業績對員工的任用決策的影響較大。因此，筆者設計了以業績和能力為參數的“員工任用”二維決策模型，如圖所示。利用此模型，管理者可較好地依據員工績效評估結果，確定員工的晉升調動。
針對處于不同區域的員工，給予不同的處理。對于C類員工，采取提升手段。首先對擬提升的崗位進行任職資格審查，確定擬提升人選。注意盡量設置多名候選人，引入競爭機制。可采用評價中心的形式來確定目標員工，確保選擇過程和結果的公平、公正；對于A類員工，績效很差，不符合家具企業發展要求，動用家具企業人才退出機制，使人力資源合理流動。根據家具企業發展情況、勞動力市場和人才市場供應情況，確定擬淘汰名額和名單；對于B和D類員工，采取職務輪換的方式來支持其發展。首先必須制訂擬輪換崗位要求，并對擬輪換員工的現有資格和發展需求進行分析。經過擬輪換員工的直接領導者的共同討論、磋商，決定擬輪換員工名單。管理者需要對崗位輪換的執行情況進行經常檢查，保證輪換效果。
對于部分特殊員工，還應采取另外的處理方式。如果員工連續多年（一般三年以上）“基本稱職”，則應轉入“試崗”部門，試崗周期一般為3—6個月。試崗合格，可重新上崗；不合格者，進入待崗中心，待崗協議期限一般不超過一年，且不超過勞動合同的期限。待崗期間，員工必須接受系統的學習和培訓。完成培訓周期后，實行“競爭上崗”，通過者上崗，不合格者退出家具企業。而對于不稱職員工，直接轉入待崗中心，依上述相關流程進行處理。
二、績效評估與績效薪酬
薪酬管理的主要功能表現為激勵員工，使其行為能符合組織的期望。一般來講，家具企業現行有四種不同的薪酬理念。有的家具企業依據員工業績確定薪酬，原因是員工業績易于計量和評估。有的家具企業根據員工素質確定薪酬，原因是家具企業認為應全面地衡量績效，即既強調績效的結果，也重視績效的行為因素。也有家具企業依據外部薪酬水平來為員工相應的知識、經驗、技能付酬，原因是為了更好地吸引符合家具企業文化和發展戰略的人才。另外，家具企業為了培養高級管理者，也可以依據職務對組織的價值貢獻（職責）來確定員工的薪酬數額。
員工對績效與薪酬掛鉤的信念會直接影響員工工作積極性和績效薪酬的激勵效果。員工如果認為良好的績效會導致好的報酬水平，而報酬又能滿足員工的心理需求目標，那么員工就能認真工作，加大工作投入。影響員工關于績效與薪酬掛鉤信念的因素有很多，感覺上的薪酬水平公平性，績效增加的滿意度，對高層管理者的信任被證明與這一信念存在重要的關系。感覺上的評估準確性以及對直接上級的信任這二者則與員工的這一信念沒有明顯的關系。
制定績效薪酬需遵循一定的流程。首先將業績和薪酬掛鉤。制訂設計原則，明確需要使用的激勵種類，明確業績衡量尺度與薪酬掛鉤方案。其次確定薪酬與激勵水平，要調整到市場水平。建立工資和獎金與業績關系表并在業績審核會議上討論個人評估和激勵問題。最后支付基本工資和獎金，注意在年初制訂業績目標以使目標和激勵獎金發放透明化。績效與薪酬的聯系方式有三種基本模式：一種情況是獎金和工資漲幅與KPIA直接掛鉤（KPIA是關鍵業績指標KPI與態度attitude的綜合內容）；第二種情況是獎金與KPIA和員工能力掛鉤，而工資漲幅只與KPIA掛鉤；第三種情況是獎金和工資漲幅都與KPIA和員工能力掛鉤。家具企業可以依據管理重點，選取相應的模式。
三、績效評估與員工培訓開發
系統地進行培訓開發可有效提升員工素質，而不致產生培訓資源浪費的情形。績效評估系統除了設定目標并根據目標加以評估外，同時應具備員工培訓開發功能。良好的培訓體系必須配合員工技術及能力并針對組織需求做出最適當的培訓計劃。員工的培訓成果必須納入績效評估的目標設定，針對不同員工設定績效評估目標，以便作為下次培訓的重要根據。因此，績效評估是評估培訓開發需求重要的依據，且同時能提供培訓開發的正確方向與目標，并能檢測培訓開發的效能，調整培訓計劃。
1.建立多層次多類別的員工培訓體系。首先建立任職資格標準。接著將績效評估結果、知識評價結果與任職資格標準進行對照，找出差距。其次制訂培訓需求計劃，開發相應的分層分類課程體系以及其他培訓項目。如在培訓目的方面，現場培訓是提升操作技能，而管理培訓是提高管理能力；在培訓課程方面，現場培訓主要包括現場流程、現場操作以及事故分析等，而管理培訓主要內容包括管理基礎、管理溝通等。因此，兩者有顯著的不同。
2.制定個性化的培訓方案。以設備部部長為例。基本知識采用知識評價的形式來評估；對于基本技能與行為標準、專業經驗與成果運用績效評估的手段來進行，以A、B、C和D表示評價等級。如在家具公司知識方面，其評價等級為B，則差距判斷為輕度，建議自主學習《員工手冊》。在行政能力和溝通能力方面，其評價等級為C，則差距判斷為較嚴重，則需要接受較為嚴格的集中培訓和上級督導。在行為標準方面，如其合作度較差，則建議實行崗位輪換。
3.績效評估與培訓績效管理。為確保績效評估可確實反映培訓效果，員工在培訓期間的學習情形是決定培訓質量的重要因素，因此員工培訓效果應列入績效評估指標中，以激勵員工努力學習。另外，針對不同工作性質的員工，也應有不同的培訓需求，其評估的效標、方式都必須依情況不同而調整，如此才能正確評估培訓需求，以使培訓不流于形式，而是員工確實需要的訓練內容。據唐納·克帕屈格提出的“四階層評估模型”，培訓績效的評估通常分為四個層次：反應，針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估；學習，針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估；行為，針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因培訓而有預期中的改變進行評估；效益，針對培訓的整體投資報酬率進行評估。
另外，必須加強培訓過程管理，在培訓過程中引入評估制度。評估可以采取筆試、口試、課堂提問、研討發言、商戰模擬和論文撰寫等形式，其中筆試可采取完成一門課程進行一次筆試的形式，對培訓內容采取各個擊破的戰術；口試、課堂提問和研討發言可采取記分的方法，記入培訓評估的總成績；商戰模擬類似電腦游戲，把學員分成不同的組，一個組相當于一個家具企業，組里的每個人擔任家具企業的不同角色，給每個組一定的資金、土地、原材料，讓學員模擬經營，選址、投資、選料，看誰達到最好的經營效果；論文撰寫可延續到培訓結束后幾周，類似家庭作業的形式，完成后上交。為了激發管理人員參與和配合培訓的積極性，可以將培訓評估的成績送交家具企業的人力資源部門，作為家具企業內部提升、發放獎金等的依據。
四、績效評估與員工職業生涯規劃
員工追求良好的績效水平，主要目的是獲得高水平薪酬以及職位晉升。在對美國家具企業績效評估中心所做的一項調查表明，績效評估中心失敗的原因之一是，評估者認為績效評估費時費成本，且無法與職位晉升系統相結合，視績效評估為一種資源的浪費，因此很多評估者干脆就怠惰、拖延或不做績效評估。調查顯示，評估中心參與者主要目的是獲得職位晉升。經濟不景氣時，績效評估也被用做解雇員工的決定指標。績效評估若與加薪或職位晉升無關，則此績效評估系統注定要流于形式，無法發揮真正的功效。因此，必須將績效評估與員工發展聯系起來，為員工制定良好的職業生涯規劃。從一般意義上講，有三個步驟來完成這一目的。（1）運用人員素質測評，結合員工績效評估結果，找出員工個人優點和素質差距。同時也可以組建人力資源委員會，對員工進行綜合評估并建立人力資源狀態庫。（2）人力資源委員會指定方向，員工主管和員工個人制定個人的改進和發展規劃方案，包括需要參加的培訓項目，具體起止時間及所應達到的標準和效果等。（3）組織提供個人發展規劃方案，薪酬激勵、培訓開發等手段，促成員工實現個人目標，并建立任職資格體系，開辟多重晉升和發展通道，確保“人盡其才”。 [基金項目：湖北省科學技術協會國家科技思想庫建設優秀資助課題（2013029）；湖北汽車工業學院博士科研啟動基金（BK201204）]
（作者單位：湖北汽車工業學院經濟管理學院）
