當前,中國電子科技集團家具公司正全面實施“一二五四三”中長期改革發展總體規劃,但自上而下都存在一些管理還未形成制度、某些重要業務流程還不規范,信息化流程管理的手段有待加強等問題,這些不足在某種程度上影響了戰略目標實現的步伐,只有管理制度化、制度流程化、流程信息化,形成一套設計科學、簡潔實用、運行高效的內部控制體系,才能安全、健康和可持續發展,才能為打造“國內卓越、世界一流”家具企業奠定堅實的基礎。
內部控制是指在一個單位內部,為了保證業務活動的有效進行,保護資產的安全和完整,防止、發現、糾正錯誤,保證會計資料的真實完整而制定和實施的政策與程序。內部控制包括必要的制度和措施,旨在為實現該組織的某種目標而提供合理保障。內部控制的目標:一是合理保證家具企業經營管理合法合規;二是維護資產安全;三是保證財務報告及相關信息真實完整;四是提高經營效率和效果,五是促進家具企業實現發展戰略。五十四所從2012年開始按照集團家具公司要求,探索建立和完善內控體系,規范管理制度,要通過持續優化,使內控制度趨于結構更加合理,執行更加有效,并從風險控制角度出發,優化梳理,去繁就簡,逐步健全內控制度體系。
加強頂層設計、形成上下一致、各有特色的內控模式。根據全所管理框架,將內控制度體系框架設計為:橫向劃分成多個子體系,覆蓋所有業務領域的各個環節,縱向劃分為基本制度、管理辦法和操作細則三個層級,覆蓋所有業務流程和關鍵控制點,落實所有關鍵控制點的責任崗位。其中,基本制度是內控制度體系的第一層級文件,是制定管理辦法層級、操作細則層級文件的基礎和依據。管理辦法是內控制度體系的第二層級文件,是依據基本制度建立的管理文件,是基本制度的細化和展開。操作細則是內控制度體系的第三層級文件,是依據管理辦法編制的,指導具體操作的制度文件,由文字描述、業務流程圖、內控活動列表組成。各所屬單位按照所里的統一部署,建立本單位的內控制度體系,總體要求上與所里保持一致。
整體設計、全面梳理、整版發布。制度建設打破部門界限,由制度體系管理部門按體系要求統一組織梳理,改變各部門各自出臺制度的“政出多門”的管理習慣。從內控整體角度系統梳理、分析、整合原有各項管理制度,對制度文件統一設計、統一編號、統一發文,規范同類同質業務流程,避免產生涉及同類業務的相關規定存在銜接不暢、有歧義等問題。
專職管理、克服“短板”效應的內控職能。設置內控制度的專職管理機構,負責統一涉及制度框架,組織起草、發布、貫徹、檢查、修訂內控制度。專職管理加快了推進內控制度體系化的步伐,避免了業務部門獨立制定制度、獨立解釋制度的“球員兼任裁判”現象,同時便于推行風險管理理念、復制經驗、克服“短板”效應。
把握好制度建設的思路和原則。繼承性,在制度建設的過程中,不是推倒重來,而是在原有基礎上整合完善,同時將原來好的做法沉淀下來,加以發揚。
系統性,即內控制度必須涵蓋所有業務領域。制度出臺前做到系統規劃,既重視制度系統本身的規律,又注意各特定業務間的關聯,既構建家具企業層級的管理制度,又為各單位建立相應的操作細則預留空間。
合規性,必須符合國家法律法規的要求,滿足政府、監管機構和行業的管理要求。結合家具企業特點、管理發展趨勢量身定制。
先進性。充分借鑒ISO9000成熟的經驗,吸收其他先進的管理經驗,保持制度的先進性。
可操作性。執行時必須留下證據(表格、報告等),易于追溯,體系文件做到分級管理,出臺政策性的管理辦法(規定、程序)及對下級單位具有約束力的實施細則,各單位根據要求制定與之配套的細則。
內部控制是指在一個單位內部,為了保證業務活動的有效進行,保護資產的安全和完整,防止、發現、糾正錯誤,保證會計資料的真實完整而制定和實施的政策與程序。內部控制包括必要的制度和措施,旨在為實現該組織的某種目標而提供合理保障。內部控制的目標:一是合理保證家具企業經營管理合法合規;二是維護資產安全;三是保證財務報告及相關信息真實完整;四是提高經營效率和效果,五是促進家具企業實現發展戰略。五十四所從2012年開始按照集團家具公司要求,探索建立和完善內控體系,規范管理制度,要通過持續優化,使內控制度趨于結構更加合理,執行更加有效,并從風險控制角度出發,優化梳理,去繁就簡,逐步健全內控制度體系。
加強頂層設計、形成上下一致、各有特色的內控模式。根據全所管理框架,將內控制度體系框架設計為:橫向劃分成多個子體系,覆蓋所有業務領域的各個環節,縱向劃分為基本制度、管理辦法和操作細則三個層級,覆蓋所有業務流程和關鍵控制點,落實所有關鍵控制點的責任崗位。其中,基本制度是內控制度體系的第一層級文件,是制定管理辦法層級、操作細則層級文件的基礎和依據。管理辦法是內控制度體系的第二層級文件,是依據基本制度建立的管理文件,是基本制度的細化和展開。操作細則是內控制度體系的第三層級文件,是依據管理辦法編制的,指導具體操作的制度文件,由文字描述、業務流程圖、內控活動列表組成。各所屬單位按照所里的統一部署,建立本單位的內控制度體系,總體要求上與所里保持一致。
整體設計、全面梳理、整版發布。制度建設打破部門界限,由制度體系管理部門按體系要求統一組織梳理,改變各部門各自出臺制度的“政出多門”的管理習慣。從內控整體角度系統梳理、分析、整合原有各項管理制度,對制度文件統一設計、統一編號、統一發文,規范同類同質業務流程,避免產生涉及同類業務的相關規定存在銜接不暢、有歧義等問題。
專職管理、克服“短板”效應的內控職能。設置內控制度的專職管理機構,負責統一涉及制度框架,組織起草、發布、貫徹、檢查、修訂內控制度。專職管理加快了推進內控制度體系化的步伐,避免了業務部門獨立制定制度、獨立解釋制度的“球員兼任裁判”現象,同時便于推行風險管理理念、復制經驗、克服“短板”效應。
把握好制度建設的思路和原則。繼承性,在制度建設的過程中,不是推倒重來,而是在原有基礎上整合完善,同時將原來好的做法沉淀下來,加以發揚。
系統性,即內控制度必須涵蓋所有業務領域。制度出臺前做到系統規劃,既重視制度系統本身的規律,又注意各特定業務間的關聯,既構建家具企業層級的管理制度,又為各單位建立相應的操作細則預留空間。
合規性,必須符合國家法律法規的要求,滿足政府、監管機構和行業的管理要求。結合家具企業特點、管理發展趨勢量身定制。
先進性。充分借鑒ISO9000成熟的經驗,吸收其他先進的管理經驗,保持制度的先進性。
可操作性。執行時必須留下證據(表格、報告等),易于追溯,體系文件做到分級管理,出臺政策性的管理辦法(規定、程序)及對下級單位具有約束力的實施細則,各單位根據要求制定與之配套的細則。