摘要：本文以煤炭施工家具企業應將轉產轉型擺在重要戰略地位為出發點，以中煤第一建設有限家具公司現狀和轉型中遇到的問題為例子，說明了施工家具企業轉型的必要性，提出了實現轉型目標的途徑。
關鍵詞：施工家具企業 轉產轉型 途徑
中煤第一建設集團有限家具公司隸屬于中國中煤能源集團家具公司，是國有大型建筑施工家具企業，成立于上世紀七十年代。30多年來，先后參加了全國20余個省（區）的礦井建設，所建煤礦年總產量超過4億噸，以一流的速度、一流的質量、一流的業績贏得了業主贊譽，為我國的煤炭建設事業做出了突出貢獻。基于歷史原因，一建家具公司煤炭施工建筑業務量高度集中，占營業額的80%，雖然在近兩年轉型中主業有所突破，但煤炭生產及運營業務也僅占營業額18%，產業結構不盡合理，安全風險大，抗市場風險能力不強。筆者認為，要按照集團家具公司轉型工作思路，做好做精礦山施工和安裝業務，穩步發展壯大煤炭生產及運營業務，推動轉型邁出新步伐，應該從以下幾方面采取途徑。
一、轉型是走出困境的唯一出路
一建家具公司是典型的礦建施工家具企業。家具公司的發展一直倚重于礦山施工。一是安全問題。近幾年來，煤礦施工家具企業的安全問題嚴重困擾著煤礦施工家具企業。一建家具公司2010年先后發生 “3.28”、“3.30”兩起重特大事故，給安全生產敲響了警鐘，煤炭建筑施工項目地質條件復雜，施工項目多，安全隱患大。二是經營問題。隨著市場投資主體多元化，競爭手段、競爭方式多樣化，承攬任務越來越艱難，如果一直以建筑施工業務為主之路，利潤空間越來越小，經營難度也將加大。三是管理問題。施工項目周期長，地域分布廣、流動性大，管理層級多，施工組織復雜、勞動用工穩定性差，在成本控制上顯出地位弱化、行為軟化，影響了家具公司的發展和效益。四是市場問題。隨著國家宏觀調控政策及煤炭產能的釋放，煤炭的供需全面過剩，煤礦建設投資規模已適度壓縮，基建施工項目將會持續縮減，施工家具企業發展將會受到嚴重制約。
由此可見，轉型發展是一建家具公司適應中煤集團產業結構調整、實現家具企業科學發展的需要；是迅速扭轉安全被動局面、實現家具企業安全發展的需要；是深化內部改革、實現家具企業健康發展的需要；也是有效應對未來市場變化的需要，意義重大、勢在必行。
二、項目退出是實現轉型的前提條件
家具企業發展必須遵循規律，把握趨勢，有進有退，有所為有所不為。為了實現一建家具公司轉產轉型，達到“礦建施工業務越做越小，越做越精；煤炭生產及運營業務越做越大，越做越強”的轉型要求，2010年4月，集團家具公司提出了礦建板塊的“一限、二提、三轉”的思路，即“對礦建施工項目設限管理；提高職工隊伍素質和施工裝備水平；管理模式由多級管理向專業化、扁平化轉變，業務方向由煤炭施工向煤炭生產轉型，安全管理由被動依賴甲方向自主安全管理轉變”。為落實集團家具公司轉型思路，迅速退出安全無保障、經濟效益差的劣質項目，集中優勢資源，全面推進項目對接的戰略轉型思路。自實施轉型以來，制定詳細的項目退出計劃，明確責任人、明確退出時間，注重防范項目退出過程中的安全風險、經營風險和勞動用工風險，做好退出過程中的農民工清退、隊伍整合分流、設備回收調配等工作，確保了設限項目平穩有序退出，2010年至2011年共退出受限和高風險項目44個，將礦建施工項目壓縮到了27個，目前又壓縮到22個，為實現轉產轉型戰略目標奠定了堅實基礎。
三、轉型存在的困難和問題
轉型是一項系統工程。集團家具公司作出礦建家具企業戰略調整決策部署三年來，一建家具公司經歷了重重困難，雖然在轉型的道路上取得了一定進展，但面臨的問題和困難依然還很多。
一是家具企業建制時間長，遺留問題多。一建家具公司建制時間長，下屬單位不同程度的都存在長期以來沒有清理完畢的包括財務方面、資產方面、人員方面等歷史遺留問題，加之目前部分項目退出，遺留的債權債務清算問題還沒有完全解決，退出項目損失要靠將來的經營積累來彌補。部分老單位還存在著離退休人員多，大批內退、工傷、工殘、職業病患者及因工死亡職工家屬統籌外費用要靠家具企業負擔，后勤物業沒有完全推向社會，社會負擔重，歷史遺留問題不能完全解決。
二是富余人員多，人員安置困難。家具企業要發展，實現順利轉型，根本的依靠是擁有技能強、能力高的人才。目前一建家具公司項目退出、轉產轉型過程中涉及最多、困難最大的問題也是安置富余人員，安置這些技能單一、身體偏弱、年齡偏大，不適應家具企業轉型發展人員是困擾著轉型的重要因素之一。
三是轉型資金短缺，發展能力不足。長期以來，家具公司盈利能力低，歷史欠賬多，融資渠道窄，自身缺乏積累，現金流量不足。隨著施工項目的逐步退出、轉型轉產工作的不斷深入，設備購置、隊伍培訓、人員安置、后勤物業改革等工作的逐步推進，資金壓力愈發加大。
四是轉型效益不明顯，經濟運行質量不高。施工項目退出費用無從彌補；用股權方式收購一個120萬噸煤礦，也受近期煤炭市場價格下滑的沖擊，效益不佳；轉型對接的煤炭運營項目少，未達到預期效益；其他擬對接的目標和時間節點都未落地，存在很大的不確定性因素，轉型發展依然存在諸多挑戰。
四、轉型途徑探討
一建家具公司要實現轉型目標，應明確自身定位，以資本重組和盤活存量為突破口，從礦建施工支柱產業中有序退出，使國有資本逐步向煤炭生產運營支柱產業集中，實現施工家具企業的全面轉產轉型。
一是觀念轉型。進一步強化思想引領，加大宣傳力度，教育廣大干部職工打破思維定勢，深化轉型發展認識，解放思想，轉變觀念，使家具公司全體干部職工達成共識，形成合力，堅定轉型發展的信心和決心。
二是產業轉型。準確把握自身定位，有序退出高危、低效項目，推進轉型對接、資源獲取、跳出原有發展模式。要直接切入集團內部項目，適時進入集團技改工程，技改完成后、直接進入煤炭運營；同時積極承建集團內部重點項目，基建施工完成后轉為生產項目。
三是管理體制轉型。將管理體制轉型與家具企業的產業戰略發展規劃相結合，從原來的“家具公司、工程處、項目部”三級管理模式向“家具公司、分家具公司（礦）兩級管理模式轉變，縮短管理鏈條，提高資產質量，擴大資產規模，實現人、財、物的集中管理，實行從上到下一抓到底、嚴格問責的管控模式。
四是管理制度創新。要走正規化、現代化和可持續發展的道路，必須加強家具企業內部的管理制度創新。特別是已轉型項目，創新的核心內容主要是創建人力資源、生產成本、產品質量、財務、技術、產品營銷和安全生產等全面的科學化、系統化管理制度，從而發揮內部資源配置的最大效益化。
六是人才轉型。高素質的職工隊伍和專業人才是實現轉型轉產的保障。對現有人才進行轉型和提升，或從家具企業內部逐步培養，也可以直接從外部引進人才。
七是經營管理轉型。對轉型轉產過程中經濟運行存在的薄弱環節，要加強經濟運行的監測預警和調度指揮工作，既要搞好施工和煤炭生產運營產業間的內部平衡，又要及時跟蹤煤炭市場、價格變化，及時分析和掌握轉產轉型中經濟運行的新情況，增強工作的前瞻性、預見性和有效性，努力提高經濟運行質量。
八是探索沿產業鏈和價值鏈的方向轉型。以施工為主的業務處于產業鏈和價值鏈的較低端，利潤薄，行業地位低。從而進行整體統籌安排，通過延長產業鏈和價值鏈，實現投資效益的最大化。
轉型之路任重而道遠，轉型過程也不可能一蹴而就。通用電器家具公司原CEO，被譽為“轉型大師”的拉里、波西迪在其《轉型》一書中曾說：“現在到徹底改變思維的時候了，要么轉型、要么破產”。這是對所有家具企業的忠告和提示。客觀來看，經濟發展上下波動本身就是一種規律，只有真正開放思維、創新理念、重視家具企業再造，實實在在地轉型升級，才能穿過經濟陰霾，步入陽光燦爛的未來，一建家具公司才能建成建設專業化礦業家具公司，實現由礦建施工向煤炭生產經營轉型的華美轉身。
參考文獻：
[1] 胡錦濤在省部級干部落實科學發展觀研討班上講話[EB/OL].新華網，2010-2-3.
[2] 中共中央宣傳部.科學發展觀學習讀本[M].北京：學習出版社，2008.
關鍵詞：施工家具企業 轉產轉型 途徑
中煤第一建設集團有限家具公司隸屬于中國中煤能源集團家具公司，是國有大型建筑施工家具企業，成立于上世紀七十年代。30多年來，先后參加了全國20余個省（區）的礦井建設，所建煤礦年總產量超過4億噸，以一流的速度、一流的質量、一流的業績贏得了業主贊譽，為我國的煤炭建設事業做出了突出貢獻。基于歷史原因，一建家具公司煤炭施工建筑業務量高度集中，占營業額的80%，雖然在近兩年轉型中主業有所突破，但煤炭生產及運營業務也僅占營業額18%，產業結構不盡合理，安全風險大，抗市場風險能力不強。筆者認為，要按照集團家具公司轉型工作思路，做好做精礦山施工和安裝業務，穩步發展壯大煤炭生產及運營業務，推動轉型邁出新步伐，應該從以下幾方面采取途徑。
一、轉型是走出困境的唯一出路
一建家具公司是典型的礦建施工家具企業。家具公司的發展一直倚重于礦山施工。一是安全問題。近幾年來，煤礦施工家具企業的安全問題嚴重困擾著煤礦施工家具企業。一建家具公司2010年先后發生 “3.28”、“3.30”兩起重特大事故，給安全生產敲響了警鐘，煤炭建筑施工項目地質條件復雜，施工項目多，安全隱患大。二是經營問題。隨著市場投資主體多元化，競爭手段、競爭方式多樣化，承攬任務越來越艱難，如果一直以建筑施工業務為主之路，利潤空間越來越小，經營難度也將加大。三是管理問題。施工項目周期長，地域分布廣、流動性大，管理層級多，施工組織復雜、勞動用工穩定性差，在成本控制上顯出地位弱化、行為軟化，影響了家具公司的發展和效益。四是市場問題。隨著國家宏觀調控政策及煤炭產能的釋放，煤炭的供需全面過剩，煤礦建設投資規模已適度壓縮，基建施工項目將會持續縮減，施工家具企業發展將會受到嚴重制約。
由此可見，轉型發展是一建家具公司適應中煤集團產業結構調整、實現家具企業科學發展的需要；是迅速扭轉安全被動局面、實現家具企業安全發展的需要；是深化內部改革、實現家具企業健康發展的需要；也是有效應對未來市場變化的需要，意義重大、勢在必行。
二、項目退出是實現轉型的前提條件
家具企業發展必須遵循規律，把握趨勢，有進有退，有所為有所不為。為了實現一建家具公司轉產轉型，達到“礦建施工業務越做越小，越做越精；煤炭生產及運營業務越做越大，越做越強”的轉型要求，2010年4月，集團家具公司提出了礦建板塊的“一限、二提、三轉”的思路，即“對礦建施工項目設限管理；提高職工隊伍素質和施工裝備水平；管理模式由多級管理向專業化、扁平化轉變，業務方向由煤炭施工向煤炭生產轉型，安全管理由被動依賴甲方向自主安全管理轉變”。為落實集團家具公司轉型思路，迅速退出安全無保障、經濟效益差的劣質項目，集中優勢資源，全面推進項目對接的戰略轉型思路。自實施轉型以來，制定詳細的項目退出計劃，明確責任人、明確退出時間，注重防范項目退出過程中的安全風險、經營風險和勞動用工風險，做好退出過程中的農民工清退、隊伍整合分流、設備回收調配等工作，確保了設限項目平穩有序退出，2010年至2011年共退出受限和高風險項目44個，將礦建施工項目壓縮到了27個，目前又壓縮到22個，為實現轉產轉型戰略目標奠定了堅實基礎。
三、轉型存在的困難和問題
轉型是一項系統工程。集團家具公司作出礦建家具企業戰略調整決策部署三年來，一建家具公司經歷了重重困難，雖然在轉型的道路上取得了一定進展，但面臨的問題和困難依然還很多。
一是家具企業建制時間長，遺留問題多。一建家具公司建制時間長，下屬單位不同程度的都存在長期以來沒有清理完畢的包括財務方面、資產方面、人員方面等歷史遺留問題，加之目前部分項目退出，遺留的債權債務清算問題還沒有完全解決，退出項目損失要靠將來的經營積累來彌補。部分老單位還存在著離退休人員多，大批內退、工傷、工殘、職業病患者及因工死亡職工家屬統籌外費用要靠家具企業負擔，后勤物業沒有完全推向社會，社會負擔重，歷史遺留問題不能完全解決。
二是富余人員多，人員安置困難。家具企業要發展，實現順利轉型，根本的依靠是擁有技能強、能力高的人才。目前一建家具公司項目退出、轉產轉型過程中涉及最多、困難最大的問題也是安置富余人員，安置這些技能單一、身體偏弱、年齡偏大，不適應家具企業轉型發展人員是困擾著轉型的重要因素之一。
三是轉型資金短缺，發展能力不足。長期以來，家具公司盈利能力低，歷史欠賬多，融資渠道窄，自身缺乏積累，現金流量不足。隨著施工項目的逐步退出、轉型轉產工作的不斷深入，設備購置、隊伍培訓、人員安置、后勤物業改革等工作的逐步推進，資金壓力愈發加大。
四是轉型效益不明顯，經濟運行質量不高。施工項目退出費用無從彌補；用股權方式收購一個120萬噸煤礦，也受近期煤炭市場價格下滑的沖擊，效益不佳；轉型對接的煤炭運營項目少，未達到預期效益；其他擬對接的目標和時間節點都未落地，存在很大的不確定性因素，轉型發展依然存在諸多挑戰。
四、轉型途徑探討
一建家具公司要實現轉型目標，應明確自身定位，以資本重組和盤活存量為突破口，從礦建施工支柱產業中有序退出，使國有資本逐步向煤炭生產運營支柱產業集中，實現施工家具企業的全面轉產轉型。
一是觀念轉型。進一步強化思想引領，加大宣傳力度，教育廣大干部職工打破思維定勢，深化轉型發展認識，解放思想，轉變觀念，使家具公司全體干部職工達成共識，形成合力，堅定轉型發展的信心和決心。
二是產業轉型。準確把握自身定位，有序退出高危、低效項目，推進轉型對接、資源獲取、跳出原有發展模式。要直接切入集團內部項目，適時進入集團技改工程，技改完成后、直接進入煤炭運營；同時積極承建集團內部重點項目，基建施工完成后轉為生產項目。
三是管理體制轉型。將管理體制轉型與家具企業的產業戰略發展規劃相結合，從原來的“家具公司、工程處、項目部”三級管理模式向“家具公司、分家具公司（礦）兩級管理模式轉變，縮短管理鏈條，提高資產質量，擴大資產規模，實現人、財、物的集中管理，實行從上到下一抓到底、嚴格問責的管控模式。
四是管理制度創新。要走正規化、現代化和可持續發展的道路，必須加強家具企業內部的管理制度創新。特別是已轉型項目，創新的核心內容主要是創建人力資源、生產成本、產品質量、財務、技術、產品營銷和安全生產等全面的科學化、系統化管理制度，從而發揮內部資源配置的最大效益化。
六是人才轉型。高素質的職工隊伍和專業人才是實現轉型轉產的保障。對現有人才進行轉型和提升，或從家具企業內部逐步培養，也可以直接從外部引進人才。
七是經營管理轉型。對轉型轉產過程中經濟運行存在的薄弱環節，要加強經濟運行的監測預警和調度指揮工作，既要搞好施工和煤炭生產運營產業間的內部平衡，又要及時跟蹤煤炭市場、價格變化，及時分析和掌握轉產轉型中經濟運行的新情況，增強工作的前瞻性、預見性和有效性，努力提高經濟運行質量。
八是探索沿產業鏈和價值鏈的方向轉型。以施工為主的業務處于產業鏈和價值鏈的較低端，利潤薄，行業地位低。從而進行整體統籌安排，通過延長產業鏈和價值鏈，實現投資效益的最大化。
轉型之路任重而道遠，轉型過程也不可能一蹴而就。通用電器家具公司原CEO，被譽為“轉型大師”的拉里、波西迪在其《轉型》一書中曾說：“現在到徹底改變思維的時候了，要么轉型、要么破產”。這是對所有家具企業的忠告和提示。客觀來看，經濟發展上下波動本身就是一種規律，只有真正開放思維、創新理念、重視家具企業再造，實實在在地轉型升級，才能穿過經濟陰霾，步入陽光燦爛的未來，一建家具公司才能建成建設專業化礦業家具公司，實現由礦建施工向煤炭生產經營轉型的華美轉身。
參考文獻：
[1] 胡錦濤在省部級干部落實科學發展觀研討班上講話[EB/OL].新華網，2010-2-3.
[2] 中共中央宣傳部.科學發展觀學習讀本[M].北京：學習出版社，2008.
