今年上半年，華潤(rùn)集團(tuán)先后組織了幾次赴寶潔、可口可樂(lè)、海爾的交流活動(dòng)，應(yīng)該說(shuō)這是非常難得的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)我個(gè)人觸動(dòng)很大。我們一直覺(jué)得華潤(rùn)這幾年取得了不錯(cuò)的成績(jī)，正大踏步地向著世界一流家具企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)，但是當(dāng)我們真正面對(duì)這些比我們更加優(yōu)秀的家具企業(yè)時(shí)，我們才深刻并且清楚地看到，華潤(rùn)和他們的差距究竟有多大。要成為世界一流家具企業(yè)，我們的路還很長(zhǎng)、
在交流期間，我也在思考一個(gè)問(wèn)題，到底什么樣的家具企業(yè)可以稱(chēng)之為世界一流？在我看來(lái)，大概有三個(gè)維度可以去詮釋世界一流家具企業(yè)的內(nèi)涵。第一個(gè)維度：家具企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。所謂經(jīng)濟(jì)價(jià)值，毫無(wú)疑問(wèn)就是要為股東創(chuàng)造價(jià)值，而其中最關(guān)鍵的要素就是效率，就是我們常說(shuō)的productivity。比如寶潔，它是一個(gè)全球化的快消品家具公司，擁有800多億美金的銷(xiāo)售額，12萬(wàn)人，凈利潤(rùn)率大概在13%。再看華潤(rùn)，我們差不多有500多億美金的銷(xiāo)售額，近40萬(wàn)人，而利潤(rùn)差不多是它的一半，這就是效率的差距。第二個(gè)維度：家具企業(yè)的社會(huì)角色。家具企業(yè)的社會(huì)角色意味著家具企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織在社會(huì)中的價(jià)值和存在的意義，展現(xiàn)了一個(gè)家具企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。我們看到，寶潔也好、GE也好，他們用產(chǎn)品去影響整個(gè)社會(huì)、影響消費(fèi)者、影響人們的生活和價(jià)值觀，對(duì)社會(huì)進(jìn)步的推動(dòng)作用是相當(dāng)大的、中國(guó)家具企業(yè)和世界一流家具企業(yè)很大的差距就在這兒。第三個(gè)維度：家具企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這個(gè)問(wèn)題可以從兩個(gè)角度來(lái)看。從社會(huì)角度來(lái)看，講的是家具企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。從家具企業(yè)自身的角度來(lái)看，可持續(xù)發(fā)展來(lái)自于我們的組織能力，比如持續(xù)創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值的能力，這是家具企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，和這些優(yōu)秀的家具企業(yè)相比，我們這方面的差距也很大。
應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)過(guò)去幾代人的努力，特別是過(guò)去十年的摸索和實(shí)踐，華潤(rùn)在理念層面、戰(zhàn)略層面，整體來(lái)講和寶潔、可口可樂(lè)、海爾等家具企業(yè)沒(méi)有太大區(qū)別，甚至非常相似。但是，我們?cè)诨A(chǔ)管理、體系建設(shè)、文化建設(shè)、員工技能建設(shè)等方面，與這些優(yōu)秀家具企業(yè)相比還有很大差距。這些差距總體來(lái)講是效率的差距、是人才培養(yǎng)的差距、是組織能力建設(shè)的差距。目前，華潤(rùn)已經(jīng)進(jìn)入了效率提升和資源占有雙輪驅(qū)動(dòng)的階段，我們要有意識(shí)地把內(nèi)涵增長(zhǎng)、效率提升，作為我們非常重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略主題來(lái)看待，不斷提高家具企業(yè)的回報(bào)率，提高自身的發(fā)展能力，這是我們今后開(kāi)展工作一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想。
如何能做到呢？有幾個(gè)關(guān)鍵詞。第一：協(xié)同。作為多元化家具企業(yè)的一員，全體華潤(rùn)人都要有協(xié)同意識(shí)，特別是SBU/BU的一把手，一定要把集團(tuán)提出的協(xié)同理念變成具體做法，這是提高整個(gè)華潤(rùn)組織效率非常有效的途徑。第二：效率。如何提高我們的組織效率？有很多方法，比如華潤(rùn)家具去年做組織變革就是提高組織效率的一個(gè)有效手段。崗位梳理、定崗定編、四個(gè)一批都是其中一種方法，我們要將提高組織效率變成戰(zhàn)略主題，真正反映到我們的生產(chǎn)效率上去。比如零售行業(yè)講人效、時(shí)效，這就是所謂的生產(chǎn)效率，萬(wàn)家能不能制定出未來(lái)2-3年提升生產(chǎn)效率的一個(gè)戰(zhàn)略命題？每個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以圍繞提升組織效率做點(diǎn)工作。第三：精益管理。目前集團(tuán)的精益管理還處在一個(gè)起步、摸索階段，我擔(dān)心我們的精益管理起步過(guò)于低，過(guò)于在意Kaizen細(xì)小的東西。其實(shí)對(duì)于華潤(rùn)來(lái)講，我們不僅要關(guān)注細(xì)小的問(wèn)題，各級(jí)一把手更要花點(diǎn)功夫，著眼于系統(tǒng)的精益管理工作。SBU需要建立起一套完整的精益管理思想、方法和計(jì)劃，使精益管理系統(tǒng)化。第四：整合，即內(nèi)部整合。內(nèi)部整合從兩個(gè)層面來(lái)看。其一是集團(tuán)層面的整合。今天集團(tuán)的效率低，和組織邊界過(guò)多有很大的關(guān)系，我們要適當(dāng)?shù)卮蚱片F(xiàn)在的組織邊界，建立高效組織。其二不排除SBU和SBU之間要進(jìn)行整合。內(nèi)部資源的充分整合，可以從根本上簡(jiǎn)化我們的管理層級(jí)，打通內(nèi)部業(yè)務(wù)的橫向協(xié)同，真正變成One China Resources，成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第五：聚焦。這里也包含兩個(gè)層面，其一是有些行業(yè)退出不做了，其二是進(jìn)一步聚焦行業(yè)內(nèi)部資源的再配置問(wèn)題。假設(shè)，我們?cè)谙愀凵巾數(shù)奈飿I(yè)，賣(mài)給置地，這就是內(nèi)部業(yè)務(wù)的聚焦整合，無(wú)論是對(duì)集團(tuán)還是業(yè)務(wù)單元來(lái)說(shuō)都是好事。第六：6s。6s是集團(tuán)作為一個(gè)多元化控股家具公司如何管理下屬家具企業(yè)、或者說(shuō)投資家具企業(yè)的方法，是一套閉環(huán)的螺旋循環(huán)的理念、工具。適用于集團(tuán)對(duì)SBU的管理，也適用于SBU對(duì)下屬BU的管理，同樣還適用于BU對(duì)自己業(yè)務(wù)的管理。但是，6s不能只是一種理念，一種思想，我們應(yīng)該繼續(xù)深化，將6s進(jìn)行工具化、方法論，使其真正實(shí)現(xiàn)落地。
華潤(rùn)距離實(shí)現(xiàn)世界一流家具企業(yè)的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，我們的經(jīng)理人必須放下架子，睜開(kāi)我們的眼睛，保持冷靜和清醒的頭腦，虛心地向?qū)殱崱⒑柕葍?yōu)秀家具企業(yè)學(xué)習(xí)。未來(lái)幾年一定要使華潤(rùn)從資源掌控、擴(kuò)張型的增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)，靠能力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，特別是靠組織能力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。
在交流期間，我也在思考一個(gè)問(wèn)題，到底什么樣的家具企業(yè)可以稱(chēng)之為世界一流？在我看來(lái)，大概有三個(gè)維度可以去詮釋世界一流家具企業(yè)的內(nèi)涵。第一個(gè)維度：家具企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。所謂經(jīng)濟(jì)價(jià)值，毫無(wú)疑問(wèn)就是要為股東創(chuàng)造價(jià)值，而其中最關(guān)鍵的要素就是效率，就是我們常說(shuō)的productivity。比如寶潔，它是一個(gè)全球化的快消品家具公司，擁有800多億美金的銷(xiāo)售額，12萬(wàn)人，凈利潤(rùn)率大概在13%。再看華潤(rùn)，我們差不多有500多億美金的銷(xiāo)售額，近40萬(wàn)人，而利潤(rùn)差不多是它的一半，這就是效率的差距。第二個(gè)維度：家具企業(yè)的社會(huì)角色。家具企業(yè)的社會(huì)角色意味著家具企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織在社會(huì)中的價(jià)值和存在的意義，展現(xiàn)了一個(gè)家具企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。我們看到，寶潔也好、GE也好，他們用產(chǎn)品去影響整個(gè)社會(huì)、影響消費(fèi)者、影響人們的生活和價(jià)值觀，對(duì)社會(huì)進(jìn)步的推動(dòng)作用是相當(dāng)大的、中國(guó)家具企業(yè)和世界一流家具企業(yè)很大的差距就在這兒。第三個(gè)維度：家具企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這個(gè)問(wèn)題可以從兩個(gè)角度來(lái)看。從社會(huì)角度來(lái)看，講的是家具企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。從家具企業(yè)自身的角度來(lái)看，可持續(xù)發(fā)展來(lái)自于我們的組織能力，比如持續(xù)創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值的能力，這是家具企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，和這些優(yōu)秀的家具企業(yè)相比，我們這方面的差距也很大。
應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)過(guò)去幾代人的努力，特別是過(guò)去十年的摸索和實(shí)踐，華潤(rùn)在理念層面、戰(zhàn)略層面，整體來(lái)講和寶潔、可口可樂(lè)、海爾等家具企業(yè)沒(méi)有太大區(qū)別，甚至非常相似。但是，我們?cè)诨A(chǔ)管理、體系建設(shè)、文化建設(shè)、員工技能建設(shè)等方面，與這些優(yōu)秀家具企業(yè)相比還有很大差距。這些差距總體來(lái)講是效率的差距、是人才培養(yǎng)的差距、是組織能力建設(shè)的差距。目前，華潤(rùn)已經(jīng)進(jìn)入了效率提升和資源占有雙輪驅(qū)動(dòng)的階段，我們要有意識(shí)地把內(nèi)涵增長(zhǎng)、效率提升，作為我們非常重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略主題來(lái)看待，不斷提高家具企業(yè)的回報(bào)率，提高自身的發(fā)展能力，這是我們今后開(kāi)展工作一個(gè)非常重要的指導(dǎo)思想。
如何能做到呢？有幾個(gè)關(guān)鍵詞。第一：協(xié)同。作為多元化家具企業(yè)的一員，全體華潤(rùn)人都要有協(xié)同意識(shí)，特別是SBU/BU的一把手，一定要把集團(tuán)提出的協(xié)同理念變成具體做法，這是提高整個(gè)華潤(rùn)組織效率非常有效的途徑。第二：效率。如何提高我們的組織效率？有很多方法，比如華潤(rùn)家具去年做組織變革就是提高組織效率的一個(gè)有效手段。崗位梳理、定崗定編、四個(gè)一批都是其中一種方法，我們要將提高組織效率變成戰(zhàn)略主題，真正反映到我們的生產(chǎn)效率上去。比如零售行業(yè)講人效、時(shí)效，這就是所謂的生產(chǎn)效率，萬(wàn)家能不能制定出未來(lái)2-3年提升生產(chǎn)效率的一個(gè)戰(zhàn)略命題？每個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以圍繞提升組織效率做點(diǎn)工作。第三：精益管理。目前集團(tuán)的精益管理還處在一個(gè)起步、摸索階段，我擔(dān)心我們的精益管理起步過(guò)于低，過(guò)于在意Kaizen細(xì)小的東西。其實(shí)對(duì)于華潤(rùn)來(lái)講，我們不僅要關(guān)注細(xì)小的問(wèn)題，各級(jí)一把手更要花點(diǎn)功夫，著眼于系統(tǒng)的精益管理工作。SBU需要建立起一套完整的精益管理思想、方法和計(jì)劃，使精益管理系統(tǒng)化。第四：整合，即內(nèi)部整合。內(nèi)部整合從兩個(gè)層面來(lái)看。其一是集團(tuán)層面的整合。今天集團(tuán)的效率低，和組織邊界過(guò)多有很大的關(guān)系，我們要適當(dāng)?shù)卮蚱片F(xiàn)在的組織邊界，建立高效組織。其二不排除SBU和SBU之間要進(jìn)行整合。內(nèi)部資源的充分整合，可以從根本上簡(jiǎn)化我們的管理層級(jí)，打通內(nèi)部業(yè)務(wù)的橫向協(xié)同，真正變成One China Resources，成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第五：聚焦。這里也包含兩個(gè)層面，其一是有些行業(yè)退出不做了，其二是進(jìn)一步聚焦行業(yè)內(nèi)部資源的再配置問(wèn)題。假設(shè)，我們?cè)谙愀凵巾數(shù)奈飿I(yè)，賣(mài)給置地，這就是內(nèi)部業(yè)務(wù)的聚焦整合，無(wú)論是對(duì)集團(tuán)還是業(yè)務(wù)單元來(lái)說(shuō)都是好事。第六：6s。6s是集團(tuán)作為一個(gè)多元化控股家具公司如何管理下屬家具企業(yè)、或者說(shuō)投資家具企業(yè)的方法，是一套閉環(huán)的螺旋循環(huán)的理念、工具。適用于集團(tuán)對(duì)SBU的管理，也適用于SBU對(duì)下屬BU的管理，同樣還適用于BU對(duì)自己業(yè)務(wù)的管理。但是，6s不能只是一種理念，一種思想，我們應(yīng)該繼續(xù)深化，將6s進(jìn)行工具化、方法論，使其真正實(shí)現(xiàn)落地。
華潤(rùn)距離實(shí)現(xiàn)世界一流家具企業(yè)的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，我們的經(jīng)理人必須放下架子，睜開(kāi)我們的眼睛，保持冷靜和清醒的頭腦，虛心地向?qū)殱崱⒑柕葍?yōu)秀家具企業(yè)學(xué)習(xí)。未來(lái)幾年一定要使華潤(rùn)從資源掌控、擴(kuò)張型的增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)，靠能力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，特別是靠組織能力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。
