【摘要】文章圍繞富士康發(fā)生群體事件的原因，揭露當(dāng)前我國勞動(dòng)密集型家具企業(yè)普遍存在因人本管理缺位和人力資源管理制度落后所造成的群體事件問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并思考解決問題的對(duì)策。
【關(guān)鍵詞】富士康 群體事件 科學(xué)管理 人本管理
一、富士康的發(fā)展及群體事件
1974年富士康科技集團(tuán)成立于臺(tái)灣肇基，主要經(jīng)營通訊、電腦、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路及消費(fèi)電子等 6C 高新科技業(yè)務(wù)。多年來，富士康憑借其強(qiáng)大的科技實(shí)力和長遠(yuǎn)的前瞻決策，迅速搶占了大陸的勞動(dòng)力市場，成長為擁有60余萬員工和全球頂尖IT客戶群的全球最大電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。然而，伴隨著富士康制造業(yè)排名的鵲起，2010年5月開始幾個(gè)月中，卻相繼出現(xiàn)了十幾名員工跳樓自殺的群體事件，近幾個(gè)月又再次出現(xiàn)了動(dòng)輒上千員工“革命式”反抗管理的暴力群體事件，媒體紛紛冠之以“殺人工廠”、“血汗工廠”的罪名，將富士康再一次推向了全球輿論的風(fēng)口浪尖。這些頻繁的“群體事件”給富士康造成了巨大的財(cái)產(chǎn)損失，造成了人力資源的流失，阻礙廠區(qū)正常生產(chǎn)的進(jìn)行，同時(shí)也嚴(yán)重破壞了富士康的家具企業(yè)形象，造成富士康員工的家具企業(yè)榮譽(yù)感喪失，員工的管理問題已經(jīng)成為了富士康形象和未來最大的挑戰(zhàn)。
二、員工角度分析群體事件
受限于年齡以及社會(huì)閱歷，新生代的富士康員工主要集中于80和90后，他們沒有父輩那樣較強(qiáng)的心理承受能力，在面對(duì)來自社會(huì)的壓力、挫折以及各種社會(huì)不公平現(xiàn)象時(shí)還沒有充分的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備。雖然身體在城市生活，但是心中卻一直根系在農(nóng)村，在城市中面對(duì)不斷上漲的城市壓力，和城市市民獨(dú)有的文化和價(jià)值觀發(fā)生沖突，以及面對(duì)少數(shù)城市居民的蔑視時(shí)，心中難免會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突和矛盾。
另一方面，與50、60后的父輩們相比，80、90后的新生代員工的文化程度相對(duì)比較高，更加容易接受新的信息，更加想要融入城市生活，他們的需求漸漸更多轉(zhuǎn)向于精神需求、情感需求、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，新生代員工的精神世界和心理問題就顯得更加復(fù)雜和多樣化。
三、富士康的管理制度
富士康管理制度的核心沿用了科學(xué)管理的思想。科學(xué)管理的思想使得經(jīng)驗(yàn)型的生產(chǎn)步入了科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，在過去很長的時(shí)間里促成了富士康的快速發(fā)展。在眾多勞動(dòng)密集型家具企業(yè)中，富士康具有雄厚的實(shí)力和相對(duì)較高的薪資成為眾多打工者的最佳選擇，按理說這樣的家具企業(yè)不應(yīng)該發(fā)生頻繁的群體事件，可是接二連三的發(fā)生群體事件，家具企業(yè)的管理責(zé)任不可缺位。富士康的管理階層以科學(xué)管理思想簡單粗暴地打造出了效率最高的電子代工帝國，富士康的核心競爭力始終建立在大陸低廉的人力資源成本和自身出色的成本控制能力。然而事實(shí)證明，短暫的輝煌并不能掩蓋富士康管理體制的漏洞。
強(qiáng)調(diào)效率的生產(chǎn)經(jīng)營和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。在中國大陸、臺(tái)灣、美洲、歐洲、日本和東南亞等地富士康擁有一百多家家具公司和工廠，員工總數(shù)將近70余萬人。這些電子元器件的組裝需要不斷地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，員工的人數(shù)也會(huì)不斷增加，如何保證生產(chǎn)效率的最大化，富士康形成了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化：廠房是標(biāo)準(zhǔn)化的、工作是標(biāo)準(zhǔn)化的、住宿是標(biāo)準(zhǔn)化的、甚至連員工的生活都是標(biāo)準(zhǔn)化的。工作被分解為一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)了工作的極度分解化，每一道加工工序都被進(jìn)行了細(xì)致的分解。例如加工一個(gè)電腦的主板，這個(gè)主板會(huì)經(jīng)過33個(gè)工站，每個(gè)工站會(huì)有一名富士康工人進(jìn)行一個(gè)動(dòng)作，日復(fù)一日年復(fù)一年的進(jìn)行著一個(gè)動(dòng)作，人的動(dòng)作變得機(jī)械化，在流水線上飛速舞動(dòng)。類似富士康一樣的勞動(dòng)密集型家具企業(yè)，幾乎所有的工人都是神情呆滯毫無生氣。富士康這種管理制度將工人們的動(dòng)作和實(shí)踐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的分解，讓流水線的效率大大提高，但是員工們卻像一個(gè)零件一樣失去了人性和情感的表達(dá)。
富士康科技集團(tuán)實(shí)施的是多級(jí)管理，管理層級(jí)數(shù)目相當(dāng)之多，整體是一個(gè)金字塔式的管理結(jié)構(gòu)。塔的底層是流水線工人，上一層是線長，逐層遞進(jìn)。管理者分為管理員和管理師，管理員是比較普通的管理干部，還分為一級(jí)管理員、二級(jí)管理員和三級(jí)管理員三個(gè)等級(jí)。管理師通常是大學(xué)學(xué)歷，共分為14個(gè)級(jí)別。層層等級(jí)分別代表了不同的工資待遇。如此之高的管理層級(jí)，卻沒有帶來高管理層級(jí)晉升激勵(lì)的效果，相反，富士康的晉級(jí)是一個(gè)相當(dāng)緩慢的過程。并因此導(dǎo)致了中層管理著不斷辭職，底層員工時(shí)常情緒不滿，高管理層級(jí)的優(yōu)勢沒有發(fā)揮好，反倒劣勢明顯，那就是總裁郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)很難滲透到基層，基層的不滿情緒也很難快速反應(yīng)的高層管理者，如此一來，長期的不滿情緒得不到反饋，容易形成“群體事件”等過激行為訴求。另外富士康的日常管理相當(dāng)苛刻和粗暴，每條生產(chǎn)線的線長都承擔(dān)著很大的產(chǎn)量壓力，對(duì)生產(chǎn)線工人進(jìn)行人格侮辱和體罰的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，富士康的保安部門可以搜查流水線工人的人身，這就引起了普工和保安之間日益尖銳的矛盾，更加劇了爆發(fā)“群體事件”的幾率。
盡管富士康在努力改善員工們的生活條件，但是冰凍三尺非一日之寒，富士康園區(qū)內(nèi)的生活雖然看上去井然有序，人頭涌動(dòng)，然而富士康有意識(shí)地將員工的排班制度安排做具體安排。以形成一種讓員工各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，這是基于科學(xué)管理思想的管理藍(lán)本，認(rèn)為員工是孤立的個(gè)體，員工只有出于獨(dú)立的時(shí)候才不會(huì)和工友們開小差、磨洋工。最終導(dǎo)致了富士康園區(qū)，同一宿舍的工友往往不能同時(shí)在宿舍內(nèi)休息，同寢室的工友被安排到不同的輪班批次里，這樣即便共同在富士康工作了很長時(shí)間，也很難互相了解。富士康的這種管理體制忽視了員工作為人最基本的交往、感情等需要，歸根結(jié)底是一種對(duì)員工的不信任。在富士康園區(qū)內(nèi)，管理階層禁止員工組織工會(huì)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有組織工會(huì)的員工，立即開除。這在一定程度上是避免員工發(fā)生大規(guī)模群體事件的手段，但是事實(shí)相反，這也堵死了與員工們協(xié)商的一條途徑，更加諷刺的是，動(dòng)輒千人的“革命式”群體斗爭還是發(fā)生了。
四、富士康管理制度出現(xiàn)的問題
正是有了這些新生代獨(dú)有的特點(diǎn)，富士康曾經(jīng)引以為榮的管理體制才漸漸地格格不入，造成了此起彼伏的“群體事件”。富士康嚴(yán)格的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)文明造成了新一代農(nóng)民工性格的嚴(yán)重壓抑。富士康等勞動(dòng)密集型家具企業(yè)所采取的仿照臺(tái)灣軍隊(duì)的軍事化管理雖然有著紀(jì)律嚴(yán)明，整齊劃一的優(yōu)勢，但是卻完全忽略了新生代員工們?nèi)诵陨系年P(guān)懷。忽略了新生代員工在滿足了物質(zhì)上的需求后對(duì)交往、對(duì)情感的需求。更何況新生代的農(nóng)民工已經(jīng)全面接受到了平等、人權(quán)等思想、又在自己的成長中受到家庭的寵愛和關(guān)懷，富士康粗暴的管理怎能適應(yīng)新生代員工的需求呢？
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【關(guān)鍵詞】富士康 群體事件 科學(xué)管理 人本管理
一、富士康的發(fā)展及群體事件
1974年富士康科技集團(tuán)成立于臺(tái)灣肇基，主要經(jīng)營通訊、電腦、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路及消費(fèi)電子等 6C 高新科技業(yè)務(wù)。多年來，富士康憑借其強(qiáng)大的科技實(shí)力和長遠(yuǎn)的前瞻決策，迅速搶占了大陸的勞動(dòng)力市場，成長為擁有60余萬員工和全球頂尖IT客戶群的全球最大電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。然而，伴隨著富士康制造業(yè)排名的鵲起，2010年5月開始幾個(gè)月中，卻相繼出現(xiàn)了十幾名員工跳樓自殺的群體事件，近幾個(gè)月又再次出現(xiàn)了動(dòng)輒上千員工“革命式”反抗管理的暴力群體事件，媒體紛紛冠之以“殺人工廠”、“血汗工廠”的罪名，將富士康再一次推向了全球輿論的風(fēng)口浪尖。這些頻繁的“群體事件”給富士康造成了巨大的財(cái)產(chǎn)損失，造成了人力資源的流失，阻礙廠區(qū)正常生產(chǎn)的進(jìn)行，同時(shí)也嚴(yán)重破壞了富士康的家具企業(yè)形象，造成富士康員工的家具企業(yè)榮譽(yù)感喪失，員工的管理問題已經(jīng)成為了富士康形象和未來最大的挑戰(zhàn)。
二、員工角度分析群體事件
受限于年齡以及社會(huì)閱歷，新生代的富士康員工主要集中于80和90后，他們沒有父輩那樣較強(qiáng)的心理承受能力，在面對(duì)來自社會(huì)的壓力、挫折以及各種社會(huì)不公平現(xiàn)象時(shí)還沒有充分的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備。雖然身體在城市生活，但是心中卻一直根系在農(nóng)村，在城市中面對(duì)不斷上漲的城市壓力，和城市市民獨(dú)有的文化和價(jià)值觀發(fā)生沖突，以及面對(duì)少數(shù)城市居民的蔑視時(shí)，心中難免會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突和矛盾。
另一方面，與50、60后的父輩們相比，80、90后的新生代員工的文化程度相對(duì)比較高，更加容易接受新的信息，更加想要融入城市生活，他們的需求漸漸更多轉(zhuǎn)向于精神需求、情感需求、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，新生代員工的精神世界和心理問題就顯得更加復(fù)雜和多樣化。
三、富士康的管理制度
富士康管理制度的核心沿用了科學(xué)管理的思想。科學(xué)管理的思想使得經(jīng)驗(yàn)型的生產(chǎn)步入了科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，在過去很長的時(shí)間里促成了富士康的快速發(fā)展。在眾多勞動(dòng)密集型家具企業(yè)中，富士康具有雄厚的實(shí)力和相對(duì)較高的薪資成為眾多打工者的最佳選擇，按理說這樣的家具企業(yè)不應(yīng)該發(fā)生頻繁的群體事件，可是接二連三的發(fā)生群體事件，家具企業(yè)的管理責(zé)任不可缺位。富士康的管理階層以科學(xué)管理思想簡單粗暴地打造出了效率最高的電子代工帝國，富士康的核心競爭力始終建立在大陸低廉的人力資源成本和自身出色的成本控制能力。然而事實(shí)證明，短暫的輝煌并不能掩蓋富士康管理體制的漏洞。
強(qiáng)調(diào)效率的生產(chǎn)經(jīng)營和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。在中國大陸、臺(tái)灣、美洲、歐洲、日本和東南亞等地富士康擁有一百多家家具公司和工廠，員工總數(shù)將近70余萬人。這些電子元器件的組裝需要不斷地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，員工的人數(shù)也會(huì)不斷增加，如何保證生產(chǎn)效率的最大化，富士康形成了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化：廠房是標(biāo)準(zhǔn)化的、工作是標(biāo)準(zhǔn)化的、住宿是標(biāo)準(zhǔn)化的、甚至連員工的生活都是標(biāo)準(zhǔn)化的。工作被分解為一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)了工作的極度分解化，每一道加工工序都被進(jìn)行了細(xì)致的分解。例如加工一個(gè)電腦的主板，這個(gè)主板會(huì)經(jīng)過33個(gè)工站，每個(gè)工站會(huì)有一名富士康工人進(jìn)行一個(gè)動(dòng)作，日復(fù)一日年復(fù)一年的進(jìn)行著一個(gè)動(dòng)作，人的動(dòng)作變得機(jī)械化，在流水線上飛速舞動(dòng)。類似富士康一樣的勞動(dòng)密集型家具企業(yè)，幾乎所有的工人都是神情呆滯毫無生氣。富士康這種管理制度將工人們的動(dòng)作和實(shí)踐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的分解，讓流水線的效率大大提高，但是員工們卻像一個(gè)零件一樣失去了人性和情感的表達(dá)。
富士康科技集團(tuán)實(shí)施的是多級(jí)管理，管理層級(jí)數(shù)目相當(dāng)之多，整體是一個(gè)金字塔式的管理結(jié)構(gòu)。塔的底層是流水線工人，上一層是線長，逐層遞進(jìn)。管理者分為管理員和管理師，管理員是比較普通的管理干部，還分為一級(jí)管理員、二級(jí)管理員和三級(jí)管理員三個(gè)等級(jí)。管理師通常是大學(xué)學(xué)歷，共分為14個(gè)級(jí)別。層層等級(jí)分別代表了不同的工資待遇。如此之高的管理層級(jí)，卻沒有帶來高管理層級(jí)晉升激勵(lì)的效果，相反，富士康的晉級(jí)是一個(gè)相當(dāng)緩慢的過程。并因此導(dǎo)致了中層管理著不斷辭職，底層員工時(shí)常情緒不滿，高管理層級(jí)的優(yōu)勢沒有發(fā)揮好，反倒劣勢明顯，那就是總裁郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)很難滲透到基層，基層的不滿情緒也很難快速反應(yīng)的高層管理者，如此一來，長期的不滿情緒得不到反饋，容易形成“群體事件”等過激行為訴求。另外富士康的日常管理相當(dāng)苛刻和粗暴，每條生產(chǎn)線的線長都承擔(dān)著很大的產(chǎn)量壓力，對(duì)生產(chǎn)線工人進(jìn)行人格侮辱和體罰的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，富士康的保安部門可以搜查流水線工人的人身，這就引起了普工和保安之間日益尖銳的矛盾，更加劇了爆發(fā)“群體事件”的幾率。
盡管富士康在努力改善員工們的生活條件，但是冰凍三尺非一日之寒，富士康園區(qū)內(nèi)的生活雖然看上去井然有序，人頭涌動(dòng)，然而富士康有意識(shí)地將員工的排班制度安排做具體安排。以形成一種讓員工各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，這是基于科學(xué)管理思想的管理藍(lán)本，認(rèn)為員工是孤立的個(gè)體，員工只有出于獨(dú)立的時(shí)候才不會(huì)和工友們開小差、磨洋工。最終導(dǎo)致了富士康園區(qū)，同一宿舍的工友往往不能同時(shí)在宿舍內(nèi)休息，同寢室的工友被安排到不同的輪班批次里，這樣即便共同在富士康工作了很長時(shí)間，也很難互相了解。富士康的這種管理體制忽視了員工作為人最基本的交往、感情等需要，歸根結(jié)底是一種對(duì)員工的不信任。在富士康園區(qū)內(nèi)，管理階層禁止員工組織工會(huì)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有組織工會(huì)的員工，立即開除。這在一定程度上是避免員工發(fā)生大規(guī)模群體事件的手段，但是事實(shí)相反，這也堵死了與員工們協(xié)商的一條途徑，更加諷刺的是，動(dòng)輒千人的“革命式”群體斗爭還是發(fā)生了。
四、富士康管理制度出現(xiàn)的問題
正是有了這些新生代獨(dú)有的特點(diǎn)，富士康曾經(jīng)引以為榮的管理體制才漸漸地格格不入，造成了此起彼伏的“群體事件”。富士康嚴(yán)格的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)文明造成了新一代農(nóng)民工性格的嚴(yán)重壓抑。富士康等勞動(dòng)密集型家具企業(yè)所采取的仿照臺(tái)灣軍隊(duì)的軍事化管理雖然有著紀(jì)律嚴(yán)明，整齊劃一的優(yōu)勢，但是卻完全忽略了新生代員工們?nèi)诵陨系年P(guān)懷。忽略了新生代員工在滿足了物質(zhì)上的需求后對(duì)交往、對(duì)情感的需求。更何況新生代的農(nóng)民工已經(jīng)全面接受到了平等、人權(quán)等思想、又在自己的成長中受到家庭的寵愛和關(guān)懷，富士康粗暴的管理怎能適應(yīng)新生代員工的需求呢？
