（二）以信息資源為核心的價值網絡
在廣義虛擬經濟時代，信息已經成為第一資源。沃爾瑪的“天天低價”已經成為其招攬顧客的核心戰略，但支持其“天天低價”的卻是其超凡的以信息資源為核心要素的價值網絡。沃爾瑪依靠信息系統，將其在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，甚至合作伙伴進行系統、集中的管理，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。信息在沃爾瑪價值網絡構建中的作用是： 一是依托信息優勢的全球低價采購體系。沃爾瑪家具公司的信息優勢表現在兩個方面。一方面，它知道商品在美國、加拿大、墨西哥等地的零售價，而制造商由于國際化不夠，往往不能獲得這樣的信息。另一方面，由于供貨商的競爭，沃爾瑪家具公司得以了解供貨商的價值判斷，沃爾瑪家具公司和供貨商間的交易，絕對是“賣的不如買的精”。2002年，沃爾瑪在深圳設立全球采購辦公室，這個類似供應商拓展部的機構所做的主要工作就是不斷在全球范圍內尋找更好的商品和更低價格的供應商；二是依托信息優勢的物流配送系統。早在20世紀80年代初，沃爾瑪就花費幾億美元買下一顆通信衛星，建立了集電子信息系統、衛星通信系統和電子數據交換系統于一體的后臺信息處理系統。該系統將制造商、物流商等納入信息系統的控制之中，使配送中心、供應商及每家分店的每一個銷售點都能形成連線作業，可實現如途中配貨、供應商管理庫存以及自動補貨等一系列措施，靈活高效的運輸系統使得商品從配送中心運到每家分店的時間不超過48小時，一件商品從出廠到擺上貨架的平均時間控制在5～7天，而其他商場則需要30天左右的時間。三是依托信息優勢的零售管理系統。曾有一種說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭AT&T家具公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦。在家具公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達65周的庫存記錄。包括客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等在內的信息化系統建立了沃爾瑪強大的經營優勢。四是依托信息優勢的生產組織體系。由于沃爾瑪在銷售市場的領先地位，能夠及時判斷消費者的需求，沃爾瑪開始大量的切入生產領域，以訂購的方式引導生產。以沃爾瑪在中國的“農超對接”模式為例，其先后在通州設立蔬菜直采基地、在平谷設立鮮桃基地，項目下的農戶將根據沃爾瑪的訂單生產，并實現“從農場到餐桌”的可追溯運作模式，既穩定農產品的銷售渠道和價格，又減少流通環節，降低流通成本。
（三）以渠道為核心的價值網絡
消費者面對紛繁復雜的各類商品，由于信息不對稱以及高昂的信息搜尋成本，希望借助于一個可靠和方便接觸的大型交易平臺，在這個平臺內對相關商品進行對比和選擇，從而降低買賣雙方的信息不對稱，節省交易費用。由此造就了一批以營銷渠道為核心的價值網絡。以蘇寧電器為例，蘇寧電器是國內最大的家用電器零售商之一，主營數碼電子和家用電器產品，具有強大的銷售終端網絡。蘇寧電器從南京寧海路上一家空調專營店起步，用20年時間布局全國，并迅速成長為中國3C（家電、電腦、通訊）連鎖零售家具企業的領先者。2004年7月，蘇寧成功上市，并成為了國內首家IPO的家電零售家具企業。蘇寧電器的市場集中度達到近30%，蘇寧與國美基本上形成了寡頭壟斷的市場格局，家電零售業成為不完全競爭性行業。蘇寧電器以直接面向消費者的渠道壟斷優勢，組建了以其為核心的價值網絡。2008年蘇寧電器與惠而浦簽署戰略合作協議，蘇寧電器作為惠而浦空調產品的中國地區獨家戰略合作伙伴，擁有所有新品首發權、獨銷權和獨家代理權，同時負責其品牌推廣和售后服，惠而浦除了輸出品牌和質量管理外，營銷方面的任何問題均不再承擔，但是它給了蘇寧電器最大的進價折扣。2009年蘇寧電器成為伊萊克斯洗衣機產品中國獨家承銷商，由蘇寧電器全權負責伊萊克斯洗衣機在中國的網點布局、銷售推廣等業務。2009年4月松橋（MAZUBA）電器在蘇寧電器全線上市，首批產品涵蓋電水壺 豆漿機、電磁爐、電壓力鍋 電飯鍋、榨汁機、食品加工機等50多款。2009年6月 蘇寧電器成為三星音樂手機M2710C的全國總代理商，獲得手機產品的全國分銷權，銷售模式真正實現了從零售到直供到全國性獨家包銷的轉變。美的、海爾、三星相繼加入蘇寧“百億伙伴俱樂部”，三星與蘇寧電器簽署的2010年度戰略合作協議中，雙方確定的l00億元銷售目標相比2009年58.8億元的規模，增長了70%。在“2010美的蘇寧戰略合作峰會”上，雙方家具企業高層確定了近100億元合作目標，實現55%以上的增長。隨著蘇寧電器門店的推廣，由于規模經濟和范圍經濟帶來的市場份額逐步擴大，不僅使供貨商在生產中實施規模經濟成為了可能，并且自身由規模經濟和范圍經濟帶來的議價能力的提升又進一步增強了供貨商和消費者對蘇寧的依賴程度，從而提升了蘇寧對價值鏈銷售環節和生產環節的控制力。蘇寧電器也采取了包銷定制的操作模式，實現了由銷售環節向生產環節的延伸，實際是提高了以顧客價值為核心的家具企業價值網絡競爭能力。基于渠道的價值網絡不僅是一個基于銷售目標的合作，已轉變成為一個全方位的深入的價值網絡，從消費者需求、產品設計、產品銷售、售后服務等進行全方位的合作。
（四）以知識產權為核心的價值網絡
核心知識產權在價值網絡中扮演極其重要的角色。比如個人電腦中廣泛應用的intel處理器、微軟Windows操作系統，在電腦產品價值網絡中居于壟斷地位，獲取價值網中較高的利潤。知識產權既包括抽象的技術應用，也包括具有藝術美感的創新設計，后一方面在廣義虛擬經濟時代更具代表。以蘋果電腦家具公司為例，Apple由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在 1976年4月1日創立，1978年，蘋果準備股票上市，施樂家具公司預購了蘋果100萬美元的股票，并允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統的圖形界面，但蘋果的工程師將圖形界面帶進了一個嶄新的時空，Apple Ⅱ有著微機歷史上許多第一：第一次有塑料外殼；第一次自帶電源裝置而無需風扇；第一次裝有英特爾動態RAM；第一次在主板上帶有48K 容量；第一次可玩彩色游戲；第一次內置揚聲器接口；第一次裝上游戲控制鍵；第一次具有高分辨率圖形功能；第一次使用了鼠標；第一次實現CPU 和主板共享RAM……蘋果電腦家具公司通過 Apple II在20世紀70年代引發了個人電腦革命。但Apple Ⅱ+、Apple Ⅲ以及Lisa的失敗使APPLE陷入低谷。20世紀90年代后期Apple推出iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身的電腦重新定義了個人電腦的外貌，并迅速成為一種時尚象征。之后推出的ipod 產品、iPhone手機、iTunes音樂商店等迅速風靡世界，全世界范圍內出現排隊搶購的局面。Apple以獨特的產品設計為核心競爭力，在整個價值網絡中處于網主的地位，帶動了電子音樂、電子圖書、電子軟件開發商、電器銷售商、電訊運營商等整個價值網絡的發展。
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在廣義虛擬經濟時代，信息已經成為第一資源。沃爾瑪的“天天低價”已經成為其招攬顧客的核心戰略，但支持其“天天低價”的卻是其超凡的以信息資源為核心要素的價值網絡。沃爾瑪依靠信息系統，將其在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，甚至合作伙伴進行系統、集中的管理，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。信息在沃爾瑪價值網絡構建中的作用是： 一是依托信息優勢的全球低價采購體系。沃爾瑪家具公司的信息優勢表現在兩個方面。一方面，它知道商品在美國、加拿大、墨西哥等地的零售價，而制造商由于國際化不夠，往往不能獲得這樣的信息。另一方面，由于供貨商的競爭，沃爾瑪家具公司得以了解供貨商的價值判斷，沃爾瑪家具公司和供貨商間的交易，絕對是“賣的不如買的精”。2002年，沃爾瑪在深圳設立全球采購辦公室，這個類似供應商拓展部的機構所做的主要工作就是不斷在全球范圍內尋找更好的商品和更低價格的供應商；二是依托信息優勢的物流配送系統。早在20世紀80年代初，沃爾瑪就花費幾億美元買下一顆通信衛星，建立了集電子信息系統、衛星通信系統和電子數據交換系統于一體的后臺信息處理系統。該系統將制造商、物流商等納入信息系統的控制之中，使配送中心、供應商及每家分店的每一個銷售點都能形成連線作業，可實現如途中配貨、供應商管理庫存以及自動補貨等一系列措施，靈活高效的運輸系統使得商品從配送中心運到每家分店的時間不超過48小時，一件商品從出廠到擺上貨架的平均時間控制在5～7天，而其他商場則需要30天左右的時間。三是依托信息優勢的零售管理系統。曾有一種說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭AT&T家具公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦。在家具公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達65周的庫存記錄。包括客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等在內的信息化系統建立了沃爾瑪強大的經營優勢。四是依托信息優勢的生產組織體系。由于沃爾瑪在銷售市場的領先地位，能夠及時判斷消費者的需求，沃爾瑪開始大量的切入生產領域，以訂購的方式引導生產。以沃爾瑪在中國的“農超對接”模式為例，其先后在通州設立蔬菜直采基地、在平谷設立鮮桃基地，項目下的農戶將根據沃爾瑪的訂單生產，并實現“從農場到餐桌”的可追溯運作模式，既穩定農產品的銷售渠道和價格，又減少流通環節，降低流通成本。
（三）以渠道為核心的價值網絡
消費者面對紛繁復雜的各類商品，由于信息不對稱以及高昂的信息搜尋成本，希望借助于一個可靠和方便接觸的大型交易平臺，在這個平臺內對相關商品進行對比和選擇，從而降低買賣雙方的信息不對稱，節省交易費用。由此造就了一批以營銷渠道為核心的價值網絡。以蘇寧電器為例，蘇寧電器是國內最大的家用電器零售商之一，主營數碼電子和家用電器產品，具有強大的銷售終端網絡。蘇寧電器從南京寧海路上一家空調專營店起步，用20年時間布局全國，并迅速成長為中國3C（家電、電腦、通訊）連鎖零售家具企業的領先者。2004年7月，蘇寧成功上市，并成為了國內首家IPO的家電零售家具企業。蘇寧電器的市場集中度達到近30%，蘇寧與國美基本上形成了寡頭壟斷的市場格局，家電零售業成為不完全競爭性行業。蘇寧電器以直接面向消費者的渠道壟斷優勢，組建了以其為核心的價值網絡。2008年蘇寧電器與惠而浦簽署戰略合作協議，蘇寧電器作為惠而浦空調產品的中國地區獨家戰略合作伙伴，擁有所有新品首發權、獨銷權和獨家代理權，同時負責其品牌推廣和售后服，惠而浦除了輸出品牌和質量管理外，營銷方面的任何問題均不再承擔，但是它給了蘇寧電器最大的進價折扣。2009年蘇寧電器成為伊萊克斯洗衣機產品中國獨家承銷商，由蘇寧電器全權負責伊萊克斯洗衣機在中國的網點布局、銷售推廣等業務。2009年4月松橋（MAZUBA）電器在蘇寧電器全線上市，首批產品涵蓋電水壺 豆漿機、電磁爐、電壓力鍋 電飯鍋、榨汁機、食品加工機等50多款。2009年6月 蘇寧電器成為三星音樂手機M2710C的全國總代理商，獲得手機產品的全國分銷權，銷售模式真正實現了從零售到直供到全國性獨家包銷的轉變。美的、海爾、三星相繼加入蘇寧“百億伙伴俱樂部”，三星與蘇寧電器簽署的2010年度戰略合作協議中，雙方確定的l00億元銷售目標相比2009年58.8億元的規模，增長了70%。在“2010美的蘇寧戰略合作峰會”上，雙方家具企業高層確定了近100億元合作目標，實現55%以上的增長。隨著蘇寧電器門店的推廣，由于規模經濟和范圍經濟帶來的市場份額逐步擴大，不僅使供貨商在生產中實施規模經濟成為了可能，并且自身由規模經濟和范圍經濟帶來的議價能力的提升又進一步增強了供貨商和消費者對蘇寧的依賴程度，從而提升了蘇寧對價值鏈銷售環節和生產環節的控制力。蘇寧電器也采取了包銷定制的操作模式，實現了由銷售環節向生產環節的延伸，實際是提高了以顧客價值為核心的家具企業價值網絡競爭能力。基于渠道的價值網絡不僅是一個基于銷售目標的合作，已轉變成為一個全方位的深入的價值網絡，從消費者需求、產品設計、產品銷售、售后服務等進行全方位的合作。
（四）以知識產權為核心的價值網絡
核心知識產權在價值網絡中扮演極其重要的角色。比如個人電腦中廣泛應用的intel處理器、微軟Windows操作系統，在電腦產品價值網絡中居于壟斷地位，獲取價值網中較高的利潤。知識產權既包括抽象的技術應用，也包括具有藝術美感的創新設計，后一方面在廣義虛擬經濟時代更具代表。以蘋果電腦家具公司為例，Apple由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和Ron Wayn在 1976年4月1日創立，1978年，蘋果準備股票上市，施樂家具公司預購了蘋果100萬美元的股票，并允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統的圖形界面，但蘋果的工程師將圖形界面帶進了一個嶄新的時空，Apple Ⅱ有著微機歷史上許多第一：第一次有塑料外殼；第一次自帶電源裝置而無需風扇；第一次裝有英特爾動態RAM；第一次在主板上帶有48K 容量；第一次可玩彩色游戲；第一次內置揚聲器接口；第一次裝上游戲控制鍵；第一次具有高分辨率圖形功能；第一次使用了鼠標；第一次實現CPU 和主板共享RAM……蘋果電腦家具公司通過 Apple II在20世紀70年代引發了個人電腦革命。但Apple Ⅱ+、Apple Ⅲ以及Lisa的失敗使APPLE陷入低谷。20世紀90年代后期Apple推出iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身的電腦重新定義了個人電腦的外貌，并迅速成為一種時尚象征。之后推出的ipod 產品、iPhone手機、iTunes音樂商店等迅速風靡世界，全世界范圍內出現排隊搶購的局面。Apple以獨特的產品設計為核心競爭力，在整個價值網絡中處于網主的地位，帶動了電子音樂、電子圖書、電子軟件開發商、電器銷售商、電訊運營商等整個價值網絡的發展。