2.2.1 團(tuán)隊的信息交流
高管團(tuán)隊內(nèi)部信息交流的目的就是要實現(xiàn)認(rèn)知的一致性，對要集體表決的事項實現(xiàn)共同決策，提高決策效率。
（1）團(tuán)隊信息交流的途徑大致有2種，一種是正式的交流途徑，主要是通過每周家具公司例會來解決家具公司一周內(nèi)的工作問題，在例會上交流意見，充分討論，制定多種預(yù)案，以供決策選擇。第二種是非正式的交流渠道，例如餐會、外出體育運(yùn)動、郊游等形式，他的優(yōu)點(diǎn)就是在于通過一對一的交流方式解決正式會議上的分歧，達(dá)成共識。正式渠道與非正式渠道應(yīng)當(dāng)共同發(fā)展，如果正規(guī)渠道交流障礙，那么非正規(guī)渠道就會增加，容易形成小團(tuán)體和派系分化。
（2）家具企業(yè)高層管理團(tuán)隊內(nèi)部溝通機(jī)制的健全是高管信息交換數(shù)量和質(zhì)量的保證，在家具公司的章程或家具公司的工作細(xì)則中明確規(guī)定高層管理團(tuán)隊信息交流的時間、地點(diǎn)、次數(shù)、參加會議的管理者、臨時會議的召集等。形成會議記錄，與會代表簽名，家具公司備案，用于備查。
（3）高管團(tuán)隊不僅要構(gòu)建、完善正式的溝通制度，同時也要避免溝通層級的冗雜，致使組織溝通制度化和形式化。高管團(tuán)隊內(nèi)部交流實現(xiàn)平級交流，避免層級的增多導(dǎo)致交流信息的失真。
（4）保證信息交換的數(shù)量和質(zhì)量，信息交流不能流于形式，將信息進(jìn)行歸類，共分為5類規(guī)定事件的解決時間，保證事件數(shù)量的同時也保證了事件解決的質(zhì)量。
2.2.2 團(tuán)隊沖突的解決
高層管理團(tuán)隊內(nèi)部運(yùn)作過程，經(jīng)常發(fā)生沖突，主要將沖突分為情感沖突與認(rèn)知沖突。
（1）韓資家具企業(yè)高管團(tuán)隊情感沖突的解決。引起情感沖突的主要原因大多是教育背景不同、文化的差異、宗教信仰不同、高管成員來之不同的家具企業(yè)，他們受到原不同家具企業(yè)文化和價值觀的影響等，這些差異引起高管團(tuán)隊成員間的情感沖突、相互排斥、拒絕合作。家具企業(yè)通常做法有：①在團(tuán)隊的組建過程中，就要強(qiáng)化家具企業(yè)的文化、家具企業(yè)的價值觀，使家具企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的管理文化和價值觀與家具企業(yè)本身的文化和價值觀趨同。②建立交流平臺，展示高管成員的專業(yè)特長、人力資本優(yōu)勢，增加了管理者本人的自信心的同時又讓他們互相了解其他人的長處及競爭優(yōu)勢。③允許不同種宗教信仰的存在，大家相互尊重。④增強(qiáng)高管成員的歸屬感、團(tuán)隊認(rèn)同感，使得成員認(rèn)識到自己是家具企業(yè)大家庭中的一員，自己的行為代表著家具企業(yè)，自己要忠于家具企業(yè)。
情感沖突如果得不到很好的疏通，就會對團(tuán)隊績效帶來負(fù)面影響。
（2）韓資家具企業(yè)高管團(tuán)隊認(rèn)知沖突的解決。認(rèn)知沖突主要是指高管成員之間對事件的不同看法，大量的研究表明，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)知沖突可以提高管理團(tuán)隊的決策效率。①對專業(yè)問題認(rèn)知發(fā)生沖突后，可以聘請專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)就爭議的問題提出專業(yè)意見。譬如對法律問題、財務(wù)問題就可請律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所提供建議。②利用沙盤演練、計算機(jī)仿真技術(shù)、家具企業(yè)ERP等方法對問題進(jìn)行推演，測算結(jié)果。
認(rèn)知沖突量應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，如果沖突超出范圍，就會增加成本，降低解決問題的速度，延誤了時間，增大了事件的不確定性。
2.2.3 團(tuán)隊的集體決策
高層管理團(tuán)隊績效的主要表現(xiàn)形式是決策質(zhì)量，戰(zhàn)略決策是家具企業(yè)、家具企業(yè)所處環(huán)境、家具企業(yè)高管三者共同作用的結(jié)果。在穩(wěn)定環(huán)境中，家具企業(yè)可根據(jù)常規(guī)流程、既定慣例運(yùn)行，但在不確定環(huán)境下，家具企業(yè)面臨的問題是非結(jié)構(gòu)化的，這正是考驗高管決策能力的關(guān)鍵所在。
（1）事件發(fā)生后，要保證全體高管人員（特殊情況例外）參與討論，充分交換意見，因為高管團(tuán)隊中具有著不同的專業(yè)背景，如財經(jīng)背景、法律背景、工科背景、語言背景、管理背景等，從不同專業(yè)的視角討論事件，保證對事件的真正了解，為解決方案提供可靠依據(jù)。
（2）在專業(yè)問題的處理中，聘請專業(yè)組織進(jìn)行第三方評估，如：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、專業(yè)咨詢家具公司等。
（3）決策方案達(dá)成共識，經(jīng)多數(shù)票（超過全體高管人數(shù)3/4或2/3票數(shù)）表決通過，形成會議記錄，相反意見也應(yīng)記錄在案，全體與會高管簽字。形成共同決策，共同責(zé)任。
（4）方案付諸實施后，高管團(tuán)隊要進(jìn)行同步跟蹤，發(fā)現(xiàn)誤差及時更正。
2.2.4 團(tuán)隊的成長
韓國的家具企業(yè)家大都具有豐富的國際經(jīng)歷，例如海外商務(wù)出差，海外家具企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，海外投資環(huán)境考察，參加國際性的商業(yè)貿(mào)易博覽會、洽談會等。該行為開闊了高層管理者全球視野、增加對各地文化差異的敏感性、了解經(jīng)濟(jì)動態(tài)及行業(yè)前沿問題。增加了他們的人力之本，同時，他們的滿意度也得到確認(rèn)和提升。高層管理者的滿意度也是團(tuán)隊成長的重要測量項。大多數(shù)高管滿意度的提升，也標(biāo)志著管理團(tuán)隊滿意度的確定，也證明了團(tuán)隊成長的實現(xiàn)。
3、中國家具企業(yè)在跨國經(jīng)營中表現(xiàn)出的問題
（1）中國家具企業(yè)在跨國經(jīng)營中的首要“瓶頸”是跨國經(jīng)營人才的匱乏。目前在中國，無論是國有家具企業(yè)還是民營家具企業(yè)，缺乏既懂外語又熟悉國際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面知識，了解和適應(yīng)國外的社會文化、傳統(tǒng)習(xí)慣、商業(yè)操守、政治、法律制度、利益集團(tuán)等等的復(fù)合型人才。
（2）家具企業(yè)價值觀的缺位。目前中國家具企業(yè)文化提煉仍處于口號階段，除了內(nèi)容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何將家具企業(yè)文化貫穿于家具企業(yè)經(jīng)營過程，停留在形式主義，口號階段，與家具企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。
（3）“國際復(fù)合型”管理人才培養(yǎng)機(jī)制的不完善。中國家具企業(yè)往往忽視對家具企業(yè)國際復(fù)合型人才的培養(yǎng)，對家具企業(yè)走出國門的前期工作準(zhǔn)備不足，對國外的市場、政府政策、法律法規(guī)、工會組織和風(fēng)土人情缺乏了解，缺乏實地調(diào)研。
（4）“以人為本”的人力資源管理模式流于形式。可以實事求是的說，國有家具企業(yè)更甚于民營家具企業(yè)的經(jīng)營決策還沉浸在“一把老總說了算”“家長制，一言堂”“官本位”的決策模式之中，以人為本流于形式。
4、韓資家具企業(yè)高管團(tuán)隊的管理體系對中國家具企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示
中國家具企業(yè)高層管理團(tuán)隊面對復(fù)雜的國際環(huán)境，應(yīng)當(dāng)具備應(yīng)對國際環(huán)境變換、參與國際競爭的特殊素質(zhì)。
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高管團(tuán)隊內(nèi)部信息交流的目的就是要實現(xiàn)認(rèn)知的一致性，對要集體表決的事項實現(xiàn)共同決策，提高決策效率。
（1）團(tuán)隊信息交流的途徑大致有2種，一種是正式的交流途徑，主要是通過每周家具公司例會來解決家具公司一周內(nèi)的工作問題，在例會上交流意見，充分討論，制定多種預(yù)案，以供決策選擇。第二種是非正式的交流渠道，例如餐會、外出體育運(yùn)動、郊游等形式，他的優(yōu)點(diǎn)就是在于通過一對一的交流方式解決正式會議上的分歧，達(dá)成共識。正式渠道與非正式渠道應(yīng)當(dāng)共同發(fā)展，如果正規(guī)渠道交流障礙，那么非正規(guī)渠道就會增加，容易形成小團(tuán)體和派系分化。
（2）家具企業(yè)高層管理團(tuán)隊內(nèi)部溝通機(jī)制的健全是高管信息交換數(shù)量和質(zhì)量的保證，在家具公司的章程或家具公司的工作細(xì)則中明確規(guī)定高層管理團(tuán)隊信息交流的時間、地點(diǎn)、次數(shù)、參加會議的管理者、臨時會議的召集等。形成會議記錄，與會代表簽名，家具公司備案，用于備查。
（3）高管團(tuán)隊不僅要構(gòu)建、完善正式的溝通制度，同時也要避免溝通層級的冗雜，致使組織溝通制度化和形式化。高管團(tuán)隊內(nèi)部交流實現(xiàn)平級交流，避免層級的增多導(dǎo)致交流信息的失真。
（4）保證信息交換的數(shù)量和質(zhì)量，信息交流不能流于形式，將信息進(jìn)行歸類，共分為5類規(guī)定事件的解決時間，保證事件數(shù)量的同時也保證了事件解決的質(zhì)量。
2.2.2 團(tuán)隊沖突的解決
高層管理團(tuán)隊內(nèi)部運(yùn)作過程，經(jīng)常發(fā)生沖突，主要將沖突分為情感沖突與認(rèn)知沖突。
（1）韓資家具企業(yè)高管團(tuán)隊情感沖突的解決。引起情感沖突的主要原因大多是教育背景不同、文化的差異、宗教信仰不同、高管成員來之不同的家具企業(yè)，他們受到原不同家具企業(yè)文化和價值觀的影響等，這些差異引起高管團(tuán)隊成員間的情感沖突、相互排斥、拒絕合作。家具企業(yè)通常做法有：①在團(tuán)隊的組建過程中，就要強(qiáng)化家具企業(yè)的文化、家具企業(yè)的價值觀，使家具企業(yè)高層管理團(tuán)隊成員的管理文化和價值觀與家具企業(yè)本身的文化和價值觀趨同。②建立交流平臺，展示高管成員的專業(yè)特長、人力資本優(yōu)勢，增加了管理者本人的自信心的同時又讓他們互相了解其他人的長處及競爭優(yōu)勢。③允許不同種宗教信仰的存在，大家相互尊重。④增強(qiáng)高管成員的歸屬感、團(tuán)隊認(rèn)同感，使得成員認(rèn)識到自己是家具企業(yè)大家庭中的一員，自己的行為代表著家具企業(yè)，自己要忠于家具企業(yè)。
情感沖突如果得不到很好的疏通，就會對團(tuán)隊績效帶來負(fù)面影響。
（2）韓資家具企業(yè)高管團(tuán)隊認(rèn)知沖突的解決。認(rèn)知沖突主要是指高管成員之間對事件的不同看法，大量的研究表明，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)知沖突可以提高管理團(tuán)隊的決策效率。①對專業(yè)問題認(rèn)知發(fā)生沖突后，可以聘請專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)就爭議的問題提出專業(yè)意見。譬如對法律問題、財務(wù)問題就可請律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所提供建議。②利用沙盤演練、計算機(jī)仿真技術(shù)、家具企業(yè)ERP等方法對問題進(jìn)行推演，測算結(jié)果。
認(rèn)知沖突量應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，如果沖突超出范圍，就會增加成本，降低解決問題的速度，延誤了時間，增大了事件的不確定性。
2.2.3 團(tuán)隊的集體決策
高層管理團(tuán)隊績效的主要表現(xiàn)形式是決策質(zhì)量，戰(zhàn)略決策是家具企業(yè)、家具企業(yè)所處環(huán)境、家具企業(yè)高管三者共同作用的結(jié)果。在穩(wěn)定環(huán)境中，家具企業(yè)可根據(jù)常規(guī)流程、既定慣例運(yùn)行，但在不確定環(huán)境下，家具企業(yè)面臨的問題是非結(jié)構(gòu)化的，這正是考驗高管決策能力的關(guān)鍵所在。
（1）事件發(fā)生后，要保證全體高管人員（特殊情況例外）參與討論，充分交換意見，因為高管團(tuán)隊中具有著不同的專業(yè)背景，如財經(jīng)背景、法律背景、工科背景、語言背景、管理背景等，從不同專業(yè)的視角討論事件，保證對事件的真正了解，為解決方案提供可靠依據(jù)。
（2）在專業(yè)問題的處理中，聘請專業(yè)組織進(jìn)行第三方評估，如：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、專業(yè)咨詢家具公司等。
（3）決策方案達(dá)成共識，經(jīng)多數(shù)票（超過全體高管人數(shù)3/4或2/3票數(shù)）表決通過，形成會議記錄，相反意見也應(yīng)記錄在案，全體與會高管簽字。形成共同決策，共同責(zé)任。
（4）方案付諸實施后，高管團(tuán)隊要進(jìn)行同步跟蹤，發(fā)現(xiàn)誤差及時更正。
2.2.4 團(tuán)隊的成長
韓國的家具企業(yè)家大都具有豐富的國際經(jīng)歷，例如海外商務(wù)出差，海外家具企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，海外投資環(huán)境考察，參加國際性的商業(yè)貿(mào)易博覽會、洽談會等。該行為開闊了高層管理者全球視野、增加對各地文化差異的敏感性、了解經(jīng)濟(jì)動態(tài)及行業(yè)前沿問題。增加了他們的人力之本，同時，他們的滿意度也得到確認(rèn)和提升。高層管理者的滿意度也是團(tuán)隊成長的重要測量項。大多數(shù)高管滿意度的提升，也標(biāo)志著管理團(tuán)隊滿意度的確定，也證明了團(tuán)隊成長的實現(xiàn)。
3、中國家具企業(yè)在跨國經(jīng)營中表現(xiàn)出的問題
（1）中國家具企業(yè)在跨國經(jīng)營中的首要“瓶頸”是跨國經(jīng)營人才的匱乏。目前在中國，無論是國有家具企業(yè)還是民營家具企業(yè)，缺乏既懂外語又熟悉國際貿(mào)易、投資、金融、管理等多方面知識，了解和適應(yīng)國外的社會文化、傳統(tǒng)習(xí)慣、商業(yè)操守、政治、法律制度、利益集團(tuán)等等的復(fù)合型人才。
（2）家具企業(yè)價值觀的缺位。目前中國家具企業(yè)文化提煉仍處于口號階段，除了內(nèi)容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何將家具企業(yè)文化貫穿于家具企業(yè)經(jīng)營過程，停留在形式主義，口號階段，與家具企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。
（3）“國際復(fù)合型”管理人才培養(yǎng)機(jī)制的不完善。中國家具企業(yè)往往忽視對家具企業(yè)國際復(fù)合型人才的培養(yǎng)，對家具企業(yè)走出國門的前期工作準(zhǔn)備不足，對國外的市場、政府政策、法律法規(guī)、工會組織和風(fēng)土人情缺乏了解，缺乏實地調(diào)研。
（4）“以人為本”的人力資源管理模式流于形式。可以實事求是的說，國有家具企業(yè)更甚于民營家具企業(yè)的經(jīng)營決策還沉浸在“一把老總說了算”“家長制，一言堂”“官本位”的決策模式之中，以人為本流于形式。
4、韓資家具企業(yè)高管團(tuán)隊的管理體系對中國家具企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示
中國家具企業(yè)高層管理團(tuán)隊面對復(fù)雜的國際環(huán)境，應(yīng)當(dāng)具備應(yīng)對國際環(huán)境變換、參與國際競爭的特殊素質(zhì)。