�。�3）家具企業規模。家具企業規模是家具企業追求發展的一個主要方向，家具企業規模越大，一方面，能降低單位產品的成本，實現其規模經濟。另一方面，家具企業規模越大，開展多元化的業務的可能性就越大，能搶占更多的市場，提高市場占有率。規模擴大的家具企業，如果能實現其規模經濟，家具企業薪酬水平明顯高于市場薪酬水平。但是，家具企業規模越大，家具企業分工越細，職位分析就越接近工作本身，工作分析也就越科學，但是職位等級也就越多，薪酬差距要么模糊，要么差距較大，其模糊主要體現在同一職位相鄰等級之間，差距較大則體現在職位級別等級相差較大的等級之間。
（4）家具企業生命周期。家具企業生命周期是家具企業在經營管理過程中要高度重視的一個問題。生命周期一般分為創立、成長、發展、繁榮和衰退五個階段。創立、成長階段，家具企業剛剛進入該領域，由于專業技能和經驗的欠缺和資金難以回收，家具企業以節省資金為主，家具企業的薪酬結構以基本工資為主。隨著家具企業的進一步發展，家具企業進入發展和繁榮階段，此階段，家具企業的市場逐漸增大，資金也逐漸回收，同時，家具企業致力于進一步的發展，需要員工更多的創新和激情，薪酬往往以績效薪酬作為激勵工具，同時，輔以基本工資。在衰退階段，家具企業致力于抓緊最后的機會贏得利益，激勵薪酬所占的比重也將會逐漸減少，甚至消失。
3.2 員工方面
薪酬的直接作用對象是家具企業員工，家具企業員工也是家具企業薪酬的直接受益者，同時，薪酬也是家具企業員工付出勞動力的一種補償，員工對家具企業薪酬的滿意度在很大程度上決定了員工對家具企業的滿意度。
（1）勞動力市場上勞動力的稀缺程度。
勞動力是一種資源，盡管它是一種再生資源，但整體上，勞動力還是極為稀缺的，稀缺程度將決定勞動力的價格。薪酬的本質是勞動力的價值，根據勞動力市場的供求規律，如果勞動力的供給大于需求，則薪酬將降低，反之勞動力的價格會提高，此時，家具企業會采用“高工資、高福利”的薪酬來吸引員工。
（2）員工知識的共享程度。在知識經濟時代，家具企業的競爭是人才的競爭，而人才的競爭歸根到底是知識的競爭，尤其是，現代家具企業的競爭模式是團隊的競爭，知識與知識之間能產生協作效應，而個體之間的知識共享能有效地促進知識創造。知識共享程度越高，團隊的協作要求、協作能力就越高，家具企業采用激勵性的薪酬策略來激發員工的共同創造能力。反之，如果團隊中，個體與個體之間的知識共享性越低，勞動者會以個人績效為中心，而以個人為中心往往會以損失家具企業的整體利益和長遠利益作為代價。同時，如果員工的知識替代率越高，一旦家具企業的員工離職，家具企業能容易找到其他勞動者，此時勞動者對薪酬的討價還價能力也就微不足道。
�。�3）員工的整體素質。即使在同一個家具企業、相同的崗位，員工之間的薪酬也存在很大的區別，其主要原因是每一個員工對家具企業所產生的效益是不同的。根據經濟學原理，增加一個勞動者，這個勞動者的邊際產量收入（MRP）等于工資時（MRP=W），家具企業的員工才會處于均衡狀態，而邊際產量收入等于邊際產品乘以價格，即（MRP=MP*P），而每個勞動者的邊際產量是不一樣的，因此，員工的薪酬有差距才能真正地體現公平性。
3.3 產品方面
�。�1）產品市場結構。市場結構是指家具企業所面臨的市場競爭環境。家具企業行為與家具企業所面臨的市場環境相關。市場結構有完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭、寡頭壟斷四種。完全競爭市場是一個理想的狀態，而民營家具企業一般難以達到對市場的完全壟斷。民營家具企業所面臨的市場結構往往是壟斷競爭市場，家具企業的產品與其他家具企業之間有一定相似性，體現其競爭性，而與其他家具企業的產品的差異性又體現其壟斷性，壟斷性與競爭性之間的力量對比決定了家具企業的薪酬水平。如果壟斷性大于競爭性，其薪酬水平高于市場薪酬水平，家具企業采用的是領導型薪酬策略。反之，競爭性大于壟斷性，家具企業的薪酬水平往往接近于市場薪酬水平，所采用的薪酬策略是跟隨型薪酬策略。
�。�2）產品市場需求。家具企業的產品的首要目的是滿足消費者的某種效用，而銷售者將決定家具企業的市場需求。根據經濟學原理，市場的供給大于需求時，產品的價格會偏低，家具企業的盈利能力會降低，家具企業的薪酬水平一般會接近市場薪酬水平。反之，如果市場需求量較大，產品所面臨的市場能進一步擴大，家具企業需要更多的員工進行產品的研發和市場的推廣，家具企業的盈利能力也會逐漸增加，此時家具企業的薪酬水平高于市場的薪酬水平，進而吸引吸引人才。
4 民營家具企業薪酬體系構建思路
�。�1）明確家具企業目標、確定薪酬戰略。
�。�2）進行工作分析與評價。工作分析的職責是進行職位描述和職位規范，也是人力資源管理的基礎，是薪酬體系的重要依據，更是實現薪酬內部公平性與一致性的基本要求。其具體方法有“基于職位”和“基于能力”兩種�；诼毼恢饕桥袛嗉揖咂髽I中職位體系的相對價值，相對價值可以通過職位排序或者對職位所需要的要素計點的方法來確定每一個職位的價值點數；基于能力的評價是指依據員工所具有的工作技能與能力等諸如此類的個人特征作為基礎來制定其薪酬結構。大多民營家具企業對管理人員往往實行的是以職位為基礎的薪酬結構，對技術人員實行的是基于技能或能力為基準的薪酬結構。但是這兩種方法都有較大的缺陷，比如，以職位本身為基準的薪酬結構會滋生官僚主義和員工的會主動去做有利于職位晉升的工作，而不愿橫向流動。以能力為基準的薪酬結構是一種“根本性的背離”因為家具企業現在向員工支付的薪酬已經變成了，對他們能夠運用的技能支付的一種報酬，而不是對員工在某一個時間點上正在從事的工作所支付的報酬。民營家具企業首先要認識到上述的薪酬結構評價的方法是否與家具企業的環境相協調，然后科學的選擇其方法。
�。�3）薪酬調查。一個家具企業對員工支付的報酬往往并不是家具企業所能完全決定的，這是因為員工的薪酬是勞動力的價格。民營家具企業的薪酬設計要具有外部的競爭力就必須要參與市場競爭。民營家具企業在進行薪酬調查是，首先，調查什么樣的家具企業，一般應該選擇本行業的、與本家具企業有競爭的家具企業。其次，選擇具有代表的職位或崗位，這是因為市場薪酬調查不可能調查其他家具企業所有的職位，而且每一個家具企業所設置的崗位也存在一定的區別。
�。�4）薪酬定位。根據市場調查和家具企業的總體戰略，來確確定家具企業的薪酬水平是領先策略還是跟誰策略。
�。�5）確定薪酬結構。根據所確定的薪酬水平與家具企業的工作分析后，每一個職位的相對價值或技能鏈接起來，得到每一個職位的薪酬。
�。�6）建立薪酬制度，實施與修正。
5 結論
家具企業的薪酬是家具企業參與競爭的法寶之一，但是民營家具企業在設計薪酬時還存在一些缺陷，本文立足于家具企業薪酬的影響因素，對每一種影響因素進行了具體的分析，然后結合其影響因素和家具企業薪酬制定的流程進行分析與論證，建立了民營家具企業薪酬體系設計的思路。
參考文獻
[1]雷蒙德.A.諾伊.人力資源管理贏得競爭優勢（第五版）[M].北京：中共人民大學出版社，2005：505525.
[1]
（4）家具企業生命周期。家具企業生命周期是家具企業在經營管理過程中要高度重視的一個問題。生命周期一般分為創立、成長、發展、繁榮和衰退五個階段。創立、成長階段，家具企業剛剛進入該領域，由于專業技能和經驗的欠缺和資金難以回收，家具企業以節省資金為主，家具企業的薪酬結構以基本工資為主。隨著家具企業的進一步發展，家具企業進入發展和繁榮階段，此階段，家具企業的市場逐漸增大，資金也逐漸回收，同時，家具企業致力于進一步的發展，需要員工更多的創新和激情，薪酬往往以績效薪酬作為激勵工具，同時，輔以基本工資。在衰退階段，家具企業致力于抓緊最后的機會贏得利益，激勵薪酬所占的比重也將會逐漸減少，甚至消失。
3.2 員工方面
薪酬的直接作用對象是家具企業員工，家具企業員工也是家具企業薪酬的直接受益者，同時，薪酬也是家具企業員工付出勞動力的一種補償，員工對家具企業薪酬的滿意度在很大程度上決定了員工對家具企業的滿意度。
（1）勞動力市場上勞動力的稀缺程度。
勞動力是一種資源，盡管它是一種再生資源，但整體上，勞動力還是極為稀缺的，稀缺程度將決定勞動力的價格。薪酬的本質是勞動力的價值，根據勞動力市場的供求規律，如果勞動力的供給大于需求，則薪酬將降低，反之勞動力的價格會提高，此時，家具企業會采用“高工資、高福利”的薪酬來吸引員工。
（2）員工知識的共享程度。在知識經濟時代，家具企業的競爭是人才的競爭，而人才的競爭歸根到底是知識的競爭，尤其是，現代家具企業的競爭模式是團隊的競爭，知識與知識之間能產生協作效應，而個體之間的知識共享能有效地促進知識創造。知識共享程度越高，團隊的協作要求、協作能力就越高，家具企業采用激勵性的薪酬策略來激發員工的共同創造能力。反之，如果團隊中，個體與個體之間的知識共享性越低，勞動者會以個人績效為中心，而以個人為中心往往會以損失家具企業的整體利益和長遠利益作為代價。同時，如果員工的知識替代率越高，一旦家具企業的員工離職，家具企業能容易找到其他勞動者，此時勞動者對薪酬的討價還價能力也就微不足道。
�。�3）員工的整體素質。即使在同一個家具企業、相同的崗位，員工之間的薪酬也存在很大的區別，其主要原因是每一個員工對家具企業所產生的效益是不同的。根據經濟學原理，增加一個勞動者，這個勞動者的邊際產量收入（MRP）等于工資時（MRP=W），家具企業的員工才會處于均衡狀態，而邊際產量收入等于邊際產品乘以價格，即（MRP=MP*P），而每個勞動者的邊際產量是不一樣的，因此，員工的薪酬有差距才能真正地體現公平性。
3.3 產品方面
�。�1）產品市場結構。市場結構是指家具企業所面臨的市場競爭環境。家具企業行為與家具企業所面臨的市場環境相關。市場結構有完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭、寡頭壟斷四種。完全競爭市場是一個理想的狀態，而民營家具企業一般難以達到對市場的完全壟斷。民營家具企業所面臨的市場結構往往是壟斷競爭市場，家具企業的產品與其他家具企業之間有一定相似性，體現其競爭性，而與其他家具企業的產品的差異性又體現其壟斷性，壟斷性與競爭性之間的力量對比決定了家具企業的薪酬水平。如果壟斷性大于競爭性，其薪酬水平高于市場薪酬水平，家具企業采用的是領導型薪酬策略。反之，競爭性大于壟斷性，家具企業的薪酬水平往往接近于市場薪酬水平，所采用的薪酬策略是跟隨型薪酬策略。
�。�2）產品市場需求。家具企業的產品的首要目的是滿足消費者的某種效用，而銷售者將決定家具企業的市場需求。根據經濟學原理，市場的供給大于需求時，產品的價格會偏低，家具企業的盈利能力會降低，家具企業的薪酬水平一般會接近市場薪酬水平。反之，如果市場需求量較大，產品所面臨的市場能進一步擴大，家具企業需要更多的員工進行產品的研發和市場的推廣，家具企業的盈利能力也會逐漸增加，此時家具企業的薪酬水平高于市場的薪酬水平，進而吸引吸引人才。
4 民營家具企業薪酬體系構建思路
�。�1）明確家具企業目標、確定薪酬戰略。
�。�2）進行工作分析與評價。工作分析的職責是進行職位描述和職位規范，也是人力資源管理的基礎，是薪酬體系的重要依據，更是實現薪酬內部公平性與一致性的基本要求。其具體方法有“基于職位”和“基于能力”兩種�；诼毼恢饕桥袛嗉揖咂髽I中職位體系的相對價值，相對價值可以通過職位排序或者對職位所需要的要素計點的方法來確定每一個職位的價值點數；基于能力的評價是指依據員工所具有的工作技能與能力等諸如此類的個人特征作為基礎來制定其薪酬結構。大多民營家具企業對管理人員往往實行的是以職位為基礎的薪酬結構，對技術人員實行的是基于技能或能力為基準的薪酬結構。但是這兩種方法都有較大的缺陷，比如，以職位本身為基準的薪酬結構會滋生官僚主義和員工的會主動去做有利于職位晉升的工作，而不愿橫向流動。以能力為基準的薪酬結構是一種“根本性的背離”因為家具企業現在向員工支付的薪酬已經變成了，對他們能夠運用的技能支付的一種報酬，而不是對員工在某一個時間點上正在從事的工作所支付的報酬。民營家具企業首先要認識到上述的薪酬結構評價的方法是否與家具企業的環境相協調，然后科學的選擇其方法。
�。�3）薪酬調查。一個家具企業對員工支付的報酬往往并不是家具企業所能完全決定的，這是因為員工的薪酬是勞動力的價格。民營家具企業的薪酬設計要具有外部的競爭力就必須要參與市場競爭。民營家具企業在進行薪酬調查是，首先，調查什么樣的家具企業，一般應該選擇本行業的、與本家具企業有競爭的家具企業。其次，選擇具有代表的職位或崗位，這是因為市場薪酬調查不可能調查其他家具企業所有的職位，而且每一個家具企業所設置的崗位也存在一定的區別。
�。�4）薪酬定位。根據市場調查和家具企業的總體戰略，來確確定家具企業的薪酬水平是領先策略還是跟誰策略。
�。�5）確定薪酬結構。根據所確定的薪酬水平與家具企業的工作分析后，每一個職位的相對價值或技能鏈接起來，得到每一個職位的薪酬。
�。�6）建立薪酬制度，實施與修正。
5 結論
家具企業的薪酬是家具企業參與競爭的法寶之一，但是民營家具企業在設計薪酬時還存在一些缺陷，本文立足于家具企業薪酬的影響因素，對每一種影響因素進行了具體的分析，然后結合其影響因素和家具企業薪酬制定的流程進行分析與論證，建立了民營家具企業薪酬體系設計的思路。
參考文獻
[1]雷蒙德.A.諾伊.人力資源管理贏得競爭優勢（第五版）[M].北京：中共人民大學出版社，2005：505525.