摘 要 目前經濟發展迅速，知識型員工已成為各家具公司的核心競爭力，因此對于知識型員工的保留與激勵尤為重要。對于中小型家具企業的家具公司，要進行知識型員工的激勵，首先應該以尊重人才的管理理念出發，了解知識型員工的物質和精神需求，物質與精神雙方面進行激勵。同時根據知識型員工的特點，即偏重于自身職業發展和渴望尊重、關懷的需求，加強職業發展激勵和文化激勵。
關鍵詞 知識型員工 薪酬激勵 考核激勵 職業發展 家具企業文化激勵
筆者認為激勵體系應分解為薪酬激勵子體系、績效考核激勵子體系、職業發展激勵子體系和家具企業文化激勵子體系。
1、薪酬激勵子體系：激勵體系主體部分。良好的薪酬激勵子體系要求有合理的薪酬設計，帶給員工物質層面的滿足，并與有差額的績效掛鉤，吸引員工額外付出。
2、績效考核激勵子體系：起到激勵的度量作用，鼓勵員工的高績效，懲罰員工的低績效。
3、職業發展激勵子體系：職業發展激勵要求滿足知識型員工對職業發展的各方面需要。
4、家具企業文化激勵子體系：通過打造家具企業的文化，提高家具企業的形象和家具企業員工的行為，形成員工的凝聚力。
一、知識型家具公司員工的激勵體系設計的原則
激勵體系設計，需要基于以下的原則，才能有效進行激勵：
（1）及時性：任何激勵手段的前提都是保證及時性，否則員工會喪失耐心，達不到理想的激勵效果。
（2）對外具有競爭力：知識型員工的市場競爭力強，且信息掌握度較高，所以要保證在行業內部薪酬激勵具備競爭力，否則很容易被競爭對手搶走人才。
（3）對內保證公平性：員工希望得到相對的公平，因根據工作評價結果設計薪酬水平，保證不同工作付出獲得不同回報 。
（4）正激勵與負激勵相結合的原則：負激勵就是對員工不良的行為進行壓制，所以在正激勵的同時，也要用規范來規避員工的不良行為。但負激勵內容不易過多。
二、薪酬激勵子體系
薪酬激勵體系可設計成三大部分：固定薪酬、績效薪酬和一般性福利。這樣才能提升知識型員工的工作積極性，打破平均主義，鼓勵能者多勞。
1、設計依據
薪酬體系設計的基本任務，是根據外部環境和家具企業內部人力資源使用情況來確定恰當的薪酬政策，然后進行組織結構調整和工作職位評價，為組織結構中不同層次職位的工作確定其薪酬的相對價值和絕對差額，據此設置家具企業薪酬的總體水平和結構，并制定相應的薪酬支付措施。
2、執行方法
（1）設計固定薪酬與績效薪酬的權重。由于知識型員工的勞動產出多基于團隊成果，如果定義績效薪酬太重，這樣會導致知識型員工只考慮短期目標，減少協作性。
（2）建立員工的《薪酬資料庫》，并與績效考核資料進行匹配，保證薪酬的獎與罰有理有據，保持公正性。
（3）建立健全的《職位說明和設計》，通過工作分析等方法，把員工的職責進行定義，保證員工同工同酬的公平現象。
（4）薪酬發放時，保持滯后性，這樣可以減少員工的短期性行為。如項目的績效薪酬，應在項目結束后發放一部分（建議30%），然后在年終結合年度考核發送累積的部分。
三、績效考核激勵子體系
績效考核子體系是對員工的工作過程進行激勵。它包括兩個方面：對正面的行為鼓勵強化和對負面的行為減弱或懲罰。其主要任務是設置合理、易操作的考核指標和考核辦法。
1、績效考核體系設計依據
績效考核通常采用科學的方法，按照一定的標準在一定的時間周期和考評范圍對部門及員工和部門的工作績效，做出客觀、公正的考核、評價，并根據考評結果修正部門和員工工作目標中出現的偏差，對部門和員工做出各種必要的獎罰及相關的培訓活動，以此建立起激勵與約束機制，促進其經營管理的改善。
2、進行績效考核的原則
（1）績效考核一定是自上而下的一種管理形式，一定是一把手工程，否則執行過程中遇到的阻力之大非人力資源部門能夠承擔的；
（2）對部門及高管人員的績效評價避免設計成單一的直線評價關系，由第三方進行數據提供和評價監督會讓績效評價結果更加客觀公正；
（3）績效考核的結果應該要加以應用，期末成績與期初目標對比的結果一定要有問責機制，否則執行一段時間后難免流于形式。
3、績效考核激勵操作指引
（1）設計、分解家具公司一級考核指標。
（2）進行績效考核，即考核和被考核者一起制定考核目標，并在過程中進行修正，設置考核標準及目標值。
（3） 績效評估及對被考核個人及團隊績效考核評估。
（4） 績效結果的應用，涉及到績效薪酬的發放及員工未來晉升、漲薪、培訓等人事決策的應用。
四、職業發展激勵子體系
知識型員工不同于普通員工，他們對職業發展更加專注，更具職業敏感性，所以有必要設計好員工的職業發展通道，有利于幫助員工定位，集中精力，用有限的精力和時間達到職業目標，同時也幫助家具企業做到“人盡其才”，提高生產率；而且能夠幫助留住人才，促進發展，更新知識，提升家具企業的核心競爭力。
1、設計思路
此激勵子體系包括有：職業發展通道輔導和培訓激勵。
（1）職業發展通道輔導
技術活動需要有效團隊管理，也需要技術專家型支持，也需要行業專家進行咨詢，所以職業發展可以劃分“項目管理者、技術專家、行業專家’’三類。
（1）項目管理者職位，如項目組長、項目經理等，需要溝通能力、工作計劃安排能力，都需要在工作進行管理意識和管理技能進行學習和實踐。
（2）技術專家職位，如高級工程師等，也同樣需要一系列的不同的路線進行升級、充電，更新相應的知識。
[2]
關鍵詞 知識型員工 薪酬激勵 考核激勵 職業發展 家具企業文化激勵
筆者認為激勵體系應分解為薪酬激勵子體系、績效考核激勵子體系、職業發展激勵子體系和家具企業文化激勵子體系。
1、薪酬激勵子體系：激勵體系主體部分。良好的薪酬激勵子體系要求有合理的薪酬設計，帶給員工物質層面的滿足，并與有差額的績效掛鉤，吸引員工額外付出。
2、績效考核激勵子體系：起到激勵的度量作用，鼓勵員工的高績效，懲罰員工的低績效。
3、職業發展激勵子體系：職業發展激勵要求滿足知識型員工對職業發展的各方面需要。
4、家具企業文化激勵子體系：通過打造家具企業的文化，提高家具企業的形象和家具企業員工的行為，形成員工的凝聚力。
一、知識型家具公司員工的激勵體系設計的原則
激勵體系設計，需要基于以下的原則，才能有效進行激勵：
（1）及時性：任何激勵手段的前提都是保證及時性，否則員工會喪失耐心，達不到理想的激勵效果。
（2）對外具有競爭力：知識型員工的市場競爭力強，且信息掌握度較高，所以要保證在行業內部薪酬激勵具備競爭力，否則很容易被競爭對手搶走人才。
（3）對內保證公平性：員工希望得到相對的公平，因根據工作評價結果設計薪酬水平，保證不同工作付出獲得不同回報 。
（4）正激勵與負激勵相結合的原則：負激勵就是對員工不良的行為進行壓制，所以在正激勵的同時，也要用規范來規避員工的不良行為。但負激勵內容不易過多。
二、薪酬激勵子體系
薪酬激勵體系可設計成三大部分：固定薪酬、績效薪酬和一般性福利。這樣才能提升知識型員工的工作積極性，打破平均主義，鼓勵能者多勞。
1、設計依據
薪酬體系設計的基本任務，是根據外部環境和家具企業內部人力資源使用情況來確定恰當的薪酬政策，然后進行組織結構調整和工作職位評價，為組織結構中不同層次職位的工作確定其薪酬的相對價值和絕對差額，據此設置家具企業薪酬的總體水平和結構，并制定相應的薪酬支付措施。
2、執行方法
（1）設計固定薪酬與績效薪酬的權重。由于知識型員工的勞動產出多基于團隊成果，如果定義績效薪酬太重，這樣會導致知識型員工只考慮短期目標，減少協作性。
（2）建立員工的《薪酬資料庫》，并與績效考核資料進行匹配，保證薪酬的獎與罰有理有據，保持公正性。
（3）建立健全的《職位說明和設計》，通過工作分析等方法，把員工的職責進行定義，保證員工同工同酬的公平現象。
（4）薪酬發放時，保持滯后性，這樣可以減少員工的短期性行為。如項目的績效薪酬，應在項目結束后發放一部分（建議30%），然后在年終結合年度考核發送累積的部分。
三、績效考核激勵子體系
績效考核子體系是對員工的工作過程進行激勵。它包括兩個方面：對正面的行為鼓勵強化和對負面的行為減弱或懲罰。其主要任務是設置合理、易操作的考核指標和考核辦法。
1、績效考核體系設計依據
績效考核通常采用科學的方法，按照一定的標準在一定的時間周期和考評范圍對部門及員工和部門的工作績效，做出客觀、公正的考核、評價，并根據考評結果修正部門和員工工作目標中出現的偏差，對部門和員工做出各種必要的獎罰及相關的培訓活動，以此建立起激勵與約束機制，促進其經營管理的改善。
2、進行績效考核的原則
（1）績效考核一定是自上而下的一種管理形式，一定是一把手工程，否則執行過程中遇到的阻力之大非人力資源部門能夠承擔的；
（2）對部門及高管人員的績效評價避免設計成單一的直線評價關系，由第三方進行數據提供和評價監督會讓績效評價結果更加客觀公正；
（3）績效考核的結果應該要加以應用，期末成績與期初目標對比的結果一定要有問責機制，否則執行一段時間后難免流于形式。
3、績效考核激勵操作指引
（1）設計、分解家具公司一級考核指標。
（2）進行績效考核，即考核和被考核者一起制定考核目標，并在過程中進行修正，設置考核標準及目標值。
（3） 績效評估及對被考核個人及團隊績效考核評估。
（4） 績效結果的應用，涉及到績效薪酬的發放及員工未來晉升、漲薪、培訓等人事決策的應用。
四、職業發展激勵子體系
知識型員工不同于普通員工，他們對職業發展更加專注，更具職業敏感性，所以有必要設計好員工的職業發展通道，有利于幫助員工定位，集中精力，用有限的精力和時間達到職業目標，同時也幫助家具企業做到“人盡其才”，提高生產率；而且能夠幫助留住人才，促進發展，更新知識，提升家具企業的核心競爭力。
1、設計思路
此激勵子體系包括有：職業發展通道輔導和培訓激勵。
（1）職業發展通道輔導
技術活動需要有效團隊管理，也需要技術專家型支持，也需要行業專家進行咨詢，所以職業發展可以劃分“項目管理者、技術專家、行業專家’’三類。
（1）項目管理者職位，如項目組長、項目經理等，需要溝通能力、工作計劃安排能力，都需要在工作進行管理意識和管理技能進行學習和實踐。
（2）技術專家職位，如高級工程師等，也同樣需要一系列的不同的路線進行升級、充電，更新相應的知識。