家具企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購過程中，對(duì)于并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范應(yīng)該遵循動(dòng)態(tài)性原則、柔性化原則和組織性原則，從并購活動(dòng)的各個(gè)階段系統(tǒng)安排。
　　（一）事前認(rèn)真做好分析
　　并購成功的關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)家具企業(yè)的合理估值，高質(zhì)量信息的搜集以及恰當(dāng)估值方式的選取。在做出并購決策前，并購家具企業(yè)需要對(duì)市場環(huán)境、政策法規(guī)、目標(biāo)家具企業(yè)的狀況和自身能力有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，獲取充分的信息。并購家具企業(yè)應(yīng)該特別重視并購中的盡職調(diào)查，對(duì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、資金實(shí)力、人員配置和整合管理能力有清晰的認(rèn)識(shí)，做好充分的準(zhǔn)備；對(duì)目標(biāo)家具企業(yè)及其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，避免財(cái)務(wù)和法律陷阱，真正做到知己知彼。同時(shí)綜合運(yùn)用估價(jià)方法使得評(píng)估結(jié)果更接近真實(shí)價(jià)值。只有這樣才能對(duì)目標(biāo)家具企業(yè)進(jìn)行合理定價(jià)，才能保證自己在談判過程當(dāng)中不會(huì)因出價(jià)過高而導(dǎo)致資金壓力過大。
　　（二）選擇合適的融資手段和支付方式
　　在家具企業(yè)并購中，由于并購家具企業(yè)與目標(biāo)家具企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不同，會(huì)造成家具企業(yè)并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率的種種差異，因此并購家具企業(yè)必須綜合考慮自身獲得的流動(dòng)性資源、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況以及目標(biāo)家具企業(yè)的稅收籌措狀況，合理選擇并購的融資手段和支付方式，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的混合支付方式，以滿足并購雙方的不同需求，保證并購活動(dòng)的順利進(jìn)行。另外，并購家具企業(yè)還可以選擇分期付款的方式來緩解資金壓力，加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，為家具企業(yè)提供良好的資金保障。
　　（三）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立健全監(jiān)測預(yù)警體系
　　家具企業(yè)并購的決策權(quán)最終還是掌握在管理層手中，提高家具企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)可以從源頭上防范家具企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具有敏銳洞察力和強(qiáng)烈風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的管理層能夠制定良好的戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財(cái)務(wù)目標(biāo)，抓住機(jī)遇，通過并購擴(kuò)大規(guī)模，提升家具企業(yè)競爭力。如果家具企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，可能會(huì)出現(xiàn)盲目并購的現(xiàn)象，再加上后續(xù)管理能力的欠缺，會(huì)使得家具企業(yè)陷入被動(dòng)的局面。另外，還要在家具企業(yè)內(nèi)部建立健全自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)建立家具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防御體系中對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測預(yù)警。
　　（四）做好整合后運(yùn)營管理，充分發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)
　　在并購活動(dòng)完成以后，如何做好整合后運(yùn)營管理是一個(gè)必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關(guān)鍵， 如果并購之后整合工作做的不好，可能無法使家具企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和文化協(xié)同效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，甚至由于規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；但同時(shí)它也是一個(gè)機(jī)遇，利用得當(dāng)，也可以為家具企業(yè)帶來財(cái)富。
　　正如德魯克所說：“家具公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有收購后對(duì)家具公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購。”家具企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視并購之后的整合管理，增強(qiáng)家具企業(yè)的核心競爭力，保證家具企業(yè)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性。只有目標(biāo)家具企業(yè)的資源與自有資源有效的整合在一起，才能真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于那些流動(dòng)性不好、變現(xiàn)能力差和收益低下的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，應(yīng)該及時(shí)剝離；對(duì)于復(fù)雜冗余的機(jī)構(gòu)以及占崗不干活的人員，應(yīng)該及時(shí)裁減。而對(duì)于原有的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和核心人才，應(yīng)該充分保留。
　　因此說，并購成功與否不是僅依靠被收購家具企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上依靠并購后的整合。從某種意義上更可以說，它才是并購活動(dòng)的真正開始和根本任務(wù)。
　　五、總結(jié)
　　美國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治·期蒂格勒在題為《通向壟斷和寡占之路—兼并》的論文開篇說：“縱觀美國著名的大家具企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某程度上利用兼并、收購而發(fā)展起來的。”但是，許多并購的例子表明，在賬面價(jià)值的交易順利完成后，并非意味著并購的成功，只有并購后家具公司順利進(jìn)行整合運(yùn)營，在業(yè)務(wù)上取得改善和擴(kuò)大，才是一個(gè)成功的并購。
　　綜上所述，家具企業(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)的工程，并購過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽視，否則會(huì)直接或間接帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并影響到整個(gè)并購的成敗。它往往是把雙刃劍，運(yùn)用的好家具企業(yè)發(fā)展極快，家具企業(yè)競爭力增強(qiáng)。反之，問題百出、陷阱重重，甚至使家具企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的危險(xiǎn)。因此家具企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，對(duì)整個(gè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的分析和估計(jì)，對(duì)整個(gè)并購過程進(jìn)行詳盡的論證分析，并參照上面提的應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行防范，積極促成并購的成功。只有那些經(jīng)過客觀、詳盡的評(píng)估分析，采取科學(xué)的方法作好家具企業(yè)并購整合規(guī)劃工作，才能真正實(shí)現(xiàn)家具企業(yè)并購的目標(biāo)。