領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展對于組織成功運營及可持續(xù)發(fā)展的重要意義，早已被中國家具企業(yè)普遍認同。德勤曾于2013年上半年發(fā)布的《德勤2012 中國家具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)研報告》中，對152家國內(nèi)領(lǐng)先的國有、民營和跨國家具企業(yè)進行深入調(diào)研，其中90%以上的受訪家具企業(yè)表示領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)“非常重要”或為“重中之重”。
盡管家具企業(yè)充分認同領(lǐng)導(dǎo)力對于家具企業(yè)發(fā)展的重要性，但實際成效卻不盡如人意。《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展現(xiàn)狀報告》調(diào)研結(jié)果顯示，除核心層級外，資深、中級、初級管理人員超過半數(shù)存在人員能力無法匹配崗位要求的現(xiàn)象（見圖1）。這一現(xiàn)象，主要源于國內(nèi)市場過去一段時間的高速發(fā)展，人才需求尤其是管理人員人才需求始終大于供給。家具企業(yè)出于業(yè)務(wù)需要及員工保留等現(xiàn)實考量，往往將員工“推”至上一級崗位。經(jīng)過一定時期的適應(yīng)，有些管理者具備了本崗位所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，而有些管理者始終無法符合角色轉(zhuǎn)變與角色提升的要求。從調(diào)研結(jié)果及德勤對于市場需求的了解來看，中國家具企業(yè)亟需尋找更為有效的方式推動領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展工作。
德勤認為，打破僵局的關(guān)鍵在于突破固有思維、傳統(tǒng)模式，在人才培養(yǎng)方式上以終為始，進行全面、有針對性的體系建設(shè)及執(zhí)行追蹤。
首先，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)不等于簡單培訓(xùn)。研究表明，管理人員的能力提高70%應(yīng)來自基于經(jīng)驗的發(fā)展方式，20%來自基于關(guān)系的發(fā)展方式，只有10%來自課堂學(xué)習(xí)。而實操中，家具企業(yè)往往過分依賴于“短、平、快”的課堂培訓(xùn)，結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)力提升收效甚微。德勤認為，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)應(yīng)具有體系性、科學(xué)性、持續(xù)性、多樣性，將正式與非正式的人才培養(yǎng)方式進行有機結(jié)合，并持續(xù)提升。市場中常見的正式培養(yǎng)方式包括測評、系統(tǒng)性培訓(xùn)、安排明確的挑戰(zhàn)性工作任務(wù)、輪崗體系等。非正式培養(yǎng)方式包括安排輔導(dǎo)/教練提供個性化的一對一溝通、建立領(lǐng)導(dǎo)者社交網(wǎng)絡(luò)促進領(lǐng)導(dǎo)者個人學(xué)習(xí)及發(fā)展等。運用系統(tǒng)科學(xué)的手段，將不同工具組合使用，有計劃地逐步推進，促成領(lǐng)導(dǎo)力提升“認知”與“實踐”的知行合一，是成功的關(guān)鍵所在。
其次，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不等同于高管人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。德勤調(diào)研結(jié)果顯示，家具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展資源投入明顯向高層領(lǐng)導(dǎo)者傾斜：核心與資深管理人員中參加或正在參加領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的比例為69%和65%，而中級與初級管理人員僅為38%和37%；從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的預(yù)算比例看：核心管理者資金分配占39%，而初級、中級管理者占24%與20%。這一現(xiàn)象固然與整體經(jīng)濟環(huán)境低迷、家具企業(yè)可投入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的資源有限有關(guān)，但不可否認，也與部分家具企業(yè)思維局限有關(guān)。核心與資深管理人員對于家具公司戰(zhàn)略及運營有重大影響，而如果培養(yǎng)發(fā)展體系忽略了家具企業(yè)的中基層管理者，再好的戰(zhàn)略也只是空中樓閣，無法有效落地執(zhí)行。此外，中基層管理人員作為家具企業(yè)承上啟下的中堅力量，具有影響范圍大、相對年輕、可塑性強等特點。加強整體梯隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，為家具企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)。
最后，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要獲得管理人員自身承諾，變“要我發(fā)展”為“我要發(fā)展”。市場常見操作往往是家具企業(yè)將培訓(xùn)發(fā)展項目推向管理人員。而管理人員內(nèi)心是否認同這些項目的必要性、是否通過參與這些項目找到自身需要提升的方向、在接受新理念后是否做到知行合一，家具企業(yè)并沒有明確的答案。德勤認為，只有通過獲得管理人員自身承諾，將“要我發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙l(fā)展”，才能促使管理人員認同新的管理理念。而接受理念后，通過一段時間的消化、沉淀與實踐鞏固，做到知行合一，才真正達到人才培養(yǎng)發(fā)展的目標。
在最近我們?yōu)槟持袊壍澜煌ㄐ袠I(yè)的一家領(lǐng)先家具企業(yè)進行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目中，德勤運用了在人才發(fā)展領(lǐng)域的獨到見解及系統(tǒng)科學(xué)的方法體系，幫助我們的客戶實現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型的人才提升準備。
我們的客戶是中國軌道交通一家處于領(lǐng)先地位的合資家具企業(yè)，成立于上世紀80年代，隨后與外方合作組建為合資家具公司。在全球及中國軌道交通行業(yè)前景明朗的大環(huán)境下，我們的客戶亟需將原先“技術(shù)能手”型的人才隊伍打造為“綜合管理”與“技術(shù)管理”能力兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才團隊。在提升家具公司管理人員領(lǐng)導(dǎo)力以支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的命題下，中層管理人員作為家具公司的中堅力量，成為了本次領(lǐng)導(dǎo)力提升項目的重點目標群體。
德勤在該項目中，采用了德勤“ADDIE”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法，對高級人才進行培養(yǎng)，關(guān)注個體及團隊整體能力提升與行為轉(zhuǎn)變（見圖2）。
項目分三個階段進行：
第一階段工作旨在根據(jù)客戶行業(yè)特點、業(yè)務(wù)流程及家具企業(yè)文化，明確界定領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵，并通過客觀的評價方式，明確領(lǐng)導(dǎo)力待提升方向。具體工作包括：1）設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型；2）匹配人才測評方法與工具；3）開展測評活動并撰寫報告，通過測評獲得量化結(jié)果，并進一步與客戶中層管理人員進行一對一反饋，與其共同探討個人領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢與短板，在達成共識的前提下制定個人的領(lǐng)導(dǎo)力提升行動計劃。
第二階段工作承接第一階段工作輸出，通過領(lǐng)導(dǎo)力模型及明確的領(lǐng)導(dǎo)力提升方向，從三個維度（任務(wù)管理、關(guān)系管理及自我管理）設(shè)計了12個主題的研討會，由德勤資深顧問與客戶高管團隊共同授課，客戶中層管理者通過理論學(xué)習(xí)、案例模擬以及不同領(lǐng)域管理人員橫向經(jīng)驗交流等方式，獲得理念提升與行為改變。
第三階段工作旨在對研討會成效進行追蹤及評估，包括學(xué)習(xí)效果評估與學(xué)習(xí)總結(jié)。
這套領(lǐng)導(dǎo)力提升方案具備以下四個特點：
首先，突破了領(lǐng)導(dǎo)力提升往往僅聚焦高管層級或個別員工的操作慣例，將提升人群聚焦于家具企業(yè)的中層梯隊。
其次，打破了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升等于培訓(xùn)的慣性思維，采用了高度定制化的工具和全流程的實施監(jiān)控。
第三，在研討會授課方式上，通過內(nèi)外聯(lián)合與一把手深度推動，確保研討成效。
最后，變“要我發(fā)展” 為“我要發(fā)展”，尋求中層人員自身承諾，建立領(lǐng)導(dǎo)力提升行動方案。
運用這套體系，在提升家具企業(yè)群體領(lǐng)導(dǎo)力的同時，兼顧了管理人員的個體需求，并獲得管理人員對于領(lǐng)導(dǎo)力提升的認同及承諾。
（作者吳敏芳系德勤人力資本咨詢副總監(jiān)，馬曉晴系德勤人力資本咨詢經(jīng)理）
盡管家具企業(yè)充分認同領(lǐng)導(dǎo)力對于家具企業(yè)發(fā)展的重要性，但實際成效卻不盡如人意。《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展現(xiàn)狀報告》調(diào)研結(jié)果顯示，除核心層級外，資深、中級、初級管理人員超過半數(shù)存在人員能力無法匹配崗位要求的現(xiàn)象（見圖1）。這一現(xiàn)象，主要源于國內(nèi)市場過去一段時間的高速發(fā)展，人才需求尤其是管理人員人才需求始終大于供給。家具企業(yè)出于業(yè)務(wù)需要及員工保留等現(xiàn)實考量，往往將員工“推”至上一級崗位。經(jīng)過一定時期的適應(yīng)，有些管理者具備了本崗位所要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，而有些管理者始終無法符合角色轉(zhuǎn)變與角色提升的要求。從調(diào)研結(jié)果及德勤對于市場需求的了解來看，中國家具企業(yè)亟需尋找更為有效的方式推動領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展工作。
德勤認為，打破僵局的關(guān)鍵在于突破固有思維、傳統(tǒng)模式，在人才培養(yǎng)方式上以終為始，進行全面、有針對性的體系建設(shè)及執(zhí)行追蹤。
首先，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)不等于簡單培訓(xùn)。研究表明，管理人員的能力提高70%應(yīng)來自基于經(jīng)驗的發(fā)展方式，20%來自基于關(guān)系的發(fā)展方式，只有10%來自課堂學(xué)習(xí)。而實操中，家具企業(yè)往往過分依賴于“短、平、快”的課堂培訓(xùn)，結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)力提升收效甚微。德勤認為，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)應(yīng)具有體系性、科學(xué)性、持續(xù)性、多樣性，將正式與非正式的人才培養(yǎng)方式進行有機結(jié)合，并持續(xù)提升。市場中常見的正式培養(yǎng)方式包括測評、系統(tǒng)性培訓(xùn)、安排明確的挑戰(zhàn)性工作任務(wù)、輪崗體系等。非正式培養(yǎng)方式包括安排輔導(dǎo)/教練提供個性化的一對一溝通、建立領(lǐng)導(dǎo)者社交網(wǎng)絡(luò)促進領(lǐng)導(dǎo)者個人學(xué)習(xí)及發(fā)展等。運用系統(tǒng)科學(xué)的手段，將不同工具組合使用，有計劃地逐步推進，促成領(lǐng)導(dǎo)力提升“認知”與“實踐”的知行合一，是成功的關(guān)鍵所在。
其次，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不等同于高管人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。德勤調(diào)研結(jié)果顯示，家具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展資源投入明顯向高層領(lǐng)導(dǎo)者傾斜：核心與資深管理人員中參加或正在參加領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的比例為69%和65%，而中級與初級管理人員僅為38%和37%；從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的預(yù)算比例看：核心管理者資金分配占39%，而初級、中級管理者占24%與20%。這一現(xiàn)象固然與整體經(jīng)濟環(huán)境低迷、家具企業(yè)可投入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的資源有限有關(guān)，但不可否認，也與部分家具企業(yè)思維局限有關(guān)。核心與資深管理人員對于家具公司戰(zhàn)略及運營有重大影響，而如果培養(yǎng)發(fā)展體系忽略了家具企業(yè)的中基層管理者，再好的戰(zhàn)略也只是空中樓閣，無法有效落地執(zhí)行。此外，中基層管理人員作為家具企業(yè)承上啟下的中堅力量，具有影響范圍大、相對年輕、可塑性強等特點。加強整體梯隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，為家具企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)。
最后，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要獲得管理人員自身承諾，變“要我發(fā)展”為“我要發(fā)展”。市場常見操作往往是家具企業(yè)將培訓(xùn)發(fā)展項目推向管理人員。而管理人員內(nèi)心是否認同這些項目的必要性、是否通過參與這些項目找到自身需要提升的方向、在接受新理念后是否做到知行合一，家具企業(yè)并沒有明確的答案。德勤認為，只有通過獲得管理人員自身承諾，將“要我發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙l(fā)展”，才能促使管理人員認同新的管理理念。而接受理念后，通過一段時間的消化、沉淀與實踐鞏固，做到知行合一，才真正達到人才培養(yǎng)發(fā)展的目標。
在最近我們?yōu)槟持袊壍澜煌ㄐ袠I(yè)的一家領(lǐng)先家具企業(yè)進行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目中，德勤運用了在人才發(fā)展領(lǐng)域的獨到見解及系統(tǒng)科學(xué)的方法體系，幫助我們的客戶實現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型的人才提升準備。
我們的客戶是中國軌道交通一家處于領(lǐng)先地位的合資家具企業(yè)，成立于上世紀80年代，隨后與外方合作組建為合資家具公司。在全球及中國軌道交通行業(yè)前景明朗的大環(huán)境下，我們的客戶亟需將原先“技術(shù)能手”型的人才隊伍打造為“綜合管理”與“技術(shù)管理”能力兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才團隊。在提升家具公司管理人員領(lǐng)導(dǎo)力以支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的命題下，中層管理人員作為家具公司的中堅力量，成為了本次領(lǐng)導(dǎo)力提升項目的重點目標群體。
德勤在該項目中，采用了德勤“ADDIE”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法，對高級人才進行培養(yǎng)，關(guān)注個體及團隊整體能力提升與行為轉(zhuǎn)變（見圖2）。
項目分三個階段進行：
第一階段工作旨在根據(jù)客戶行業(yè)特點、業(yè)務(wù)流程及家具企業(yè)文化，明確界定領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵，并通過客觀的評價方式，明確領(lǐng)導(dǎo)力待提升方向。具體工作包括：1）設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型；2）匹配人才測評方法與工具；3）開展測評活動并撰寫報告，通過測評獲得量化結(jié)果，并進一步與客戶中層管理人員進行一對一反饋，與其共同探討個人領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢與短板，在達成共識的前提下制定個人的領(lǐng)導(dǎo)力提升行動計劃。
第二階段工作承接第一階段工作輸出，通過領(lǐng)導(dǎo)力模型及明確的領(lǐng)導(dǎo)力提升方向，從三個維度（任務(wù)管理、關(guān)系管理及自我管理）設(shè)計了12個主題的研討會，由德勤資深顧問與客戶高管團隊共同授課，客戶中層管理者通過理論學(xué)習(xí)、案例模擬以及不同領(lǐng)域管理人員橫向經(jīng)驗交流等方式，獲得理念提升與行為改變。
第三階段工作旨在對研討會成效進行追蹤及評估，包括學(xué)習(xí)效果評估與學(xué)習(xí)總結(jié)。
這套領(lǐng)導(dǎo)力提升方案具備以下四個特點：
首先，突破了領(lǐng)導(dǎo)力提升往往僅聚焦高管層級或個別員工的操作慣例，將提升人群聚焦于家具企業(yè)的中層梯隊。
其次，打破了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升等于培訓(xùn)的慣性思維，采用了高度定制化的工具和全流程的實施監(jiān)控。
第三，在研討會授課方式上，通過內(nèi)外聯(lián)合與一把手深度推動，確保研討成效。
最后，變“要我發(fā)展” 為“我要發(fā)展”，尋求中層人員自身承諾，建立領(lǐng)導(dǎo)力提升行動方案。
運用這套體系，在提升家具企業(yè)群體領(lǐng)導(dǎo)力的同時，兼顧了管理人員的個體需求，并獲得管理人員對于領(lǐng)導(dǎo)力提升的認同及承諾。
（作者吳敏芳系德勤人力資本咨詢副總監(jiān)，馬曉晴系德勤人力資本咨詢經(jīng)理）