綜上，對節點進行信任管理時，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度強，核心節點>重要節點>普通節點>外圍節點。其次，在同一層次的節點中，從信任類型進行考慮，能力強的，信任程度強；可靠性強的，信任程度強；文化制度相似的，信任程度強。
（二）節點間整合管理
網絡組織中節點間的合作關系，是由不同層級、不同個體所集合起來的，因此，跨組織職能的整合是網絡組織整合過程中所需面臨的一項重要的工作（劉彥、畢新華，2009）。
處于核心層內的節點家具企業的整合策略重點在于建立戰略性協同伙伴關系，這種關系是在節點相互依賴、自覺維護節點間的戰略伙伴關系基礎上形成的，即核心層采取“關系>契約”的整合管理方法。
核心家具企業與處于中間層內的節點家具企業的整合策略重點是既要建立相互協作的戰略伙伴關系，又要在“收益共享、風險共擔”原則下建立具有約束與激勵作用的契約關系，即中間層采取“關系+契約”的整合策略。
核心家具企業與處于外圍層的節點家具企業的整合策略的重點在于建立具有硬性約束力的各種形態的契約或合同。由于處于外圍層的節點家具企業承擔的大多是非核心業務，在網絡中不具備增值性，因此，外圍層采取“關系<契約”的整合策略。
如此一來，在實施網絡組織整合過程中，不同層次的節點就可以采取不同的整合策略（見圖2）。
（三）節點間利益分配管理
節點合作的原因是由利益驅動的，如果沒有良好的利益分配機制，就會導致組織內部分工合作的不合理（錢敏、馮俊文，2008）。核心節點和其他節點處于不同的競爭地位，它們承擔風險也就不同，在對利益進行分配時，應遵守利益風險相當原則。
對于外圍節點，它們只是完成自己的本職工作，追求自身利益最大化，它只能對實現自身價值的利益進行分配，通過“訂單確定”利益。對于普通節點，它們只決定自身最優行為，根據契約追求自身利益的最大化，所以利益分配通過“博弈”的形式來確定最優的利潤分配比例。而對于重要節點，由于其給網絡組織創造較大的價值，承擔較大的風險，不單單是通過“博弈”來獲得利益，還通過“共贏”來完成自身的使命。對于核心節點，通過調整自身的努力和契約的內容，確定利益分配比例追求自身收益的最大化，使網絡組織更具競爭優勢，所以它主要是通過“共贏”的方式進行利益分配。
表1是對網絡組織節點分類和管理的區別矩陣，針對不同節點特征進行分類管理，使網絡組織朝更為有序的方向發展。
結論
網絡組織由節點、活動與資源構成，節點是形成網絡組織的根本。依據不同的作用和地位，本文對節點進行識別，創新性地將節點劃分為核心節點、重要節點、普通節點和外圍節點。在此基礎上，通過信任、整合和利益三維管理視角對節點進行分類管理，在信任管理上，通過密切度衡量信任程度，同一層次的節點通過能力、可靠和友善三個維度進行信任考察。在整合管理上，對不同類型的節點進行不同整合策略，在核心層采取“關系>契約”的策略，在中間層采取“關系+契約”策略，在外圍曾采取“關系﹤契約”的策略。在利益管理上，外圍節點通過“訂單確定”的方式進行分配，普通節點采取“博弈”的方式分配利益，重要節點通過“博弈+共贏”的方式分配利益，核心節點通過“共贏”的方式分配利益。如此一來，形成一套健全的節點分類與管理體系，為網絡組織有序發展提供了有效的理論指導與支持。
參考文獻：
1.Jone Candace， William Hesterly. A general theory of network governance： exchange conditions and social mechanisms [J].Academy of Management Review， 1997（4）
2.孫國強.網絡組織中合作結點的數目和地位—限制性進入機制質疑[J].山西財經大學學報，2004（1）
3.劉東.家具企業網絡中結點數目、地位與限制性進入[J].機械制造與自動化，2007（1）
4.陳燕惠，孫銳.知識創造視角下的網絡組織節點合理性評價研究[J].科技進步與對策，2009（17）
5.阮平南，田秋.基于績效的戰略網絡中節點數量的研究[J].情報雜志，2010（7）
6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990
7.蓋文啟.創新網絡—區域經濟發展新思維[M].北京大學出版社，2002
8.劉彥，畢新華.供應鏈節點家具企業組織間關系研究[J].中央財經大學學報，2009（5）
9.錢敏，馮俊文.基于網絡組織的家具企業間關系管理研究[J].技術經濟，2008（11）
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（二）節點間整合管理
網絡組織中節點間的合作關系，是由不同層級、不同個體所集合起來的，因此，跨組織職能的整合是網絡組織整合過程中所需面臨的一項重要的工作（劉彥、畢新華，2009）。
處于核心層內的節點家具企業的整合策略重點在于建立戰略性協同伙伴關系，這種關系是在節點相互依賴、自覺維護節點間的戰略伙伴關系基礎上形成的，即核心層采取“關系>契約”的整合管理方法。
核心家具企業與處于中間層內的節點家具企業的整合策略重點是既要建立相互協作的戰略伙伴關系，又要在“收益共享、風險共擔”原則下建立具有約束與激勵作用的契約關系，即中間層采取“關系+契約”的整合策略。
核心家具企業與處于外圍層的節點家具企業的整合策略的重點在于建立具有硬性約束力的各種形態的契約或合同。由于處于外圍層的節點家具企業承擔的大多是非核心業務，在網絡中不具備增值性，因此，外圍層采取“關系<契約”的整合策略。
如此一來，在實施網絡組織整合過程中，不同層次的節點就可以采取不同的整合策略（見圖2）。
（三）節點間利益分配管理
節點合作的原因是由利益驅動的，如果沒有良好的利益分配機制，就會導致組織內部分工合作的不合理（錢敏、馮俊文，2008）。核心節點和其他節點處于不同的競爭地位，它們承擔風險也就不同，在對利益進行分配時，應遵守利益風險相當原則。
對于外圍節點，它們只是完成自己的本職工作，追求自身利益最大化，它只能對實現自身價值的利益進行分配，通過“訂單確定”利益。對于普通節點，它們只決定自身最優行為，根據契約追求自身利益的最大化，所以利益分配通過“博弈”的形式來確定最優的利潤分配比例。而對于重要節點，由于其給網絡組織創造較大的價值，承擔較大的風險，不單單是通過“博弈”來獲得利益，還通過“共贏”來完成自身的使命。對于核心節點，通過調整自身的努力和契約的內容，確定利益分配比例追求自身收益的最大化，使網絡組織更具競爭優勢，所以它主要是通過“共贏”的方式進行利益分配。
表1是對網絡組織節點分類和管理的區別矩陣，針對不同節點特征進行分類管理，使網絡組織朝更為有序的方向發展。
結論
網絡組織由節點、活動與資源構成，節點是形成網絡組織的根本。依據不同的作用和地位，本文對節點進行識別，創新性地將節點劃分為核心節點、重要節點、普通節點和外圍節點。在此基礎上，通過信任、整合和利益三維管理視角對節點進行分類管理，在信任管理上，通過密切度衡量信任程度，同一層次的節點通過能力、可靠和友善三個維度進行信任考察。在整合管理上，對不同類型的節點進行不同整合策略，在核心層采取“關系>契約”的策略，在中間層采取“關系+契約”策略，在外圍曾采取“關系﹤契約”的策略。在利益管理上，外圍節點通過“訂單確定”的方式進行分配，普通節點采取“博弈”的方式分配利益，重要節點通過“博弈+共贏”的方式分配利益，核心節點通過“共贏”的方式分配利益。如此一來，形成一套健全的節點分類與管理體系，為網絡組織有序發展提供了有效的理論指導與支持。
參考文獻：
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3.劉東.家具企業網絡中結點數目、地位與限制性進入[J].機械制造與自動化，2007（1）
4.陳燕惠，孫銳.知識創造視角下的網絡組織節點合理性評價研究[J].科技進步與對策，2009（17）
5.阮平南，田秋.基于績效的戰略網絡中節點數量的研究[J].情報雜志，2010（7）
6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990
7.蓋文啟.創新網絡—區域經濟發展新思維[M].北京大學出版社，2002
8.劉彥，畢新華.供應鏈節點家具企業組織間關系研究[J].中央財經大學學報，2009（5）
9.錢敏，馮俊文.基于網絡組織的家具企業間關系管理研究[J].技術經濟，2008（11）
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