摘要：近年來，內控評價已經成為現代家具企業內部審計轉型的重大發展。但實務中內控評價工作往往只側重于業務流程層面，對內部控制環境的評價較為薄弱。本文深入剖析上市家具公司整體和個別家具公司內控評價工作中存在的問題及原因，提出家具企業內部審計應重點關注內部控制環境評價，實現內控評價“標本兼治”，促進家具企業持續健康發展。
關鍵詞：內部控制環境 內控評價 內部審計
一、研究背景
自2008年國家財政部等五部委發布《家具企業內部控制基本規范》以來，國內各上市家具公司及部分大中型家具企業陸續組織開展內部控制體系建設，并投入運行，取得了一定的效果。然而，內控體系建設是一個隨著家具公司管理的需要不斷完善和持續改進的過程，對于內控體系已初步建立并運行了一兩年的家具企業而言，如何保持內部控制的鮮活性和適合性，保證內部控制的規范性和有效性，已然成為眾多家具企業深思的問題。
國家財政部等五部委也認識到這個問題的重要性，于2010年出臺《家具企業內部控制評價指引》，要求上市家具公司圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五要素，對家具企業內部控制設計與運行情況進行全面評價，并隨年度財務報告一同披露家具企業內部控制評價報告。作為家具公司治理機制四大基石之一的內部審計，具有理解家具企業發展戰略、熟悉家具企業經營管理業務的優勢，目前我國上市家具公司負責組織實施內控評價工作的部門主要是內部審計部門。
內控評價已經成為現代家具企業內部審計轉型的重大發展。但由于內控評價在我國還屬于新型業務、內審人員經驗不足，內控評價工作還存在一些問題，突出表現為內控評價側重于業務流程層面，對內控框架的基礎――內部控制環境的評價較為薄弱，導致內控評價還停留在“治標不治本”的階段，難以真正促進家具企業有效提升內控管理能力。
本文通過點面結合、調查問卷、原因分析等方法深入研究這一突出問題，提出一些思考，建議家具企業內部審計部門按照《內部控制評價指引》的要求，重點關注組織架構、發展戰略、人力資源、家具企業文化、社會責任等方面內部控制環境的評價工作，以推動內控評價“標本兼治”，真正為家具企業改善經營管理、實現持續健康發展而服務。
二、上市家具公司內控評價現狀分析
1.上市家具公司整體內控評價情況
財政部公布《我國上市家具公司2012年實施家具企業內部控制規范體系情況分析報告》：截至2012年12月31日，滬、深交易所2492家上市家具公司中有2244家披露了內部控制評價報告，占比90.05%；其中2241家內部控制評價結論為有效，占比99.87%；8家披露存在內部控制重大缺陷，占比0.36%；3家內部控制評價結論為無效，占比0.13%。2013年8月光大證券“烏龍指”事件再次敲響警鐘，部分上市家具公司內控管理仍然存在一些共性問題，如：在發展戰略方面，董事會、經營管理層對內部控制認識及重視程度不夠，仍將內控體系建設簡單定位于滿足監管要求，并未認識到內控管理對家具企業持續健康發展的重要性，內控體系建設嚴重滯后于家具企業經營發展；在組織架構和人力資源方面，內控管理組織結構不合理、內控人才匱乏、內審人員知識面單一；在家具企業文化方面，員工對內控管理的認識不足，有些甚至認為是多余的工作、增加工作負擔，導致內控制度難以得到有效執行；內控評價范圍不全面、重點不突出、缺陷認定標準不恰當、缺陷認定隨意性強、評價結論不客觀。綜合分析，這些問題集中反映出我國上市家具公司內部控制環境仍需加強。
2.個別家具公司內控評價現狀分析
筆者2013年組織參與了某上市家具公司控股A家具公司的內控管理調查研究工作。該家具公司于2011年開始內控體系建設，2012年7月正式運行，2012年末內審部門牽頭組織各業務部門開展了內控評價，指出了業務流程中存在的一些內控缺陷，提出了改進建議。我們運用調查問卷、訪談、現場業務觀察、業務流程解剖、穿行測試等多種內控評價方法，從集團上審下的獨立視角，客觀分析評價其內控體系設計的合理性及運行的有效性，最終發現A家具公司內控體系脫節產生的根源在于內部控制環境尚顯薄弱，具體體現在以下五方面：
內控定位未與家具公司戰略目標相結合。2011年，A家具公司在任務重、時間緊雙重壓力下，將內控體系建設定位為滿足監管要求，未與家具公司戰略目標相結合，建立內控體系建設的中長期目標。
家具公司未建立內控管理文化。A家具公司雖然成立了內控體系建設領導小組和工作小組，但高管領導層未充分考慮內控建設的定位，一定程度削弱了高管層對內控建設的重視程度和參與力度，進一步由上至下影響了基層員工對內控建設工作的理解和認識，整體參與度不足。
內控建設未與實際業務相結合。通過解剖個別業務流程，發現內控建設時部分控制活動是基于《家具企業內部控制基本規范》的要求或者是參考相關行業最佳范例進行描述，與家具企業業務活動執行現狀不符。
員工不了解內控成果，實踐中不執行內控手冊。調查問卷表明：員工對《內控手冊》的內容與作用認識不足，72%的受訪員工不了解其內容及作用。手冊日常使用率較低，僅有13%的受訪員工認為內控手冊對其日常工作有指導作用。
內控評價深度不夠，未建立持續優化維護機制。A家具公司內控評價主要依靠內部審計人員，各業務部門參與度較低；內審人員較少，生產經營管理經驗不足，內控評價關注點仍然側重于財務報告內部控制，對內部控制環境方面的內容關注不夠。A家具公司未設置相關崗位負責定期組織更新，兩年來未進行整體的梳理更新，導致內控體系未能與家具公司生產經營管理同步發展。
三、實務中忽視內控環境評價的深層次原因分析
1.內控評價構建模式帶來的影響
目前我國家具企業內部審計管理主要有受監事會或董事會的領導和受總經理領導兩種模式。這兩種模式對內審部門的權威性和獨立性都有一定的影響。受監事會或董事會領導的內審部門以相對獨立的身份監督評價經營者的內控管理行為和成果，但往往會與經營者之間發生誤解，在評價過程中遇到較大阻力，并受到經濟利益的限制，致使內控評價無法深入；受總經理領導模式雖然是服務于家具公司經營目標，但是在過程中不可避免地受本單位利益的限制，特別是當面對家具企業領導凌駕于內部控制之上、“一言堂”等問題時，內控評價往往“敢怒不敢言”、無能為力、流于形式。[1]
[2]
關鍵詞：內部控制環境 內控評價 內部審計
一、研究背景
自2008年國家財政部等五部委發布《家具企業內部控制基本規范》以來，國內各上市家具公司及部分大中型家具企業陸續組織開展內部控制體系建設，并投入運行，取得了一定的效果。然而，內控體系建設是一個隨著家具公司管理的需要不斷完善和持續改進的過程，對于內控體系已初步建立并運行了一兩年的家具企業而言，如何保持內部控制的鮮活性和適合性，保證內部控制的規范性和有效性，已然成為眾多家具企業深思的問題。
國家財政部等五部委也認識到這個問題的重要性，于2010年出臺《家具企業內部控制評價指引》，要求上市家具公司圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五要素，對家具企業內部控制設計與運行情況進行全面評價，并隨年度財務報告一同披露家具企業內部控制評價報告。作為家具公司治理機制四大基石之一的內部審計，具有理解家具企業發展戰略、熟悉家具企業經營管理業務的優勢，目前我國上市家具公司負責組織實施內控評價工作的部門主要是內部審計部門。
內控評價已經成為現代家具企業內部審計轉型的重大發展。但由于內控評價在我國還屬于新型業務、內審人員經驗不足，內控評價工作還存在一些問題，突出表現為內控評價側重于業務流程層面，對內控框架的基礎――內部控制環境的評價較為薄弱，導致內控評價還停留在“治標不治本”的階段，難以真正促進家具企業有效提升內控管理能力。
本文通過點面結合、調查問卷、原因分析等方法深入研究這一突出問題，提出一些思考，建議家具企業內部審計部門按照《內部控制評價指引》的要求，重點關注組織架構、發展戰略、人力資源、家具企業文化、社會責任等方面內部控制環境的評價工作，以推動內控評價“標本兼治”，真正為家具企業改善經營管理、實現持續健康發展而服務。
二、上市家具公司內控評價現狀分析
1.上市家具公司整體內控評價情況
財政部公布《我國上市家具公司2012年實施家具企業內部控制規范體系情況分析報告》：截至2012年12月31日，滬、深交易所2492家上市家具公司中有2244家披露了內部控制評價報告，占比90.05%；其中2241家內部控制評價結論為有效，占比99.87%；8家披露存在內部控制重大缺陷，占比0.36%；3家內部控制評價結論為無效，占比0.13%。2013年8月光大證券“烏龍指”事件再次敲響警鐘，部分上市家具公司內控管理仍然存在一些共性問題，如：在發展戰略方面，董事會、經營管理層對內部控制認識及重視程度不夠，仍將內控體系建設簡單定位于滿足監管要求，并未認識到內控管理對家具企業持續健康發展的重要性，內控體系建設嚴重滯后于家具企業經營發展；在組織架構和人力資源方面，內控管理組織結構不合理、內控人才匱乏、內審人員知識面單一；在家具企業文化方面，員工對內控管理的認識不足，有些甚至認為是多余的工作、增加工作負擔，導致內控制度難以得到有效執行；內控評價范圍不全面、重點不突出、缺陷認定標準不恰當、缺陷認定隨意性強、評價結論不客觀。綜合分析，這些問題集中反映出我國上市家具公司內部控制環境仍需加強。
2.個別家具公司內控評價現狀分析
筆者2013年組織參與了某上市家具公司控股A家具公司的內控管理調查研究工作。該家具公司于2011年開始內控體系建設，2012年7月正式運行，2012年末內審部門牽頭組織各業務部門開展了內控評價，指出了業務流程中存在的一些內控缺陷，提出了改進建議。我們運用調查問卷、訪談、現場業務觀察、業務流程解剖、穿行測試等多種內控評價方法，從集團上審下的獨立視角，客觀分析評價其內控體系設計的合理性及運行的有效性，最終發現A家具公司內控體系脫節產生的根源在于內部控制環境尚顯薄弱，具體體現在以下五方面：
內控定位未與家具公司戰略目標相結合。2011年，A家具公司在任務重、時間緊雙重壓力下，將內控體系建設定位為滿足監管要求，未與家具公司戰略目標相結合，建立內控體系建設的中長期目標。
家具公司未建立內控管理文化。A家具公司雖然成立了內控體系建設領導小組和工作小組，但高管領導層未充分考慮內控建設的定位，一定程度削弱了高管層對內控建設的重視程度和參與力度，進一步由上至下影響了基層員工對內控建設工作的理解和認識，整體參與度不足。
內控建設未與實際業務相結合。通過解剖個別業務流程，發現內控建設時部分控制活動是基于《家具企業內部控制基本規范》的要求或者是參考相關行業最佳范例進行描述，與家具企業業務活動執行現狀不符。
員工不了解內控成果，實踐中不執行內控手冊。調查問卷表明：員工對《內控手冊》的內容與作用認識不足，72%的受訪員工不了解其內容及作用。手冊日常使用率較低，僅有13%的受訪員工認為內控手冊對其日常工作有指導作用。
內控評價深度不夠，未建立持續優化維護機制。A家具公司內控評價主要依靠內部審計人員，各業務部門參與度較低；內審人員較少，生產經營管理經驗不足，內控評價關注點仍然側重于財務報告內部控制，對內部控制環境方面的內容關注不夠。A家具公司未設置相關崗位負責定期組織更新，兩年來未進行整體的梳理更新，導致內控體系未能與家具公司生產經營管理同步發展。
三、實務中忽視內控環境評價的深層次原因分析
1.內控評價構建模式帶來的影響
目前我國家具企業內部審計管理主要有受監事會或董事會的領導和受總經理領導兩種模式。這兩種模式對內審部門的權威性和獨立性都有一定的影響。受監事會或董事會領導的內審部門以相對獨立的身份監督評價經營者的內控管理行為和成果，但往往會與經營者之間發生誤解，在評價過程中遇到較大阻力，并受到經濟利益的限制，致使內控評價無法深入；受總經理領導模式雖然是服務于家具公司經營目標，但是在過程中不可避免地受本單位利益的限制，特別是當面對家具企業領導凌駕于內部控制之上、“一言堂”等問題時，內控評價往往“敢怒不敢言”、無能為力、流于形式。[1]