一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生超支，延誤導(dǎo)致未能如期交付的時(shí)候便需要有人負(fù)責(zé)，任何錯(cuò)誤及罪過都直接指向當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。所以我常常勸告那些老是抱怨家具公司未賦予足夠權(quán)力的項(xiàng)目經(jīng)理，這是他們的“福氣”。在這個(gè)案例中CEO不指責(zé)劉總，不指責(zé)被調(diào)職的項(xiàng)目經(jīng)理，單單批評(píng)小李便是最好的說明。
其實(shí)最大的“錯(cuò)”來自家具企業(yè)高層管理人員和部門經(jīng)理劉總。此案例說明國內(nèi)一個(gè)常見的IT家具企業(yè)通病，就是家具企業(yè)管理層對(duì)IT部門缺乏一個(gè)明確的績效衡量和管理方法，同時(shí)IT部門也缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體系，只從個(gè)別的進(jìn)度匯報(bào)來衡量項(xiàng)目的進(jìn)度，未能從交付和用戶確認(rèn)的監(jiān)控手段來證實(shí)匯報(bào)的真實(shí)結(jié)果。
接不接手半截項(xiàng)目
除非我們離職，否則我們不能拒絕半截的項(xiàng)目。其實(shí)在實(shí)際的情況下，大部分的項(xiàng)目經(jīng)理都沒有選擇的權(quán)利，但是在沒有選擇的權(quán)利下還是有選擇的能力，例如利用足夠的數(shù)據(jù)說明你手上的項(xiàng)目已經(jīng)讓你喘不過氣來，再向領(lǐng)導(dǎo)說明新增加的項(xiàng)目對(duì)現(xiàn)項(xiàng)目的沖擊，影響和風(fēng)險(xiǎn)，建議其他可行的方法，讓領(lǐng)導(dǎo)去決定是否應(yīng)該把這個(gè)半截的項(xiàng)目讓你負(fù)責(zé)。
往往這些動(dòng)作不會(huì)影響最終的決定，就是需要接受這個(gè)半截的項(xiàng)目，但總可以把其他手上的項(xiàng)目往后推延，讓你有足夠的時(shí)間來對(duì)這半截項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和計(jì)劃。
在20多年的項(xiàng)目管理生涯中，我的經(jīng)驗(yàn)讓我深切理解，不要相信任何人告訴你的項(xiàng)目一切內(nèi)容，必須確認(rèn)、確認(rèn)再確認(rèn)，來認(rèn)證那些信息和結(jié)果。從這個(gè)案例的描述中可以想象到，該項(xiàng)目缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體系，開發(fā)過程中很多行政交付和技術(shù)交付都沒有到位。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，依賴部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的了解來繼續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目的開發(fā)是小李犯的錯(cuò)誤。小李的處境是非常典型的例子，國內(nèi)外都有相同的情況發(fā)生。我過去在接手一個(gè)半截項(xiàng)目的時(shí)候，首要是把項(xiàng)目的現(xiàn)狀和對(duì)項(xiàng)目范圍的理解與最終用戶確認(rèn)。因?yàn)橹挥凶罱K用戶才會(huì)知道他們最終的需求。在確認(rèn)的過程中，可能讓客戶有計(jì)劃增加項(xiàng)目的范圍，這些不明確的范圍便需要與被調(diào)走的項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)，如果前項(xiàng)目經(jīng)理的理解與最終用戶的最終需求發(fā)生沖突的時(shí)候，便需要馬上提升這些爭議到管理層，對(duì)爭議進(jìn)行仲裁和做出決定。而不是等事情發(fā)生之后才匯報(bào)劉總爭取資源和時(shí)間。
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理接手一個(gè)半截項(xiàng)目與接手一個(gè)新項(xiàng)目沒有任何不同。接手一個(gè)半截項(xiàng)目不代表項(xiàng)目經(jīng)理不需要考慮建立項(xiàng)目范圍，考慮項(xiàng)目交付方法、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和管理方法。
做好項(xiàng)目經(jīng)理的工作
前項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目范圍的理解和最終用戶對(duì)項(xiàng)目的交付需求讓高層決議后，便成為這個(gè)半截項(xiàng)目的范圍，對(duì)這范圍建立新的基線、計(jì)劃、質(zhì)量指標(biāo)、溝通計(jì)劃、工作分派和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度管理。在過程中更需要有效監(jiān)控范圍變動(dòng)，爭議，溝通，風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度。任何對(duì)項(xiàng)目發(fā)生影響的情況，需馬上與有關(guān)人員進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和達(dá)成協(xié)議。要是未能達(dá)成共識(shí)，便需馬上提升讓管理層知道。這樣可有效地讓管理層投入項(xiàng)目中，幫助你解決項(xiàng)目中地困難，同時(shí)讓管理層也擔(dān)上一部分的責(zé)任。
除了讓管理層投入項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理更需要嚴(yán)謹(jǐn)記錄及執(zhí)行范圍變動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)變方法、資源及進(jìn)度管理。縱然在項(xiàng)目完成后，負(fù)責(zé)的劉總離職，你還有足夠的記錄和證據(jù)讓CEO理解項(xiàng)目的延誤“錯(cuò)不在你”。
項(xiàng)目管理知識(shí)體系除了告訴大家一個(gè)項(xiàng)目該如何管理外，每一個(gè)模塊的行政交付都是保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理本身利益的最有效武器，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理。
一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理不是他本身的職責(zé)賦予多少行政權(quán)力，是如何利用他本身的能力來影響高層及一切資源，來達(dá)到你交付的目標(biāo)。 （黃紹良）
其實(shí)最大的“錯(cuò)”來自家具企業(yè)高層管理人員和部門經(jīng)理劉總。此案例說明國內(nèi)一個(gè)常見的IT家具企業(yè)通病，就是家具企業(yè)管理層對(duì)IT部門缺乏一個(gè)明確的績效衡量和管理方法，同時(shí)IT部門也缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體系，只從個(gè)別的進(jìn)度匯報(bào)來衡量項(xiàng)目的進(jìn)度，未能從交付和用戶確認(rèn)的監(jiān)控手段來證實(shí)匯報(bào)的真實(shí)結(jié)果。
接不接手半截項(xiàng)目
除非我們離職，否則我們不能拒絕半截的項(xiàng)目。其實(shí)在實(shí)際的情況下，大部分的項(xiàng)目經(jīng)理都沒有選擇的權(quán)利，但是在沒有選擇的權(quán)利下還是有選擇的能力，例如利用足夠的數(shù)據(jù)說明你手上的項(xiàng)目已經(jīng)讓你喘不過氣來，再向領(lǐng)導(dǎo)說明新增加的項(xiàng)目對(duì)現(xiàn)項(xiàng)目的沖擊，影響和風(fēng)險(xiǎn)，建議其他可行的方法，讓領(lǐng)導(dǎo)去決定是否應(yīng)該把這個(gè)半截的項(xiàng)目讓你負(fù)責(zé)。
往往這些動(dòng)作不會(huì)影響最終的決定，就是需要接受這個(gè)半截的項(xiàng)目，但總可以把其他手上的項(xiàng)目往后推延，讓你有足夠的時(shí)間來對(duì)這半截項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和計(jì)劃。
在20多年的項(xiàng)目管理生涯中，我的經(jīng)驗(yàn)讓我深切理解，不要相信任何人告訴你的項(xiàng)目一切內(nèi)容，必須確認(rèn)、確認(rèn)再確認(rèn)，來認(rèn)證那些信息和結(jié)果。從這個(gè)案例的描述中可以想象到，該項(xiàng)目缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體系，開發(fā)過程中很多行政交付和技術(shù)交付都沒有到位。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，依賴部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的了解來繼續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目的開發(fā)是小李犯的錯(cuò)誤。小李的處境是非常典型的例子，國內(nèi)外都有相同的情況發(fā)生。我過去在接手一個(gè)半截項(xiàng)目的時(shí)候，首要是把項(xiàng)目的現(xiàn)狀和對(duì)項(xiàng)目范圍的理解與最終用戶確認(rèn)。因?yàn)橹挥凶罱K用戶才會(huì)知道他們最終的需求。在確認(rèn)的過程中，可能讓客戶有計(jì)劃增加項(xiàng)目的范圍，這些不明確的范圍便需要與被調(diào)走的項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)，如果前項(xiàng)目經(jīng)理的理解與最終用戶的最終需求發(fā)生沖突的時(shí)候，便需要馬上提升這些爭議到管理層，對(duì)爭議進(jìn)行仲裁和做出決定。而不是等事情發(fā)生之后才匯報(bào)劉總爭取資源和時(shí)間。
一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理接手一個(gè)半截項(xiàng)目與接手一個(gè)新項(xiàng)目沒有任何不同。接手一個(gè)半截項(xiàng)目不代表項(xiàng)目經(jīng)理不需要考慮建立項(xiàng)目范圍，考慮項(xiàng)目交付方法、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和管理方法。
做好項(xiàng)目經(jīng)理的工作
前項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目范圍的理解和最終用戶對(duì)項(xiàng)目的交付需求讓高層決議后，便成為這個(gè)半截項(xiàng)目的范圍，對(duì)這范圍建立新的基線、計(jì)劃、質(zhì)量指標(biāo)、溝通計(jì)劃、工作分派和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度管理。在過程中更需要有效監(jiān)控范圍變動(dòng)，爭議，溝通，風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度。任何對(duì)項(xiàng)目發(fā)生影響的情況，需馬上與有關(guān)人員進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和達(dá)成協(xié)議。要是未能達(dá)成共識(shí)，便需馬上提升讓管理層知道。這樣可有效地讓管理層投入項(xiàng)目中，幫助你解決項(xiàng)目中地困難，同時(shí)讓管理層也擔(dān)上一部分的責(zé)任。
除了讓管理層投入項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理更需要嚴(yán)謹(jǐn)記錄及執(zhí)行范圍變動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)變方法、資源及進(jìn)度管理。縱然在項(xiàng)目完成后，負(fù)責(zé)的劉總離職，你還有足夠的記錄和證據(jù)讓CEO理解項(xiàng)目的延誤“錯(cuò)不在你”。
項(xiàng)目管理知識(shí)體系除了告訴大家一個(gè)項(xiàng)目該如何管理外，每一個(gè)模塊的行政交付都是保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理本身利益的最有效武器，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理。
一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理不是他本身的職責(zé)賦予多少行政權(quán)力，是如何利用他本身的能力來影響高層及一切資源，來達(dá)到你交付的目標(biāo)。 （黃紹良）