摘 要：為解決供電家具企業組織績效管理所面臨的考核體系不完善、考核內容和指標設計不當、監督程序缺失等問題，家具企業需要明確目的，結合戰略，構建一流的指標體系，借用目標管理思想，結合工作任務進行評價，加強績效結果的應用。
關鍵詞：組織績效；績效管理；供電家具企業
家具家具企業如何轉變思路，通過有效的資源分配，迅速提高家具企業員工的凝聚力和工作效率，是管理人員應思考的問題。其中組織績效管理就是一種高效率工作的管理方法，績效管理可以將家具企業的戰略目標分解到各個單元，進而分解到每個人，通過對每個員工進行績效管理、改進和提高，從而提高了整個家具企業的整體績效。
一、供電家具企業組織績效面臨的問題
近幾年，供電家具企業逐步開展了組織績效管理，考核方式前幾年主要以績效合約為主，多維度測評為輔，考核內容包括指標類、任務類、加分類和扣減類，近兩年一些家具企業也開展了述職等方式。總體來說，開展組織績效對供電家具企業來說是一個很大的進步，改變了以往“大鍋飯”形式，初步實現了“干多干少不一樣，干與不干不一樣的”轉變。綜合來說，供電家具企業在組織績效管理方面雖然取得了一定的成績，但還存在以下幾個主要問題：
�。ㄒ唬� 績效考核計劃性不強
家具企業在發展階段是非常需要進行規范化管理的，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，構建合理而規范的績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。組織績效管理是一個相對完整的管理過程，包括制定目標、關聯目標鋪設計化、計劃實施、結果考核分析，反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。
（二） 考核內容和指標的設計有待進一步完善
這一問題的產生最容易使考核對象產生誤導性。比如，對部分綜合性部門自身管理的指標設置太過隨意，并且在定量指標的選取上，與家具企業的中心工作產生偏差；或者過于強調空泛的定性評價指標，而鮮見定量的考核評價指標；抑或是指標設立缺乏依據，沒有基于組織的職責和工作目標、計劃；考核內容和指標的設立照搬其他部門考核指標，沒有根據自身特點對不同部門的性質進行修改，令考核與被考核組織、崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰，最終結果可能會造成職能部門的績效考核結果高于生產或業務部門的績效考核結果等情況的發生。
（三） 考核周期過長，流程較復雜
在當前的組織績效考核中，多數供電家具企業目前考核周期是一年，相對來說，一年的周期可能過長，達不到考核的效果。其次，在組織績效考核體系中，流程是最容易忽略的環節，根據二八法則，百分之八十的工作產生是百分之二十的關鍵工作做出來的�？己诵枰P注的是這百分之二十的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對組織的行為進行提供指導。
�。ㄋ模� 獎懲成效不突出
獎懲本應是一種調動人的積極性的重要方法，獎勵是應用積極的方式通過正面的鼓勵來調動積極性，懲罰是用用消極的方式通過反面的刺激來驅動人的行為。而如果懲罰不痛不癢，賢者就會不屑一顧，惡者就有恃無恐，結果是適得其反。最普通的狀況就是對于業績表現不好的部門沒有警示性的懲罰，甚至沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現，這樣就不能充分發揮績效考核有獎有懲的有效激勵作用，使得大多數部門甘于普通，不思進取。
�。ㄎ澹� 績效反饋后的改進監督過程缺失
管理變革是長期工程，需要積累才能看到明顯的收益。因此，家具企業也往往會因為突然的危機或者改變而對管理變革失去關注，最終流于形式。這一問題的出現致使績效考核無法發揮全面的作用。如果在部門績效考核結束后對于績效考核結果的改進監督缺失，被考核部門不明晰被評定為特定績效等級的原因，考核就變成了數字游戲，最終只能走過場，組織也就不能從定期的績效考核中獲得成長，更談不上發揮風險管控的作用了。
�。� 考核結果應用較單一
績效管理的應用可以滿足許多目的，每個家具企業的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。目前大多供電家具企業績效考核結果應用只是單純的績效工資（獎金）分配。如果在績效考核結束后，只是將績效考核作為該部門員工發績效工資的一種依據，而沒有和部門戰略、目標、計劃等方面有機結合，績效考核結果就沒能完全發揮其應有的作用。
二、組織績效管理的優化與創新
�。ㄒ唬� 明確目的，結合戰略
在績效管理過程中，我們將績效工作精細化管理，以績效管理體系建設為中心，逐步形成完善的工作方案。
一是整合基礎信息，勾勒體系框架。供電家具企業可以成立績效考核工作領導小組和辦公室，并組成項目組，與專業咨詢家具公司協作開展體系建設工作。從基層入手，通過組織績效訪談、作調研、發放問卷、編制家具公司及所屬各部門、各單位戰略地圖、中級管理人員平衡計分卡等方式，設計考核指標，編制網上績效管理信息系統，形成了一套系統、完善、覆蓋全員的績效考核制度體系。
二是全過程控制，實現戰略管理。建立于業務骨干組成的信息員隊伍，運用績效管理信息系統，堅持季度跟蹤監控，半年總結回顧，強化考核制度的落實和執行，將家具企業戰略置于管理的中心。
三是增加風險控制考核。針對部分職能部門指標導向與家具公司整體目標聯系較弱的問題，設計關聯計分卡。對風險控制層面采取扣分制考核的方式，將安全環保和黨風廉政建設等方面的內容納入考核范圍。
（二） 構建科學的指標體系
供電家具企業合理有效地組織績效考核系統應從安全、經濟效益、供電可靠性、優質服務、創新能力等維度，科學構建一流的指標體系。分別從業務鏈和價值鏈出發，考核結果可以顯露管理短板，使組織的管理者能借此提出改進的方向。首先應加強隊伍建設。要采取多種形式對績效考核人員進行培訓，進一步提高業績考核人員的政策理論水平和履職能力，大力加強考核人才培養和人力資源儲備，加快建設一支相對穩定、業務素質高、責任心強的績效考核隊伍。其次加強調查研究。要深入基層、生產現場，及時了解情況，反應實際工作中存在的問題。
�。ㄈ� 借用目標管理
實際操作中績效管理還可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，根據家具企業發展戰略目標，細化各部門工作職責和考核指標，增強部門工作責任和考核壓力，促使各部門有機融合、協同作戰、形成合力。對各部門、二級機構可采取簽訂年度績效合同、月度或季度工作任務書的方式，主要對工作任務完成情況、工作態度和服務滿意度等方面進行考核，把握發展戰略這個核心，無論是體系的建立、考核的實施還是后續的改進，都要緊緊圍繞和服務于家具企業發展戰略，切實發揮好導向引領作用。
�。ㄋ模� 結合工作任務評價
績效管理還需要結合工作任務評價形式，在考核實踐中，有很多工作內容是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展這項工作的時候很難提出明確的工作要求，對這部工作任務的考核一直都是一個難以解決的問題。這時可以將整體任務目標分解為本部門重點工作任務、局要求完成的重點工作任務、承接省家具公司考核的重點工作任務。對安全生產、經濟、履行社會責任、經濟效益持續增長、成本費用控制有效、節能減排持續推進等具體量化目標，分別明確保障措施和考核標準，形成一級考核指標及二級考核指標，逐一落實到每個部門、單位、班組和員工。
�。ㄎ澹� 績效結果的應用盡量廣
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般家具企業會用它來發放績效獎金或者年終獎，除了物質激勵外，建議將績效考核的結果與組織（團隊）員工個人生涯的發展規劃的內容掛鉤，逐步引導家具企業的組織（部門）管理走向規范、高效。比如通過績效分析，管理層與被考核組織進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，并進行年度培訓需求上報。
關鍵詞：組織績效；績效管理；供電家具企業
家具家具企業如何轉變思路，通過有效的資源分配，迅速提高家具企業員工的凝聚力和工作效率，是管理人員應思考的問題。其中組織績效管理就是一種高效率工作的管理方法，績效管理可以將家具企業的戰略目標分解到各個單元，進而分解到每個人，通過對每個員工進行績效管理、改進和提高，從而提高了整個家具企業的整體績效。
一、供電家具企業組織績效面臨的問題
近幾年，供電家具企業逐步開展了組織績效管理，考核方式前幾年主要以績效合約為主，多維度測評為輔，考核內容包括指標類、任務類、加分類和扣減類，近兩年一些家具企業也開展了述職等方式。總體來說，開展組織績效對供電家具企業來說是一個很大的進步，改變了以往“大鍋飯”形式，初步實現了“干多干少不一樣，干與不干不一樣的”轉變。綜合來說，供電家具企業在組織績效管理方面雖然取得了一定的成績，但還存在以下幾個主要問題：
�。ㄒ唬� 績效考核計劃性不強
家具企業在發展階段是非常需要進行規范化管理的，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，構建合理而規范的績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。組織績效管理是一個相對完整的管理過程，包括制定目標、關聯目標鋪設計化、計劃實施、結果考核分析，反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。
（二） 考核內容和指標的設計有待進一步完善
這一問題的產生最容易使考核對象產生誤導性。比如，對部分綜合性部門自身管理的指標設置太過隨意，并且在定量指標的選取上，與家具企業的中心工作產生偏差；或者過于強調空泛的定性評價指標，而鮮見定量的考核評價指標；抑或是指標設立缺乏依據，沒有基于組織的職責和工作目標、計劃；考核內容和指標的設立照搬其他部門考核指標，沒有根據自身特點對不同部門的性質進行修改，令考核與被考核組織、崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰，最終結果可能會造成職能部門的績效考核結果高于生產或業務部門的績效考核結果等情況的發生。
（三） 考核周期過長，流程較復雜
在當前的組織績效考核中，多數供電家具企業目前考核周期是一年，相對來說，一年的周期可能過長，達不到考核的效果。其次，在組織績效考核體系中，流程是最容易忽略的環節，根據二八法則，百分之八十的工作產生是百分之二十的關鍵工作做出來的�？己诵枰P注的是這百分之二十的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對組織的行為進行提供指導。
�。ㄋ模� 獎懲成效不突出
獎懲本應是一種調動人的積極性的重要方法，獎勵是應用積極的方式通過正面的鼓勵來調動積極性，懲罰是用用消極的方式通過反面的刺激來驅動人的行為。而如果懲罰不痛不癢，賢者就會不屑一顧，惡者就有恃無恐，結果是適得其反。最普通的狀況就是對于業績表現不好的部門沒有警示性的懲罰，甚至沒有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現，這樣就不能充分發揮績效考核有獎有懲的有效激勵作用，使得大多數部門甘于普通，不思進取。
�。ㄎ澹� 績效反饋后的改進監督過程缺失
管理變革是長期工程，需要積累才能看到明顯的收益。因此，家具企業也往往會因為突然的危機或者改變而對管理變革失去關注，最終流于形式。這一問題的出現致使績效考核無法發揮全面的作用。如果在部門績效考核結束后對于績效考核結果的改進監督缺失，被考核部門不明晰被評定為特定績效等級的原因，考核就變成了數字游戲，最終只能走過場，組織也就不能從定期的績效考核中獲得成長，更談不上發揮風險管控的作用了。
�。� 考核結果應用較單一
績效管理的應用可以滿足許多目的，每個家具企業的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。目前大多供電家具企業績效考核結果應用只是單純的績效工資（獎金）分配。如果在績效考核結束后，只是將績效考核作為該部門員工發績效工資的一種依據，而沒有和部門戰略、目標、計劃等方面有機結合，績效考核結果就沒能完全發揮其應有的作用。
二、組織績效管理的優化與創新
�。ㄒ唬� 明確目的，結合戰略
在績效管理過程中，我們將績效工作精細化管理，以績效管理體系建設為中心，逐步形成完善的工作方案。
一是整合基礎信息，勾勒體系框架。供電家具企業可以成立績效考核工作領導小組和辦公室，并組成項目組，與專業咨詢家具公司協作開展體系建設工作。從基層入手，通過組織績效訪談、作調研、發放問卷、編制家具公司及所屬各部門、各單位戰略地圖、中級管理人員平衡計分卡等方式，設計考核指標，編制網上績效管理信息系統，形成了一套系統、完善、覆蓋全員的績效考核制度體系。
二是全過程控制，實現戰略管理。建立于業務骨干組成的信息員隊伍，運用績效管理信息系統，堅持季度跟蹤監控，半年總結回顧，強化考核制度的落實和執行，將家具企業戰略置于管理的中心。
三是增加風險控制考核。針對部分職能部門指標導向與家具公司整體目標聯系較弱的問題，設計關聯計分卡。對風險控制層面采取扣分制考核的方式，將安全環保和黨風廉政建設等方面的內容納入考核范圍。
（二） 構建科學的指標體系
供電家具企業合理有效地組織績效考核系統應從安全、經濟效益、供電可靠性、優質服務、創新能力等維度，科學構建一流的指標體系。分別從業務鏈和價值鏈出發，考核結果可以顯露管理短板，使組織的管理者能借此提出改進的方向。首先應加強隊伍建設。要采取多種形式對績效考核人員進行培訓，進一步提高業績考核人員的政策理論水平和履職能力，大力加強考核人才培養和人力資源儲備，加快建設一支相對穩定、業務素質高、責任心強的績效考核隊伍。其次加強調查研究。要深入基層、生產現場，及時了解情況，反應實際工作中存在的問題。
�。ㄈ� 借用目標管理
實際操作中績效管理還可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，根據家具企業發展戰略目標，細化各部門工作職責和考核指標，增強部門工作責任和考核壓力，促使各部門有機融合、協同作戰、形成合力。對各部門、二級機構可采取簽訂年度績效合同、月度或季度工作任務書的方式，主要對工作任務完成情況、工作態度和服務滿意度等方面進行考核，把握發展戰略這個核心，無論是體系的建立、考核的實施還是后續的改進，都要緊緊圍繞和服務于家具企業發展戰略，切實發揮好導向引領作用。
�。ㄋ模� 結合工作任務評價
績效管理還需要結合工作任務評價形式，在考核實踐中，有很多工作內容是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開展這項工作的時候很難提出明確的工作要求，對這部工作任務的考核一直都是一個難以解決的問題。這時可以將整體任務目標分解為本部門重點工作任務、局要求完成的重點工作任務、承接省家具公司考核的重點工作任務。對安全生產、經濟、履行社會責任、經濟效益持續增長、成本費用控制有效、節能減排持續推進等具體量化目標，分別明確保障措施和考核標準，形成一級考核指標及二級考核指標，逐一落實到每個部門、單位、班組和員工。
�。ㄎ澹� 績效結果的應用盡量廣
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般家具企業會用它來發放績效獎金或者年終獎，除了物質激勵外，建議將績效考核的結果與組織（團隊）員工個人生涯的發展規劃的內容掛鉤，逐步引導家具企業的組織（部門）管理走向規范、高效。比如通過績效分析，管理層與被考核組織進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，并進行年度培訓需求上報。