摘 要：我國連鎖企業在審計管理方面已經經歷了萌芽階段、初級發展階段以及獨立發展等幾個階段，連鎖企業在不同階段的審計管理有著一定的特征，隨著連鎖企業戰略性風險的日益擴大，對企業的審計管理也提出了越來越高的要求，本文將對當前我國連鎖企業審計管理存在的問題進行分析，然后在此基礎之上提出了我國連鎖企業審計創新管理策略建議。
關鍵詞：連鎖企業；審計管理；管理導向審計
在連鎖企業經營發展過程中與單店經營相比，往往存在著更大的風險以及諸多的企業內部管理問題，連鎖企業不僅僅存在著民營企業內部公司治理的難題（比如一些家族管理難題），同時存在著連鎖企業風險擴大以及內部管理難度大等方面的問題，因此連鎖企業更應該注重對企業的內部審計管理，有效減少企業經營風險。企業內部審計管理是連鎖企業經營管理的重要手段，但是內部審計在當前我國大多數連鎖企業經營管理過程中的重要作用并沒有得到很好的發揮，因此如何實現連鎖企業內部審計的有效管理，并從以往的內部審計中得到經驗教訓，從而更好地提升連鎖企業內部審計的管理作用，是連鎖企業內部審計的關鍵點。
一、連鎖企業審計管理發展過程分析
某一個連鎖企業A是在1990年成立的，這個連鎖企業是以汽車零配件銷售為主營業務的大型連鎖企業，這個連鎖企業主要是以批發汽車零配件為立足點，連鎖企業A通過跨區域的方式進行企業直營店的大規模拓展，為消費者提供汽車零配件各類產品的銷售以及各類產品后續服務。由于這個企業在諸多的地方開設了直營連鎖店，從而導致連鎖企業需要從管理上加強對各個區域直營店的監督管理，從而有效保障各個直營連鎖店按照統一經營管理的方式進行銷售管理服務，與此同時，由于各個直營連鎖店在資金以及定價方面有著一定的自由度，因此需要從這些方面防止直營連鎖店員工在工作中的舞弊行為，這也是連鎖企業設立內部審計管理的重要出發點，企業A的審計管理主要經歷了如下幾個發展過程：
第一個發展階段是企業的審計管理初級階段，在企業A發展的最初幾年內，因為企業的總體規模比較小，企業在資金存量、定價管理等方面較為簡單，連鎖企業在總體管理幅度上還能夠進行良好的控制，因此連鎖企業在這個時候并不需要設立相關的內部審計管理部門，只需要向分公司派駐一些必要的財務審計人員，對分公司進行有效的財務監督和資金控制，此時連鎖企業的內部審計功能并沒有真正形成。
第二個發展階段是企業的財務管理部門開始承擔內部審計功能，隨著連鎖企業的快速發展和品牌化擴張，連鎖企業的服務管理模式也開始逐步被消費者所接受，公司也開始從最初的幾個直營連鎖小店拓展到30多個分公司，不管是企業的經營規模、資金結構以及人員數量等都開始變得越來越復雜，跨區域的連鎖直營店也開始變得越來越多，各個分公司的業務和規模也日益擴大，連鎖企業所占用的資源也隨之增長，那么連鎖企業也開始面臨著資源浪費和管理復雜等方面的風險；同時由于連鎖企業總部人員有限和管理輻射范圍有限，無法顧及到各個區域連鎖直營店的需求和問題所在，派遣到各個區域的財務管理人員由于工作任務量增重，難以對每個連鎖直營店進行有效的管理監督，在這種情況之下連鎖企業總部就會安排一些專門的檢查人員，定期對連鎖企業各個分公司進行檢查，審核企業的財務收支、庫存明細賬等，從而有效控制好連鎖企業各個分公司的賬實相符，在這個時候連鎖企業的審計管理職能已經開始逐步形成，但是總的來說還處于財務導向審計的初級階段。
第三個發展階段指的是連鎖企業獨立審計的初步階段，隨著連鎖企業規模的日益擴大，一方面企業的財務管理模式已經逐步開始固定，并形成了較為規范的財務管理流程，財務程序各個運行階段也是較為穩定的，另一方面企業面臨著多樣化的客戶需求，業務運行也開始變得更加靈活，這種情況之下連鎖企業面臨著愈來愈大的財務風險控制，企業對內部審計也有著更加嚴格的要求，連鎖企業需要從資金權限、政策執行等方面進行管理，原有的審計功能已經難以滿足連鎖企業的要求，審計管理開始從簡單的查賬拓展到各個業務方面需要對業務流程提出相應的審計建議，這個時候連鎖企業的審計功能已經進入到了業務導向審計。
第四個發展階段指的是連鎖企業的獨立審計后期，連鎖企業需要根據不同階段的需求和特征制定企業審計管理的目標范圍，主要包括了企業管理流程的制定、經營業績、企業內部控制以及財務收支情況等，對管理層也進行嚴格的審計管理監督，這個時候連鎖企業的審計功能已經進入到了管理導向審計。
二、連鎖企業傳統審計管理問題分析
在連鎖企業傳統的審計管理方面主要存在如下幾個方面的問題：
一是連鎖企業管理層對企業的內部審計認識方面有一定的偏差，大多數的連鎖企業總的來說對企業內部審計的認知水平是在不斷提升的，但是對于連鎖企業審計管理的重要性作用、審計的獨立性等重要性沒有一定清晰的認知，一些高層管理人員一般都認為企業的審計工作與企業的經營管理、經濟效益等沒有什么重要的關系，甚至有些連鎖企業認為企業的審計管理就是對企業的財務等進行簡單的監督管理等，企業審計的對象就是所謂的“賬”和“錢”等，也有一些連鎖企業管理人員認為審計人員是在找麻煩，因此不愿意配合審計人員的工作，從而導致連鎖企業的審計人員在工作過程中難免不順暢，也沒有成就感，降低了審計效率。
二是連鎖企業審計對風險管控、目標確定和實現等幫助作用有限，連鎖企業當前的審計盡管已經發展到了管理導向審計階段，但是由于審計依舊比較偏重于過程監督、事后檢查等，同時審計的側重點也沒有根據公司的具體情況進行有效調整，從而導致連鎖企業的審計無法對企業的風險進行及時預測，無法給連鎖企業的戰略性目標實現提供可靠建議，隨著連鎖企業規模的日益擴大，連鎖企業的業務范圍也開始逐步拓展，多元化的經營模式給連鎖企業帶來了更大管理風險，這種背景之下連鎖企業當前的管理導向審計模式已經無法滿足需求。
三、連鎖企業審計創新管理措施建議
關鍵詞：連鎖企業；審計管理；管理導向審計
在連鎖企業經營發展過程中與單店經營相比，往往存在著更大的風險以及諸多的企業內部管理問題，連鎖企業不僅僅存在著民營企業內部公司治理的難題（比如一些家族管理難題），同時存在著連鎖企業風險擴大以及內部管理難度大等方面的問題，因此連鎖企業更應該注重對企業的內部審計管理，有效減少企業經營風險。企業內部審計管理是連鎖企業經營管理的重要手段，但是內部審計在當前我國大多數連鎖企業經營管理過程中的重要作用并沒有得到很好的發揮，因此如何實現連鎖企業內部審計的有效管理，并從以往的內部審計中得到經驗教訓，從而更好地提升連鎖企業內部審計的管理作用，是連鎖企業內部審計的關鍵點。
一、連鎖企業審計管理發展過程分析
某一個連鎖企業A是在1990年成立的，這個連鎖企業是以汽車零配件銷售為主營業務的大型連鎖企業，這個連鎖企業主要是以批發汽車零配件為立足點，連鎖企業A通過跨區域的方式進行企業直營店的大規模拓展，為消費者提供汽車零配件各類產品的銷售以及各類產品后續服務。由于這個企業在諸多的地方開設了直營連鎖店，從而導致連鎖企業需要從管理上加強對各個區域直營店的監督管理，從而有效保障各個直營連鎖店按照統一經營管理的方式進行銷售管理服務，與此同時，由于各個直營連鎖店在資金以及定價方面有著一定的自由度，因此需要從這些方面防止直營連鎖店員工在工作中的舞弊行為，這也是連鎖企業設立內部審計管理的重要出發點，企業A的審計管理主要經歷了如下幾個發展過程：
第一個發展階段是企業的審計管理初級階段，在企業A發展的最初幾年內，因為企業的總體規模比較小，企業在資金存量、定價管理等方面較為簡單，連鎖企業在總體管理幅度上還能夠進行良好的控制，因此連鎖企業在這個時候并不需要設立相關的內部審計管理部門，只需要向分公司派駐一些必要的財務審計人員，對分公司進行有效的財務監督和資金控制，此時連鎖企業的內部審計功能并沒有真正形成。
第二個發展階段是企業的財務管理部門開始承擔內部審計功能，隨著連鎖企業的快速發展和品牌化擴張，連鎖企業的服務管理模式也開始逐步被消費者所接受，公司也開始從最初的幾個直營連鎖小店拓展到30多個分公司，不管是企業的經營規模、資金結構以及人員數量等都開始變得越來越復雜，跨區域的連鎖直營店也開始變得越來越多，各個分公司的業務和規模也日益擴大，連鎖企業所占用的資源也隨之增長，那么連鎖企業也開始面臨著資源浪費和管理復雜等方面的風險；同時由于連鎖企業總部人員有限和管理輻射范圍有限，無法顧及到各個區域連鎖直營店的需求和問題所在，派遣到各個區域的財務管理人員由于工作任務量增重，難以對每個連鎖直營店進行有效的管理監督，在這種情況之下連鎖企業總部就會安排一些專門的檢查人員，定期對連鎖企業各個分公司進行檢查，審核企業的財務收支、庫存明細賬等，從而有效控制好連鎖企業各個分公司的賬實相符，在這個時候連鎖企業的審計管理職能已經開始逐步形成，但是總的來說還處于財務導向審計的初級階段。
第三個發展階段指的是連鎖企業獨立審計的初步階段，隨著連鎖企業規模的日益擴大，一方面企業的財務管理模式已經逐步開始固定，并形成了較為規范的財務管理流程，財務程序各個運行階段也是較為穩定的，另一方面企業面臨著多樣化的客戶需求，業務運行也開始變得更加靈活，這種情況之下連鎖企業面臨著愈來愈大的財務風險控制，企業對內部審計也有著更加嚴格的要求，連鎖企業需要從資金權限、政策執行等方面進行管理，原有的審計功能已經難以滿足連鎖企業的要求，審計管理開始從簡單的查賬拓展到各個業務方面需要對業務流程提出相應的審計建議，這個時候連鎖企業的審計功能已經進入到了業務導向審計。
第四個發展階段指的是連鎖企業的獨立審計后期，連鎖企業需要根據不同階段的需求和特征制定企業審計管理的目標范圍，主要包括了企業管理流程的制定、經營業績、企業內部控制以及財務收支情況等，對管理層也進行嚴格的審計管理監督，這個時候連鎖企業的審計功能已經進入到了管理導向審計。
二、連鎖企業傳統審計管理問題分析
在連鎖企業傳統的審計管理方面主要存在如下幾個方面的問題：
一是連鎖企業管理層對企業的內部審計認識方面有一定的偏差，大多數的連鎖企業總的來說對企業內部審計的認知水平是在不斷提升的，但是對于連鎖企業審計管理的重要性作用、審計的獨立性等重要性沒有一定清晰的認知，一些高層管理人員一般都認為企業的審計工作與企業的經營管理、經濟效益等沒有什么重要的關系，甚至有些連鎖企業認為企業的審計管理就是對企業的財務等進行簡單的監督管理等，企業審計的對象就是所謂的“賬”和“錢”等，也有一些連鎖企業管理人員認為審計人員是在找麻煩，因此不愿意配合審計人員的工作，從而導致連鎖企業的審計人員在工作過程中難免不順暢，也沒有成就感，降低了審計效率。
二是連鎖企業審計對風險管控、目標確定和實現等幫助作用有限，連鎖企業當前的審計盡管已經發展到了管理導向審計階段，但是由于審計依舊比較偏重于過程監督、事后檢查等，同時審計的側重點也沒有根據公司的具體情況進行有效調整，從而導致連鎖企業的審計無法對企業的風險進行及時預測，無法給連鎖企業的戰略性目標實現提供可靠建議，隨著連鎖企業規模的日益擴大，連鎖企業的業務范圍也開始逐步拓展，多元化的經營模式給連鎖企業帶來了更大管理風險，這種背景之下連鎖企業當前的管理導向審計模式已經無法滿足需求。
三、連鎖企業審計創新管理措施建議