“變則通，不變則亡”，整體衣柜企業面對劇烈變動的外部環境紛紛通過組織變革來適應環境的快速變化，確保或提升整體衣柜企業的競爭優勢。然而，整體衣柜企業在進行組織變革時，首先受到沖擊的是組織成員即員工，因此勢必引發成員產生抗拒，進而影響變革執行的成效。那么，管理者如何應用適度松緊的管理機制，來處理抗拒行為，成為組織變革中眾所矚目的管理議題呢？現代整體衣柜企業管理理論認為，所謂的組織變革是一連串計劃性的改變，這些改變基本上指的是一些策略，它是以設計來改進組織的效能，并幫助組織對環境做出適當的反應。因此，組織變革是整體衣柜企業維持生存發展的必經之路。然而，組織變革是幅度廣且深的大規模改變，最大的挑戰就是確保員工能適應變革，并且能在轉變的過程中成長。但是大部分的整體衣柜企業在變革初期就面臨失敗，因為整體衣柜公司大部分的員工傾向安于現狀，變革很可能代表既有利益的損失。也可能是因為對于變革結果的不確定感到擔憂，害怕會將組織帶向危險的局面，因而產生排斥的行為。因此，如何在變革的過程中讓員工認同且愿意參與變革，對于變革成效有重大的影響。
研究者們發現，員工抗拒的因素可以歸納為以下若干類：
1.無力感幻想：認為自己沒有力量推動變革目標。
2.控制的怨恨：員工被管理者的權威所控制而心生不滿。
3.選擇性的認知與記憶：個人以自己既有的態度來分析其他問題。
4.組織資源的缺乏：組織無法提供適當的資源。
5.自身能力不足：組織成員本身能力不足，無法達成或執行變革目標。
6.依賴：先天的模仿行為，不愿創新。
7.害怕面對不確定性：對變革后的情況無法預期或掌握，而產生不確定的恐懼。
8.模式化的態度：組織成員習以為常面對工作的方式。
9.個人地位的損失：降低個人權威或使個人地位降低。
10.舊模式的改變：人們習慣于過去工作的固定模式，改變會影響到他們的流暢度。
11.工作內容的改變：當變革影響工作內容。
12.現實環境的考慮：面臨生存的壓力，因而不得不服從變革的要求。
13.可能的損失：害怕自己擁有的事物可能因變革而導致損失。
這13種抗拒因素可能產生于個人、組織、流程或環境四個不同的層次。
人們產生抗拒的行為，是因為心理上錯誤的認知所影響。在組織變革的情況中，當缺乏足夠的信息時，組織成員就會感到受威脅或憤怒，而且也會就他人的意見或想法以及未發生的事產生自己的解釋，一旦知覺產生曲解，抗拒的行為便會增升。
如果管理者能有效創造積極氛圍，傾聽組織成員的感覺和對變革的理解，將會是一種有效手段。創造積極氛圍的手段是一種軟性的包容機制，透過開放式討論、信賴與授權，以及人際關系的影響來達成。包容機制所使用的方法借鑒了人本心理學家羅杰斯所提出的建立積極氛圍的三個條件，即一致性、無條件的關注、了解他人的感受。“一致性”就是要營造讓被管理者能確實說出自己感覺、想法的環境，而不是以敷衍的態度面對。而進行開放式討論的原因也是要讓組織成員有表達的空間，能針對相關的改善議題提出自己的看法，一方面可提升員工對于變革參與感以及認同感，另一方面也可獲得集思廣益的效果。“無條件的關注”，是以客觀、接受的態度來面對組織成員，“信賴與授權”包含著相同的含義，并且更進一步地將部分的權力賦予組織成員，增加了員工的自主性。“了解他人感受”是一種移情作用，一方面了解其他組織成員的想法，另一方面將自身的經驗、想法傳遞給其他人。在這里，“人際關系的影響”，強調的是以互動的方式，令其他人感受到管理者積極的態度，并以此來影響組織成員對變革的認同以及改變他們的行為模式。
羅杰斯所提出的對抗拒的處理方法，主要是在心理咨詢的過程中。如果在處理變革抗拒的過程中，也只使用軟性機制來處理變革抗拒，并非真能達到組織變革的目的。與羅杰斯的包容方法相對應，變革抗拒的處理中還要輔助以硬性的控制機制，依據不同的改善階段，分段給予員工既定的目標并定期加以追蹤其執行的成效。控制機制的使用是為了推動員工能確實執行管理者所下達的變革任務。軟性和硬性，即包容和控制的方式必須并用才能有較好的效果。
包容機制——開放式討論
在化解抗拒變革方面，如果能充分的溝通，使員工了解變革的目的并提供充分的信息及指導，對于員工抗拒的影響層面就可以降到最低。要減少員工對變革的抗拒，一方面必須盡量提供給員工充分的信息，使其了解變革的計劃和目的，另一方面也需要允許員工參與討論并提供意見。通過公開討論的方式，可以增加變革的可行性及降低抗拒的行為。然而管理者在傳達改革要項時，由于溝通、陳述技巧上的差異及雙方認知的不同，往往使得員工并不一定清楚了解會議中所提及的改革內容，因而產生誤解。因此讓員工參與改革會議，借由針對問題做開放式的討論，讓組織成員能表達自己的意見，不僅可以增進員工對變革的了解，并且員工所提供的意見也是調整變革計劃的良好參考。開放式討論的目的，主要是讓管理者與下屬雙方能在互信的環境中，對變革的議題提出各自意見和相關問題并互相討論，一方面讓員工能直接參與改善的活動，增加對變革的認同感，另一方面也可以讓員工了解變革主導者的理念，經由對變革近一步的認知，進而降低員工的不安與猜測以及對變革的排斥感。對管理者來說，可以借此傾聽員工的意見，根據其對員工反應的評估決定要如何做適當的響應。
包容機制——信賴與授權
組織成員對于變革產生抗拒，是由于感到在權力上被不平等對待。如果依照傳統只求成效的管理，直接以強硬的方式命令下屬執行，權力掌控在管理者手上，事實上是因為管理者不信任下屬能力。因此，如果能賦予員工部分權利，增加員工的自主性并讓他們參與變革活動，將可以提高員工對變革的參與感。同時，管理者必須信賴員工能達成變革的任務，給予他們適當的時間完成目標。員工的排斥行為必須以客觀、接受的態度來面對，對于員工要保持著信賴，信任下屬可以達到變革的目標，而且要賦予他們參與決策的權利，鼓勵員工參與變革活動并尋找問題點。信賴員工并適當的授權，可以提高員工的參與感，強化對變革的認同，相對地可以降低抗拒的心態。
包容機制——人際關系
員工往往沒有改變的動機，因此管理者要利用人際的互動來影響員工，一方面可以達成信息的交流及互享，另一方面也可以借由人與人之間的互動，使得對變革認同感強的成員來引導其他人，以達成變革的目的。減少變革抗拒的方法必須以感同身受的心態去相互了解，并引導組織成員執行變革。員工之間因跨部門而產生交流，不僅可將知識分享及聯結，也可以互相影響。而管理者的投入以及和下屬的互動，一方面可以引導員工進行變革，另一方面也可以增加員工對變革的動力，進而投入變革的活動，從中發現到人際之間的互動關系，可以影響組織成員的行為，并提高他們對變革的效能。
控制機制——定期會議
除了放松機制的使用之外，同時輔助以控制機制，主要目的為讓員工能在既定的時程內，引導他們達成階段性的目標。為了讓組織成員能找出對于變革有益的問題點，并互相探討解決的方法，因此管理者定期召開會議討論變革相關的議題，同時可以降低組織成員在面對變革執行方法上的未知感。
控制機制——紀錄追蹤
紀錄追蹤主要是追蹤改善的成效，一方面掌控變革的進度，確保員工依循變革的軌道前進，并能在下一次會議前達成目標任務，另一方面是保持員工在變革上的動力，使員工能持之以恒投入活動。
控制機制——給予協助及指導
當變革使得員工必須面對不熟悉的狀況，且缺乏變革所需的新政策、新能力時，往往會造成員工產生抗拒的行為。但是，如果能針對員工的需求，給予學習時間或提供變革時所需要的資源，例如管理者的指導、帶動等，將有助于推行改革。管理者如果取得上級與部屬的信任，并建立良好的溝通網絡，使成員提出其需要和認識，再合理疏導并給予滿足，可以減少抗拒的產生。當變革使得員工感覺欠缺新知識、資源，且對于變革執行方式感到模糊時，便會有抗拒的現象產生，這時若能給予適當的資源，便可以降低員工抗拒的行為。而且，對管理者來說，當其面對員工抗拒的行為時，可以利用其顧問專業性所形成的印象，來消除員工對變革的不安和疑惑，促使組織成員執行變革的任務。
（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任整體衣柜公司）
（責任編輯：郝幸田）
研究者們發現，員工抗拒的因素可以歸納為以下若干類：
1.無力感幻想：認為自己沒有力量推動變革目標。
2.控制的怨恨：員工被管理者的權威所控制而心生不滿。
3.選擇性的認知與記憶：個人以自己既有的態度來分析其他問題。
4.組織資源的缺乏：組織無法提供適當的資源。
5.自身能力不足：組織成員本身能力不足，無法達成或執行變革目標。
6.依賴：先天的模仿行為，不愿創新。
7.害怕面對不確定性：對變革后的情況無法預期或掌握，而產生不確定的恐懼。
8.模式化的態度：組織成員習以為常面對工作的方式。
9.個人地位的損失：降低個人權威或使個人地位降低。
10.舊模式的改變：人們習慣于過去工作的固定模式，改變會影響到他們的流暢度。
11.工作內容的改變：當變革影響工作內容。
12.現實環境的考慮：面臨生存的壓力，因而不得不服從變革的要求。
13.可能的損失：害怕自己擁有的事物可能因變革而導致損失。
這13種抗拒因素可能產生于個人、組織、流程或環境四個不同的層次。
人們產生抗拒的行為，是因為心理上錯誤的認知所影響。在組織變革的情況中，當缺乏足夠的信息時，組織成員就會感到受威脅或憤怒，而且也會就他人的意見或想法以及未發生的事產生自己的解釋，一旦知覺產生曲解，抗拒的行為便會增升。
如果管理者能有效創造積極氛圍，傾聽組織成員的感覺和對變革的理解，將會是一種有效手段。創造積極氛圍的手段是一種軟性的包容機制，透過開放式討論、信賴與授權，以及人際關系的影響來達成。包容機制所使用的方法借鑒了人本心理學家羅杰斯所提出的建立積極氛圍的三個條件，即一致性、無條件的關注、了解他人的感受。“一致性”就是要營造讓被管理者能確實說出自己感覺、想法的環境，而不是以敷衍的態度面對。而進行開放式討論的原因也是要讓組織成員有表達的空間，能針對相關的改善議題提出自己的看法，一方面可提升員工對于變革參與感以及認同感，另一方面也可獲得集思廣益的效果。“無條件的關注”，是以客觀、接受的態度來面對組織成員，“信賴與授權”包含著相同的含義，并且更進一步地將部分的權力賦予組織成員，增加了員工的自主性。“了解他人感受”是一種移情作用，一方面了解其他組織成員的想法，另一方面將自身的經驗、想法傳遞給其他人。在這里，“人際關系的影響”，強調的是以互動的方式，令其他人感受到管理者積極的態度，并以此來影響組織成員對變革的認同以及改變他們的行為模式。
羅杰斯所提出的對抗拒的處理方法，主要是在心理咨詢的過程中。如果在處理變革抗拒的過程中，也只使用軟性機制來處理變革抗拒，并非真能達到組織變革的目的。與羅杰斯的包容方法相對應，變革抗拒的處理中還要輔助以硬性的控制機制，依據不同的改善階段，分段給予員工既定的目標并定期加以追蹤其執行的成效。控制機制的使用是為了推動員工能確實執行管理者所下達的變革任務。軟性和硬性，即包容和控制的方式必須并用才能有較好的效果。
包容機制——開放式討論
在化解抗拒變革方面，如果能充分的溝通，使員工了解變革的目的并提供充分的信息及指導，對于員工抗拒的影響層面就可以降到最低。要減少員工對變革的抗拒，一方面必須盡量提供給員工充分的信息，使其了解變革的計劃和目的，另一方面也需要允許員工參與討論并提供意見。通過公開討論的方式，可以增加變革的可行性及降低抗拒的行為。然而管理者在傳達改革要項時，由于溝通、陳述技巧上的差異及雙方認知的不同，往往使得員工并不一定清楚了解會議中所提及的改革內容，因而產生誤解。因此讓員工參與改革會議，借由針對問題做開放式的討論，讓組織成員能表達自己的意見，不僅可以增進員工對變革的了解，并且員工所提供的意見也是調整變革計劃的良好參考。開放式討論的目的，主要是讓管理者與下屬雙方能在互信的環境中，對變革的議題提出各自意見和相關問題并互相討論，一方面讓員工能直接參與改善的活動，增加對變革的認同感，另一方面也可以讓員工了解變革主導者的理念，經由對變革近一步的認知，進而降低員工的不安與猜測以及對變革的排斥感。對管理者來說，可以借此傾聽員工的意見，根據其對員工反應的評估決定要如何做適當的響應。
包容機制——信賴與授權
組織成員對于變革產生抗拒，是由于感到在權力上被不平等對待。如果依照傳統只求成效的管理，直接以強硬的方式命令下屬執行，權力掌控在管理者手上，事實上是因為管理者不信任下屬能力。因此，如果能賦予員工部分權利，增加員工的自主性并讓他們參與變革活動，將可以提高員工對變革的參與感。同時，管理者必須信賴員工能達成變革的任務，給予他們適當的時間完成目標。員工的排斥行為必須以客觀、接受的態度來面對，對于員工要保持著信賴，信任下屬可以達到變革的目標，而且要賦予他們參與決策的權利，鼓勵員工參與變革活動并尋找問題點。信賴員工并適當的授權，可以提高員工的參與感，強化對變革的認同，相對地可以降低抗拒的心態。
包容機制——人際關系
員工往往沒有改變的動機，因此管理者要利用人際的互動來影響員工，一方面可以達成信息的交流及互享，另一方面也可以借由人與人之間的互動，使得對變革認同感強的成員來引導其他人，以達成變革的目的。減少變革抗拒的方法必須以感同身受的心態去相互了解，并引導組織成員執行變革。員工之間因跨部門而產生交流，不僅可將知識分享及聯結，也可以互相影響。而管理者的投入以及和下屬的互動，一方面可以引導員工進行變革，另一方面也可以增加員工對變革的動力，進而投入變革的活動，從中發現到人際之間的互動關系，可以影響組織成員的行為，并提高他們對變革的效能。
控制機制——定期會議
除了放松機制的使用之外，同時輔助以控制機制，主要目的為讓員工能在既定的時程內，引導他們達成階段性的目標。為了讓組織成員能找出對于變革有益的問題點，并互相探討解決的方法，因此管理者定期召開會議討論變革相關的議題，同時可以降低組織成員在面對變革執行方法上的未知感。
控制機制——紀錄追蹤
紀錄追蹤主要是追蹤改善的成效，一方面掌控變革的進度，確保員工依循變革的軌道前進，并能在下一次會議前達成目標任務，另一方面是保持員工在變革上的動力，使員工能持之以恒投入活動。
控制機制——給予協助及指導
當變革使得員工必須面對不熟悉的狀況，且缺乏變革所需的新政策、新能力時，往往會造成員工產生抗拒的行為。但是，如果能針對員工的需求，給予學習時間或提供變革時所需要的資源，例如管理者的指導、帶動等，將有助于推行改革。管理者如果取得上級與部屬的信任，并建立良好的溝通網絡，使成員提出其需要和認識，再合理疏導并給予滿足，可以減少抗拒的產生。當變革使得員工感覺欠缺新知識、資源，且對于變革執行方式感到模糊時，便會有抗拒的現象產生，這時若能給予適當的資源，便可以降低員工抗拒的行為。而且，對管理者來說，當其面對員工抗拒的行為時，可以利用其顧問專業性所形成的印象，來消除員工對變革的不安和疑惑，促使組織成員執行變革的任務。
（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任整體衣柜公司）
（責任編輯：郝幸田）