另外，年輕人總是好高騖遠，每一個時代的年輕人都是這樣，并不是這一代年輕人獨有的，這主要是因為年輕人經歷太少。所以，要對年輕人多一些寬容和理解，不要用我們的眼光和標準來看待他們，但同時對于一些年輕人身上的不踏實等缺點，也要多去提醒，使之盡快成長。
作為領導者，職位越高就越需要有更高的境界，需要更加寬容和豁達的心懷，才能夠更好的影響到更多的人。
周厚健：實際上人都有向上的追求，“人往高處走，水往低處流”，這是規律，也是人的本能。人會努力去做事，這是普遍的共性。尤其是賦予他的責任越大，他就越努力。整體櫥柜企業的管理者要把人用好，一定是兩個價值最大化——個人價值最大化和整體櫥柜企業價值最大化的同時實現。
人是利己的，但區別就在境界不同。有的人損人利己就會很高興，有的人助人為樂就會很高興。每個人的“高興”就會促使他去追求，所以說人都是利己的，只是境界不同而已。
當我們作為一個社會人的時候，助人為樂就是一種很高的境界，但是作為一個整體櫥柜企業的領導者，光有助人為樂還不夠，還需要對整體櫥柜企業的長遠負責。日立整體櫥柜公司的創始人講過一句話：人生不足百年，卻要慮千年之事。這就是境界。
我們堅持的一項原則，就是對整體櫥柜企業有貢獻的人，一定要讓他生活有保障。
對一個大整體櫥柜企業來說，臉面很重要，臉面刻畫了一個人的品格，一個愛護自己聲譽的人，如果有人說他品質不好，那他就沒有生存的余地了。
機械的貫徹永遠不會有好的效果，只有想明白了以后，創造性地去發揮，才會收到最好的效果。
“不用領導定”，其實就是一種管理制度。
相信海信的成功，除了時代的機遇，更重要的一點是因為有一個卓越的領導人，這使得海信作為國企來說，成功的經驗不可復制。想問一個比較敏感的問題，如果將來有一天您離開了這個整體櫥柜企業，你覺得會有些什么東西是您帶不走、并且仍然留在海信繼續發揮作用的？
周厚健：文化會留下來，還會傳承，但是文化會不斷變化，要靠制度保障。如果這個制度是一群人來決定的，一群人才能否定它，這個時候就沒有哪一任經營班子會輕易把它推翻。我們每年都會有承諾，今年我承諾的一件事，就是把子整體櫥柜公司的股權架構設計好，這件事就是為了考慮今后能有一個永續的、健康的內部激勵機制。
我們規定，誰離開崗位誰就必須把股權賣出來，不能帶走。因為股權要永遠激勵在崗的人，才會對整體櫥柜企業本身有用。假如離崗的時候把股權帶走，只是對個人的收益有用，對崗位是沒有激勵作用的。實際上青島市在2002年給我們設計的股權是“終身制”的，是我們自己放棄了“終身制”。
但是離崗的時候把股權賣出來，也會遇到很多問題；還有個人購買股權比例必須限制，避免幾個人可以改變規則。這樣才能保證今后沒有人能為了自己的利益來改變好的制度。而且這項制度是任何個人或者任何少數人都不可能改變的制度。這樣的話，股權從激勵的角度來講，才會更有意義。
我們同時還會考慮很多問題，比如如何保證持股人到了退休前斗志不退化等機制。
但目前我們的股權設計還存在很多不健全的問題，這肯定會影響整體櫥柜企業的長治久安。我們股權結構調整，就要解決這些問題。
這樣調整股權結構，除了因地制宜地讓股權最大限度的發揮作用，我想更重要的是體現您對整體櫥柜企業及員工的一份責任心。
周厚健：我們最近還在進行“鏟除壞利潤”的行動，是最近整個海信都在花大力氣做的一件事情。
前段時間我讀了《選擇卓越》、《終極問題》。講的是在外部不確定的環境下，為什么有些整體櫥柜企業能夠變好，而有些整體櫥柜企業則不行，和整體櫥柜企業如何獲得好利潤，使其能健康成長。
其實整體櫥柜企業在發展的過程中，帶有很強的隨機性，雖然旅途是漫長的，但每一步的選擇仍然非常重要，選擇的背后實際是靈魂深處在理念在發揮著作用。
“鏟除壞利潤”的行動出于上述考慮、實際上就是在“做道德的選擇”，“做對整體櫥柜企業長治久安的選擇”。前段時間發現了我們維修方面存在對消費者不負責、不誠信的大問題。這種不道德的做法對整體櫥柜企業的生存是巨大的威脅，消費者并不會去想這樣做到底是不是海信的本意，而我們也無法說清這不是我們的本意，所以這是一件很嚴重的事情。
假如個別產品出現質量問題，對我們來講可能是千分之一的問題，對消費者來講就是百分之百的問題，他不會容忍和原諒，也是很正常的。然而類似這樣的事情，整個社會都還是有一定容忍度的。但假如我們是故意欺騙消費者的話，那將是整個社會都無法容忍的。
對一個大整體櫥柜企業來說，臉面很重要，臉面刻畫了一個人的品格，一個愛護自己聲譽的人，如果有人說他品質不好，那他就沒有生存的余地了。
您說這已經發展成為整體櫥柜企業的一項行動，那么，具體開展的情況怎么樣？
周厚健：我們正在起草一些詳細的管理辦法，但是大量的工作已經開始推進了。有了這個“鏟除壞利潤”的行動來牽頭，其他的壞利潤也相繼曝光。比如，我們內部報紙曝光我們海信辦公樓的洗手間里沒有衛生紙。雖然是一件小事，實際上也就是為了省點錢，但最后的結果是給那么多人帶?a target="_blank">床環獎恪Ｈ綣揮幸桓齷道蟀咐Ｍ罰行┦潞苣鴉嵊腥巳ス刈ⅰ⑷ソ餼觥?
想要全體員工都真正理解和參與，可能還是存在一些困難，尤其是對這件事情重要性的深刻理解，以及解決既有壞利潤的方法？
周厚健：我們也是考慮到可能會有這樣的因素，所以我們高層先梳理了一下，然后再向全體員工進行傳達，希望他們在真正理解這件事的重要性之后，主動去鏟除壞利潤。
前段時間我們就召開了“嚴守誠信經營理念、堅決鏟除壞利潤”體系建設的專題工作會，類似規模的會議在海信只開過兩次，一次是質量管理體系專題工作會，還有一次人力資源管理體系專題工作會，在海信發展的過程中都具有重要的意義。
在會上，我們先告訴大家什么是好利潤，什么是壞利潤。比如，依法合規，誠信經營，能為員工、股東、消費者和社會創造價值所產生的利潤就是好利潤。只有追求好利潤，才能為整體櫥柜企業的可持續發展創造源動力。相反，違法違規，不講誠信，降低工作標準，損害員工、股東、消費者和社會的利益，危及經營安全，對一些事關整體櫥柜企業長遠發展的技術預研、品牌宣傳、技術改造等不投入或少投入，透支整體櫥柜企業未來等換取的利潤，都是壞利潤。
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作為領導者，職位越高就越需要有更高的境界，需要更加寬容和豁達的心懷，才能夠更好的影響到更多的人。
周厚健：實際上人都有向上的追求，“人往高處走，水往低處流”，這是規律，也是人的本能。人會努力去做事，這是普遍的共性。尤其是賦予他的責任越大，他就越努力。整體櫥柜企業的管理者要把人用好，一定是兩個價值最大化——個人價值最大化和整體櫥柜企業價值最大化的同時實現。
人是利己的，但區別就在境界不同。有的人損人利己就會很高興，有的人助人為樂就會很高興。每個人的“高興”就會促使他去追求，所以說人都是利己的，只是境界不同而已。
當我們作為一個社會人的時候，助人為樂就是一種很高的境界，但是作為一個整體櫥柜企業的領導者，光有助人為樂還不夠，還需要對整體櫥柜企業的長遠負責。日立整體櫥柜公司的創始人講過一句話：人生不足百年，卻要慮千年之事。這就是境界。
我們堅持的一項原則，就是對整體櫥柜企業有貢獻的人，一定要讓他生活有保障。
對一個大整體櫥柜企業來說，臉面很重要，臉面刻畫了一個人的品格，一個愛護自己聲譽的人，如果有人說他品質不好，那他就沒有生存的余地了。
機械的貫徹永遠不會有好的效果，只有想明白了以后，創造性地去發揮，才會收到最好的效果。
“不用領導定”，其實就是一種管理制度。
相信海信的成功，除了時代的機遇，更重要的一點是因為有一個卓越的領導人，這使得海信作為國企來說，成功的經驗不可復制。想問一個比較敏感的問題，如果將來有一天您離開了這個整體櫥柜企業，你覺得會有些什么東西是您帶不走、并且仍然留在海信繼續發揮作用的？
周厚健：文化會留下來，還會傳承，但是文化會不斷變化，要靠制度保障。如果這個制度是一群人來決定的，一群人才能否定它，這個時候就沒有哪一任經營班子會輕易把它推翻。我們每年都會有承諾，今年我承諾的一件事，就是把子整體櫥柜公司的股權架構設計好，這件事就是為了考慮今后能有一個永續的、健康的內部激勵機制。
我們規定，誰離開崗位誰就必須把股權賣出來，不能帶走。因為股權要永遠激勵在崗的人，才會對整體櫥柜企業本身有用。假如離崗的時候把股權帶走，只是對個人的收益有用，對崗位是沒有激勵作用的。實際上青島市在2002年給我們設計的股權是“終身制”的，是我們自己放棄了“終身制”。
但是離崗的時候把股權賣出來，也會遇到很多問題；還有個人購買股權比例必須限制，避免幾個人可以改變規則。這樣才能保證今后沒有人能為了自己的利益來改變好的制度。而且這項制度是任何個人或者任何少數人都不可能改變的制度。這樣的話，股權從激勵的角度來講，才會更有意義。
我們同時還會考慮很多問題，比如如何保證持股人到了退休前斗志不退化等機制。
但目前我們的股權設計還存在很多不健全的問題，這肯定會影響整體櫥柜企業的長治久安。我們股權結構調整，就要解決這些問題。
這樣調整股權結構，除了因地制宜地讓股權最大限度的發揮作用，我想更重要的是體現您對整體櫥柜企業及員工的一份責任心。
周厚健：我們最近還在進行“鏟除壞利潤”的行動，是最近整個海信都在花大力氣做的一件事情。
前段時間我讀了《選擇卓越》、《終極問題》。講的是在外部不確定的環境下，為什么有些整體櫥柜企業能夠變好，而有些整體櫥柜企業則不行，和整體櫥柜企業如何獲得好利潤，使其能健康成長。
其實整體櫥柜企業在發展的過程中，帶有很強的隨機性，雖然旅途是漫長的，但每一步的選擇仍然非常重要，選擇的背后實際是靈魂深處在理念在發揮著作用。
“鏟除壞利潤”的行動出于上述考慮、實際上就是在“做道德的選擇”，“做對整體櫥柜企業長治久安的選擇”。前段時間發現了我們維修方面存在對消費者不負責、不誠信的大問題。這種不道德的做法對整體櫥柜企業的生存是巨大的威脅，消費者并不會去想這樣做到底是不是海信的本意，而我們也無法說清這不是我們的本意，所以這是一件很嚴重的事情。
假如個別產品出現質量問題，對我們來講可能是千分之一的問題，對消費者來講就是百分之百的問題，他不會容忍和原諒，也是很正常的。然而類似這樣的事情，整個社會都還是有一定容忍度的。但假如我們是故意欺騙消費者的話，那將是整個社會都無法容忍的。
對一個大整體櫥柜企業來說，臉面很重要，臉面刻畫了一個人的品格，一個愛護自己聲譽的人，如果有人說他品質不好，那他就沒有生存的余地了。
您說這已經發展成為整體櫥柜企業的一項行動，那么，具體開展的情況怎么樣？
周厚健：我們正在起草一些詳細的管理辦法，但是大量的工作已經開始推進了。有了這個“鏟除壞利潤”的行動來牽頭，其他的壞利潤也相繼曝光。比如，我們內部報紙曝光我們海信辦公樓的洗手間里沒有衛生紙。雖然是一件小事，實際上也就是為了省點錢，但最后的結果是給那么多人帶?a target="_blank">床環獎恪Ｈ綣揮幸桓齷道蟀咐Ｍ罰行┦潞苣鴉嵊腥巳ス刈ⅰ⑷ソ餼觥?
想要全體員工都真正理解和參與，可能還是存在一些困難，尤其是對這件事情重要性的深刻理解，以及解決既有壞利潤的方法？
周厚健：我們也是考慮到可能會有這樣的因素，所以我們高層先梳理了一下，然后再向全體員工進行傳達，希望他們在真正理解這件事的重要性之后，主動去鏟除壞利潤。
前段時間我們就召開了“嚴守誠信經營理念、堅決鏟除壞利潤”體系建設的專題工作會，類似規模的會議在海信只開過兩次，一次是質量管理體系專題工作會，還有一次人力資源管理體系專題工作會，在海信發展的過程中都具有重要的意義。
在會上，我們先告訴大家什么是好利潤，什么是壞利潤。比如，依法合規，誠信經營，能為員工、股東、消費者和社會創造價值所產生的利潤就是好利潤。只有追求好利潤，才能為整體櫥柜企業的可持續發展創造源動力。相反，違法違規，不講誠信，降低工作標準，損害員工、股東、消費者和社會的利益，危及經營安全，對一些事關整體櫥柜企業長遠發展的技術預研、品牌宣傳、技術改造等不投入或少投入，透支整體櫥柜企業未來等換取的利潤，都是壞利潤。