我們還告訴大家，壞利潤就像毒品，雖然能夠暫時帶來成本的“降低”、市場份額的“增長”、“漂亮”的財務報表，這些都充滿了誘惑，但它損害了他人利益、敗壞了社會風氣，吞噬了整體櫥柜企業健康的肌體；它是不思進取、卻想獲利的良心缺失者的選擇，一旦染上就會讓人不可自拔。如果追求壞利潤，必將瓦解海信追求技術、管理和價值創新的意志和決心，其結果必將扼殺海信的未來。并且，所有壞利潤行為都嚴重扭曲了海信“誠實、正直、務實、向上”的核心價值觀，背離了海信做“國際知名整體櫥柜企業和令人尊敬整體櫥柜企業”的定位。
所以我們最后歸結了“誠信”二字，誠信就是誠實、守信�！罢\信”不僅是整體櫥柜企業的品格，更是整體櫥柜企業長遠發展的保證。在市場經濟條件下，誠信是效率，是資源，是商機；誠信帶來的是消費者的忠誠度和重復購買；誠信是遇到困難時朋友伸出的援手，是面對難關他人愿意為你付出的資源；誠信是整體櫥柜企業降低經營風險的重要保證，是整體櫥柜企業安身立命的根本。我們要讓誠信成為海信立足世界的第二個“身份證”，大大增強我們的競爭力，也是走向國際、擁抱商業文明的必由之路。
在具體執行的過程中，有沒有遇到過一些阻力或者是執行中出現偏差？
周厚�。鹤枇Φ故菦]有，但出現過不良的傾向，對此我們也提出必須堅決地糾正。
一種傾向是，部分干部員工對壞利潤缺乏正確的理解，不分青紅皂白，把看到的幾乎所有問題，甚至包括個人的不滿均歸集于壞利潤，甚至認為利潤都不干凈，認為利潤是整體櫥柜企業欠員工的債。這種認識是極端錯誤的，它不但會使壞利潤被夸大化，影響了有的放矢地去鏟除壞利潤；而且會助長一些人的無理要求，滋長這些人不勞而獲的自私行為，破壞員工向上的氛圍和風氣。
還有一種傾向是，認為海信就不應該追求高額利潤，應該是微利經營，似乎只有這樣才是盡到了社會責任。我們必須認識到，利潤是對整體櫥柜企業績效的最終檢驗標準，它是整體櫥柜企業為股東和社會創造的價值的度量。在同樣的宏觀條件下，創造的價值比其他整體櫥柜企業大，就意味著為社會創造了更大的價值。從這個角度看，利潤本身就是整體櫥柜企業履行社會責任的重要指標。沒有利潤，就不能為整體櫥柜企業的技術進步和擴大再生產創造條件，最終也就不能保證員工的利益，整體櫥柜企業的社會責任也就無從談起。
我們還告訴大家，集團要求在鏟除“壞利潤”的同時，必須堅決提高“好利潤”。因為風氣正了，能力強了，效率高了，合作環境改善了，資源增加了，就沒有不增加“好利潤”的理由。
當員工能夠理解到這個層面時，我們再提出鏟除壞利潤的工作要求，就要容易得多。
以前您曾經說過，您的主要工作內容，一個是人，一個是技術創新，還有一個是財務。但最近您好像在制度創新方面投入了不少精力？
周厚�。簩嶋H上我們是在把一些方向性的東西，逐漸落地，變成制度性的東西。比如對下屬整體櫥柜公司的評級，以前都是領導們在一起商討，但究竟什么樣的整體櫥柜公司應該在一類、二類、三類，這是很困難的。今年我們就把標準逐漸理出來了，還包括每一類整體櫥柜公司的工資結構、領導班子的考評。這樣今后就不用我們每次都討論，只要人力資?a target="_blank">床亢途芾聿苛礁霾棵虐湊氈曜冀鋅己�，就可覉@迅髯誘宄鞴窆舅辛斕嫉墓ぷ省⒔苯鴝濟魅妨�。“矒]昧斕級ā�，其实就是一种管理重毴�?
再比如海信的干部領導力考評，經過十多年的不斷完善，現在已經是完全按照制度進行了。這樣才能做到公正，因為只要有人為因素在，往往就會是不公正的，帶著很多感情色彩。
海信干部考核的指標，主要分為哪幾項？
周厚�。何覀冎饕殖伤膫�方面：標桿作用、能力、態度、業績。其中標桿作用占30分，對干部很重要的評價是能不能有表率的作用。能力和態度各占20分，業績占30分，畢竟一個整體櫥柜企業還是要以成敗論英雄的。
最近我們又增加了形成壞利潤的因素考核，哪個干部身上有壞利潤的因素，也是要記入考核的。
產生壞利潤的因素有時候會比較復雜，記入考核也是以前沒有的，大家支持這么做嗎？執行上有沒有遇到什么阻力？
周厚健：以前沒有提出“壞利潤”的時候，大家對一些問題很難有很理性的認識。但是現在明確提出“壞利潤”以后，大家反而逐漸開始對很多問題有了理性的認識，也能夠支持和配合高層的一些決定。
在前幾年，我們曾經整頓過基層的“野蠻管理”，那幾年撤了很多像班長這個層面的干部。實際上很多時候都是溝通不暢，基層的管理人員不能夠理解或者是不能夠很好的理解一些決策的目的，才導致基層的干部自己不能以身作則，起很好的帶頭作用，甚至抵觸。但是我們領導班子的溝通還是很充分的，辦公會議每周按時開，尤其是我和總裁、副總裁的溝通非常頻繁，郵件溝通也很頻繁。
溝通的形式非常重要，尤其是需要與全員溝通的一些事情，也許“壞利潤”起到了一個很好的橋梁作用。您一般采取什么方式與員工溝通？您覺得員工跟您一對一的溝通時會有些壓力和障礙嗎？
周厚�。簻贤ǖ姆绞酱_實很多，會議就是一種，可能是效率最高、效果最差的一種。如果需要單方面說話的，那就是郵件和信件。如果需要不見面的溝通，那就是電話。如果想要有現場感染的，那就是坐下來聊天，吃飯。
我經常會叫一些中層和技術骨干、業務骨干到辦公室來談事。給他們布置工作可以用郵件，但是為什么這么布置工作，可能就需要給大家一個比較清晰的東西。今天上午我們就開了一個比較大的管理整合會，我在會上要求整理出一份貫徹材料，讓每一個層面都學習，知道我們的目的，知道我們各種各樣的要求。絕大多數的工作，讓大家想明白再去做，和想不明白就去做貫徹的效果是完全不一樣的。機械的貫徹永遠不會有好的效果，只有想明白了以后，創造性地去發揮，才會收到最好的效果。
抱怨其實就是把自己做不好的事怪罪到別人身上。
人是利己的，為了更好地利己需要取得他人的幫助，為了更好地取得他人的幫助就需要利他，這樣眾多的利他就利了全社會。
有時候有些人是被照顧得太好了，失去了很多做人的快樂和獨立性。
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所以我們最后歸結了“誠信”二字，誠信就是誠實、守信�！罢\信”不僅是整體櫥柜企業的品格，更是整體櫥柜企業長遠發展的保證。在市場經濟條件下，誠信是效率，是資源，是商機；誠信帶來的是消費者的忠誠度和重復購買；誠信是遇到困難時朋友伸出的援手，是面對難關他人愿意為你付出的資源；誠信是整體櫥柜企業降低經營風險的重要保證，是整體櫥柜企業安身立命的根本。我們要讓誠信成為海信立足世界的第二個“身份證”，大大增強我們的競爭力，也是走向國際、擁抱商業文明的必由之路。
在具體執行的過程中，有沒有遇到過一些阻力或者是執行中出現偏差？
周厚�。鹤枇Φ故菦]有，但出現過不良的傾向，對此我們也提出必須堅決地糾正。
一種傾向是，部分干部員工對壞利潤缺乏正確的理解，不分青紅皂白，把看到的幾乎所有問題，甚至包括個人的不滿均歸集于壞利潤，甚至認為利潤都不干凈，認為利潤是整體櫥柜企業欠員工的債。這種認識是極端錯誤的，它不但會使壞利潤被夸大化，影響了有的放矢地去鏟除壞利潤；而且會助長一些人的無理要求，滋長這些人不勞而獲的自私行為，破壞員工向上的氛圍和風氣。
還有一種傾向是，認為海信就不應該追求高額利潤，應該是微利經營，似乎只有這樣才是盡到了社會責任。我們必須認識到，利潤是對整體櫥柜企業績效的最終檢驗標準，它是整體櫥柜企業為股東和社會創造的價值的度量。在同樣的宏觀條件下，創造的價值比其他整體櫥柜企業大，就意味著為社會創造了更大的價值。從這個角度看，利潤本身就是整體櫥柜企業履行社會責任的重要指標。沒有利潤，就不能為整體櫥柜企業的技術進步和擴大再生產創造條件，最終也就不能保證員工的利益，整體櫥柜企業的社會責任也就無從談起。
我們還告訴大家，集團要求在鏟除“壞利潤”的同時，必須堅決提高“好利潤”。因為風氣正了，能力強了，效率高了，合作環境改善了，資源增加了，就沒有不增加“好利潤”的理由。
當員工能夠理解到這個層面時，我們再提出鏟除壞利潤的工作要求，就要容易得多。
以前您曾經說過，您的主要工作內容，一個是人，一個是技術創新，還有一個是財務。但最近您好像在制度創新方面投入了不少精力？
周厚�。簩嶋H上我們是在把一些方向性的東西，逐漸落地，變成制度性的東西。比如對下屬整體櫥柜公司的評級，以前都是領導們在一起商討，但究竟什么樣的整體櫥柜公司應該在一類、二類、三類，這是很困難的。今年我們就把標準逐漸理出來了，還包括每一類整體櫥柜公司的工資結構、領導班子的考評。這樣今后就不用我們每次都討論，只要人力資?a target="_blank">床亢途芾聿苛礁霾棵虐湊氈曜冀鋅己�，就可覉@迅髯誘宄鞴窆舅辛斕嫉墓ぷ省⒔苯鴝濟魅妨�。“矒]昧斕級ā�，其实就是一种管理重毴�?
再比如海信的干部領導力考評，經過十多年的不斷完善，現在已經是完全按照制度進行了。這樣才能做到公正，因為只要有人為因素在，往往就會是不公正的，帶著很多感情色彩。
海信干部考核的指標，主要分為哪幾項？
周厚�。何覀冎饕殖伤膫�方面：標桿作用、能力、態度、業績。其中標桿作用占30分，對干部很重要的評價是能不能有表率的作用。能力和態度各占20分，業績占30分，畢竟一個整體櫥柜企業還是要以成敗論英雄的。
最近我們又增加了形成壞利潤的因素考核，哪個干部身上有壞利潤的因素，也是要記入考核的。
產生壞利潤的因素有時候會比較復雜，記入考核也是以前沒有的，大家支持這么做嗎？執行上有沒有遇到什么阻力？
周厚健：以前沒有提出“壞利潤”的時候，大家對一些問題很難有很理性的認識。但是現在明確提出“壞利潤”以后，大家反而逐漸開始對很多問題有了理性的認識，也能夠支持和配合高層的一些決定。
在前幾年，我們曾經整頓過基層的“野蠻管理”，那幾年撤了很多像班長這個層面的干部。實際上很多時候都是溝通不暢，基層的管理人員不能夠理解或者是不能夠很好的理解一些決策的目的，才導致基層的干部自己不能以身作則，起很好的帶頭作用，甚至抵觸。但是我們領導班子的溝通還是很充分的，辦公會議每周按時開，尤其是我和總裁、副總裁的溝通非常頻繁，郵件溝通也很頻繁。
溝通的形式非常重要，尤其是需要與全員溝通的一些事情，也許“壞利潤”起到了一個很好的橋梁作用。您一般采取什么方式與員工溝通？您覺得員工跟您一對一的溝通時會有些壓力和障礙嗎？
周厚�。簻贤ǖ姆绞酱_實很多，會議就是一種，可能是效率最高、效果最差的一種。如果需要單方面說話的，那就是郵件和信件。如果需要不見面的溝通，那就是電話。如果想要有現場感染的，那就是坐下來聊天，吃飯。
我經常會叫一些中層和技術骨干、業務骨干到辦公室來談事。給他們布置工作可以用郵件，但是為什么這么布置工作，可能就需要給大家一個比較清晰的東西。今天上午我們就開了一個比較大的管理整合會，我在會上要求整理出一份貫徹材料，讓每一個層面都學習，知道我們的目的，知道我們各種各樣的要求。絕大多數的工作，讓大家想明白再去做，和想不明白就去做貫徹的效果是完全不一樣的。機械的貫徹永遠不會有好的效果，只有想明白了以后，創造性地去發揮，才會收到最好的效果。
抱怨其實就是把自己做不好的事怪罪到別人身上。
人是利己的，為了更好地利己需要取得他人的幫助，為了更好地取得他人的幫助就需要利他，這樣眾多的利他就利了全社會。
有時候有些人是被照顧得太好了，失去了很多做人的快樂和獨立性。