績效是指組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。績效考核是指組織通過對部門、組織成員或所屬單位與個(gè)體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價(jià)值，提高實(shí)木家具企業(yè)競爭力的一個(gè)重要過程。供電實(shí)木家具企業(yè)屬于典型的國有實(shí)木家具企業(yè)，肩負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值和安全可靠供電的重要社會責(zé)任，實(shí)木家具企業(yè)內(nèi)部將安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定作為實(shí)木家具企業(yè)科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。針對供電實(shí)木家具企業(yè)員工不同崗位的工作質(zhì)量、工作效率等檢驗(yàn)考核標(biāo)準(zhǔn)尚不健全，以績效為導(dǎo)向的薪酬分配方式尚屬探索階段。受傳統(tǒng)觀念影響，績效考核的理念在員工中基礎(chǔ)薄弱，特別是基層員工對照工作標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)自身工作質(zhì)量效率、自覺接受差別薪酬的理念尚處于初級階段。
國網(wǎng)遼寧葫蘆島供電實(shí)木家具公司（以下簡稱“實(shí)木家具公司”）成立于2007年1月，由原兩錦供電實(shí)木家具公司分立，以錦西縣供電實(shí)木家具公司為基礎(chǔ)。成立之初的葫蘆島供電實(shí)木家具公司電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、裝備水平等硬件建設(shè)落后于遼寧省電力有限實(shí)木家具公司（以下簡稱“省實(shí)木家具公司”）所屬其他13個(gè)供電實(shí)木家具公司水平，干部員工隊(duì)伍績效觀念相對落后，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不盡合理，員工能力素質(zhì)亟待提高，是典型的新實(shí)木家具公司老隊(duì)伍。隨著實(shí)木家具公司的發(fā)展，人力資源管理方面的難題逐漸凸顯，健全全員績效考核體系，成為實(shí)木家具公司破解發(fā)展難題、實(shí)現(xiàn)趕超跨越的重要課題。國家電網(wǎng)實(shí)木家具公司“三集五大”體系建設(shè)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了供電實(shí)木家具企業(yè)管理方式的歷史性變革，也為實(shí)木家具公司全面推進(jìn)績效考核創(chuàng)造了空前的歷史機(jī)遇。
研究方案與組織實(shí)施
2011年初，為全面推進(jìn)全員績效考核工作，提升實(shí)木家具公司干部員工對全員績效考核工作的認(rèn)識，實(shí)木家具公司班子成員帶隊(duì)分別深入基層班組調(diào)研，采取座談和發(fā)放問卷等形式傾聽干部員工的意見和建議。開展初期，員工有抵觸思想，部分基層單位領(lǐng)導(dǎo)存在畏難情緒，工作標(biāo)準(zhǔn)制定失之于寬，考核標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)少，評價(jià)方法粗放，出現(xiàn)了“輪流坐莊”“平均主義”的現(xiàn)象，使績效考核工作流于形式。如何使績效考核工作在基層單位得到實(shí)際應(yīng)用，成為實(shí)木家具公司發(fā)展的重要難題之一。
為解決上述問題，進(jìn)一步深化全員績效管理，實(shí)木家具公司充分發(fā)揮黨政工團(tuán)組織的不同作用，通過動員，開設(shè)專題網(wǎng)站和培訓(xùn)考試等形式向廣大干部員工廣泛宣傳推進(jìn)績效考核的重大意義，再由人資部牽頭按省實(shí)木家具公司有關(guān)要求制定實(shí)木家具公司績效考核實(shí)施方案（草案）。實(shí)木家具公司先后兩次召開班子會議進(jìn)行專項(xiàng)研究，并在征求職工代表意見后確定了實(shí)木家具公司績效考核實(shí)施方案（試行）。方案中明確規(guī)定了“試點(diǎn)先行、分期推進(jìn)、總結(jié)提升”的總體實(shí)施步驟，為促進(jìn)績效考核工作在基層單位的落地指明了方向。
試點(diǎn)先行
變電運(yùn)維專業(yè)績效指標(biāo)較容易量化，安全責(zé)任和工作質(zhì)量有明確標(biāo)準(zhǔn)，易于判斷。實(shí)木家具公司按照“績效考核工作基礎(chǔ)好、干部員工隊(duì)伍素質(zhì)較高、工作質(zhì)量和效率指標(biāo)易量化”的原則，經(jīng)過研討，確定了以檢修實(shí)木家具公司變電運(yùn)維專業(yè)為試點(diǎn)，于2012年開始正式推進(jìn)全員績效管理工作。
檢修實(shí)木家具公司變電運(yùn)維專業(yè)現(xiàn)有297名職工，平均年齡43.88歲。生產(chǎn)專業(yè)化整合以后，管轄變電站數(shù)量由原來的23座增至目前的82座。變電運(yùn)維人員安全責(zé)任增大，全天候處于應(yīng)急狀態(tài)，員工工作壓力增加，工作積極性受到一定影響。為扭轉(zhuǎn)上述局面，變電運(yùn)維專業(yè)以試點(diǎn)單位為契機(jī)，采取“正激勵(lì)，樹正氣，細(xì)分解、嚴(yán)考核”的12字考核方針，將績效考核工作全面推開。其做法主要有以下幾個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)重視，員工參與。變電運(yùn)維專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充分重視績效工作，成立績效管理委員會，制定并經(jīng)職工代表審議通過了《變電運(yùn)維專業(yè)員工績效管理實(shí)施細(xì)則》，并以手冊形式下發(fā)至各班組，為績效考核的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。二是分層管理，分類考核。針對不同崗位的人員采取了分層分級的考核模式，對管理人員和各運(yùn)維班班長采取目標(biāo)任務(wù)制的考核方式；對一線員工采取工作積分制的考核方式。三是正向激勵(lì)，落實(shí)應(yīng)用。變電運(yùn)維專業(yè)在開展初期將月度獎勵(lì)的1/3作為績效獎勵(lì)，根據(jù)計(jì)劃檢修、異常處理工作票及實(shí)施安全操作的項(xiàng)數(shù)確定考核分?jǐn)?shù)，每月根據(jù)班組內(nèi)所有成員的得分情況兌現(xiàn)月績效獎勵(lì)，月度最高與最低績效獎勵(lì)差異幅度在750元-1500元之間，形成了多勞多得的正向分配機(jī)制。2012年，變電運(yùn)維專業(yè)共獎勵(lì)2069人次，獎勵(lì)金額達(dá)186.8187萬元；處罰638人次，處罰金額達(dá)14.7萬元，會干、能干、多干的運(yùn)行人員收入有所增加，員工工作熱情得到了提升，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能的積極性空前高漲，“兩票”編寫執(zhí)行正確率明顯提高。
分期推進(jìn)
實(shí)木家具公司對試點(diǎn)單位存在的問題與取得的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)，同時(shí)對不同專業(yè)的適用性和主要矛盾進(jìn)行了具體分析，并提出了分期推廣的差異化解決方案。
（1）適用性分析。實(shí)木家具公司主要從員工認(rèn)同程度、工作標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)、流程是否順暢、員工工作態(tài)度轉(zhuǎn)變等方面對試點(diǎn)單位的實(shí)施效果進(jìn)行了全面評價(jià)，總結(jié)出試點(diǎn)單位存在的問題：考核結(jié)果依賴于完善的指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，偏寬和偏嚴(yán)誤差難以避免；部分低績效員工由于自身年齡、能力和素質(zhì)等方面的限制，完全靠自己去改進(jìn)績效存在一定的困難；正向激勵(lì)力度較大，出現(xiàn)了獎金總額不足的現(xiàn)象。
針對以上現(xiàn)象，實(shí)木家具公司提出相應(yīng)的解決措施：一是考慮增加“指標(biāo)改進(jìn)”積分項(xiàng)，鼓勵(lì)員工深入?yún)⑴c績效管理，及時(shí)提出指標(biāo)改進(jìn)建議，確保指標(biāo)與評價(jià)體系貼近工作實(shí)際，切實(shí)反映工作績效。二是拓寬結(jié)果應(yīng)用渠道，將考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)需求確定工作，幫助低素質(zhì)人員提升業(yè)務(wù)技能水平。三是引入A、B、C、D強(qiáng)制分布制度，根據(jù)員工績效得分確定考核等級，再根據(jù)考核等級兌現(xiàn)相應(yīng)績效薪金，充分緩解了獎金總額不足的問題。
（2）分期推進(jìn)。在充分總結(jié)試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在實(shí)木家具公司各基層單位范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，主要采取措施如下：組織召開績效管理交流會，加大各單位的交流學(xué)習(xí)力度，充分發(fā)揮試點(diǎn)單位的示范帶頭作用；鼓勵(lì)各單位在借鑒試點(diǎn)單位成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合自身工作實(shí)際，對試點(diǎn)單位工作進(jìn)行過程糾偏，增強(qiáng)了考核的適用性和可操作性，以營銷專業(yè)為例，營業(yè)員和收費(fèi)員的工作項(xiàng)目量化標(biāo)準(zhǔn)與生產(chǎn)專業(yè)有所差別，需要進(jìn)行差異化處理；制定《葫蘆島供電實(shí)木家具公司績效管理工作評價(jià)辦法》，將績效管理工作完成情況相關(guān)指標(biāo)列入實(shí)木家具企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核進(jìn)行排名，確保全員績效考核在基層單位得到全面落實(shí)。
國網(wǎng)遼寧葫蘆島供電實(shí)木家具公司（以下簡稱“實(shí)木家具公司”）成立于2007年1月，由原兩錦供電實(shí)木家具公司分立，以錦西縣供電實(shí)木家具公司為基礎(chǔ)。成立之初的葫蘆島供電實(shí)木家具公司電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、裝備水平等硬件建設(shè)落后于遼寧省電力有限實(shí)木家具公司（以下簡稱“省實(shí)木家具公司”）所屬其他13個(gè)供電實(shí)木家具公司水平，干部員工隊(duì)伍績效觀念相對落后，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不盡合理，員工能力素質(zhì)亟待提高，是典型的新實(shí)木家具公司老隊(duì)伍。隨著實(shí)木家具公司的發(fā)展，人力資源管理方面的難題逐漸凸顯，健全全員績效考核體系，成為實(shí)木家具公司破解發(fā)展難題、實(shí)現(xiàn)趕超跨越的重要課題。國家電網(wǎng)實(shí)木家具公司“三集五大”體系建設(shè)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了供電實(shí)木家具企業(yè)管理方式的歷史性變革，也為實(shí)木家具公司全面推進(jìn)績效考核創(chuàng)造了空前的歷史機(jī)遇。
研究方案與組織實(shí)施
2011年初，為全面推進(jìn)全員績效考核工作，提升實(shí)木家具公司干部員工對全員績效考核工作的認(rèn)識，實(shí)木家具公司班子成員帶隊(duì)分別深入基層班組調(diào)研，采取座談和發(fā)放問卷等形式傾聽干部員工的意見和建議。開展初期，員工有抵觸思想，部分基層單位領(lǐng)導(dǎo)存在畏難情緒，工作標(biāo)準(zhǔn)制定失之于寬，考核標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)少，評價(jià)方法粗放，出現(xiàn)了“輪流坐莊”“平均主義”的現(xiàn)象，使績效考核工作流于形式。如何使績效考核工作在基層單位得到實(shí)際應(yīng)用，成為實(shí)木家具公司發(fā)展的重要難題之一。
為解決上述問題，進(jìn)一步深化全員績效管理，實(shí)木家具公司充分發(fā)揮黨政工團(tuán)組織的不同作用，通過動員，開設(shè)專題網(wǎng)站和培訓(xùn)考試等形式向廣大干部員工廣泛宣傳推進(jìn)績效考核的重大意義，再由人資部牽頭按省實(shí)木家具公司有關(guān)要求制定實(shí)木家具公司績效考核實(shí)施方案（草案）。實(shí)木家具公司先后兩次召開班子會議進(jìn)行專項(xiàng)研究，并在征求職工代表意見后確定了實(shí)木家具公司績效考核實(shí)施方案（試行）。方案中明確規(guī)定了“試點(diǎn)先行、分期推進(jìn)、總結(jié)提升”的總體實(shí)施步驟，為促進(jìn)績效考核工作在基層單位的落地指明了方向。
試點(diǎn)先行
變電運(yùn)維專業(yè)績效指標(biāo)較容易量化，安全責(zé)任和工作質(zhì)量有明確標(biāo)準(zhǔn)，易于判斷。實(shí)木家具公司按照“績效考核工作基礎(chǔ)好、干部員工隊(duì)伍素質(zhì)較高、工作質(zhì)量和效率指標(biāo)易量化”的原則，經(jīng)過研討，確定了以檢修實(shí)木家具公司變電運(yùn)維專業(yè)為試點(diǎn)，于2012年開始正式推進(jìn)全員績效管理工作。
檢修實(shí)木家具公司變電運(yùn)維專業(yè)現(xiàn)有297名職工，平均年齡43.88歲。生產(chǎn)專業(yè)化整合以后，管轄變電站數(shù)量由原來的23座增至目前的82座。變電運(yùn)維人員安全責(zé)任增大，全天候處于應(yīng)急狀態(tài)，員工工作壓力增加，工作積極性受到一定影響。為扭轉(zhuǎn)上述局面，變電運(yùn)維專業(yè)以試點(diǎn)單位為契機(jī)，采取“正激勵(lì)，樹正氣，細(xì)分解、嚴(yán)考核”的12字考核方針，將績效考核工作全面推開。其做法主要有以下幾個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)重視，員工參與。變電運(yùn)維專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充分重視績效工作，成立績效管理委員會，制定并經(jīng)職工代表審議通過了《變電運(yùn)維專業(yè)員工績效管理實(shí)施細(xì)則》，并以手冊形式下發(fā)至各班組，為績效考核的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。二是分層管理，分類考核。針對不同崗位的人員采取了分層分級的考核模式，對管理人員和各運(yùn)維班班長采取目標(biāo)任務(wù)制的考核方式；對一線員工采取工作積分制的考核方式。三是正向激勵(lì)，落實(shí)應(yīng)用。變電運(yùn)維專業(yè)在開展初期將月度獎勵(lì)的1/3作為績效獎勵(lì)，根據(jù)計(jì)劃檢修、異常處理工作票及實(shí)施安全操作的項(xiàng)數(shù)確定考核分?jǐn)?shù)，每月根據(jù)班組內(nèi)所有成員的得分情況兌現(xiàn)月績效獎勵(lì)，月度最高與最低績效獎勵(lì)差異幅度在750元-1500元之間，形成了多勞多得的正向分配機(jī)制。2012年，變電運(yùn)維專業(yè)共獎勵(lì)2069人次，獎勵(lì)金額達(dá)186.8187萬元；處罰638人次，處罰金額達(dá)14.7萬元，會干、能干、多干的運(yùn)行人員收入有所增加，員工工作熱情得到了提升，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能的積極性空前高漲，“兩票”編寫執(zhí)行正確率明顯提高。
分期推進(jìn)
實(shí)木家具公司對試點(diǎn)單位存在的問題與取得的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)，同時(shí)對不同專業(yè)的適用性和主要矛盾進(jìn)行了具體分析，并提出了分期推廣的差異化解決方案。
（1）適用性分析。實(shí)木家具公司主要從員工認(rèn)同程度、工作標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)、流程是否順暢、員工工作態(tài)度轉(zhuǎn)變等方面對試點(diǎn)單位的實(shí)施效果進(jìn)行了全面評價(jià)，總結(jié)出試點(diǎn)單位存在的問題：考核結(jié)果依賴于完善的指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，偏寬和偏嚴(yán)誤差難以避免；部分低績效員工由于自身年齡、能力和素質(zhì)等方面的限制，完全靠自己去改進(jìn)績效存在一定的困難；正向激勵(lì)力度較大，出現(xiàn)了獎金總額不足的現(xiàn)象。
針對以上現(xiàn)象，實(shí)木家具公司提出相應(yīng)的解決措施：一是考慮增加“指標(biāo)改進(jìn)”積分項(xiàng)，鼓勵(lì)員工深入?yún)⑴c績效管理，及時(shí)提出指標(biāo)改進(jìn)建議，確保指標(biāo)與評價(jià)體系貼近工作實(shí)際，切實(shí)反映工作績效。二是拓寬結(jié)果應(yīng)用渠道，將考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)需求確定工作，幫助低素質(zhì)人員提升業(yè)務(wù)技能水平。三是引入A、B、C、D強(qiáng)制分布制度，根據(jù)員工績效得分確定考核等級，再根據(jù)考核等級兌現(xiàn)相應(yīng)績效薪金，充分緩解了獎金總額不足的問題。
（2）分期推進(jìn)。在充分總結(jié)試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在實(shí)木家具公司各基層單位范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，主要采取措施如下：組織召開績效管理交流會，加大各單位的交流學(xué)習(xí)力度，充分發(fā)揮試點(diǎn)單位的示范帶頭作用；鼓勵(lì)各單位在借鑒試點(diǎn)單位成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合自身工作實(shí)際，對試點(diǎn)單位工作進(jìn)行過程糾偏，增強(qiáng)了考核的適用性和可操作性，以營銷專業(yè)為例，營業(yè)員和收費(fèi)員的工作項(xiàng)目量化標(biāo)準(zhǔn)與生產(chǎn)專業(yè)有所差別，需要進(jìn)行差異化處理；制定《葫蘆島供電實(shí)木家具公司績效管理工作評價(jià)辦法》，將績效管理工作完成情況相關(guān)指標(biāo)列入實(shí)木家具企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核進(jìn)行排名，確保全員績效考核在基層單位得到全面落實(shí)。