長期以來，上級主管部門對公立醫院及其管理者的考核偏重于醫療收入指標的完成情況，而對成本考核不夠重視，指標設計也不夠科學。出現一部分公立醫院、科室負責人為追求政績，盲目購入大型醫療設備，但又缺乏有效運用和管理，導致折舊維修費用高昂、效益水平低下的情況；又或者管理者目光不夠長遠，對能為其在未來競爭中取得優勢地位的新服務新項目投入不足，片面強調壓縮成本，使醫院出現醫療設備老化、人才流失、醫療服務質量下滑的現象，而這些狀況都不符合現代醫院戰略發展的要求。
　　三、對策和建議
　　1.改善財產物資管理模式，加強權責發生制的執行力度。一方面，醫院要加強對財務人員的培訓和繼續教育工作，準確區分資本化支出與權益化支出，合理制定公共費用的分攤標準；另一方面要改變現在對科室物資領用進行事后登記的管理模式，細化庫房管理人員、庫房會計的工作職責，密切聯系臨床科室，對設備及財產物資的使用情況進行動態跟蹤分析，務必做到收支合理、同步，使成本管理人員能對成本進行更有效控制，作出更合理更具參考價值的成本效益分析。.
　　2.加快成本信息化平臺建設，培養兼具財務及信息技術知識的復合型人才。信息平臺歷來是體現醫院管理水平的重要標志，當今的發達國家及港澳臺地區的醫院很多都已實現信息的動態化、精細化跟蹤管理。因此，公立醫院應加快成本信息化平臺建設和改造，系統地借鑒和學習國內外先進技術，設計符合醫院需要的物資管理系統、收入成本的采集分析系統。同時還要積極培養兼具醫療常識、財務和信息技術知識的復合型人才，能對各醫療項目的成本結構、成本動因有更清楚的認識，能對信息平臺建設提供意見，從而為醫院的精細化管理奠定基礎。
　　3.建全符合公立醫院發展戰略的科室成本分析指標體系。醫院應在現有成本指標的基礎上，針對不同業務科室的情況，設計不同的成本分析及考核指標，實行區別對待，綜合評價。由于醫療活動的特殊性，對各科室的指標設計不應同質化，而應在準確分析醫療項目的關鍵成本動因的基礎上，設計個性化的分析指標，并與績效考核指標有所區別。因為績效考核指標在選取時帶有政策傾向性，反映的事實不一定全面，而成本分析指標不一定直接與績效掛鉤，但應能全面深入地反映科室成本管理的真實水平，避免因為科室性質差異而帶來的管理難題，為醫院總體的戰略成本管理提供依據。
　　4.提高醫院領導的戰略成本管理意識和績效考核力度。公立醫院業務繁雜、技術含量較高，各部門間的溝通存有一些天然的障礙，全成本核算在推進時各部門間容易出現消極對待或者互相推諉的狀況，從而影響了成本管理工作的順利進行。因此成本管理工作除了要求管理人員具備較高的綜合素質外，更離不開醫院領導層、一把手的親自參與和推進，不能只流于形式或者由財務部門一方承擔，而是由全院各部門互相協調、配合共同完成。
　　綜上所述，隨著醫改的深入及日益復雜的競爭環境，公立醫院亟需從戰略的高度重新審視并深化成本管理工作，將管理目標由微觀業務層面的成本降低轉變為戰略層面的優勢培養，由以前瞻性的戰略成本管理取代傳統的成本管理，為公立醫院在未來的競爭和發展創造出更有利的空間。
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　　[責任編輯 陳鳳雪]