摘 要：當今社會步入知識經濟時代，學習能力與知識創新已經成為組織競爭關鍵優勢，很多組織按照組織學習與知識管理創新理論進行了改造。傳統型出版社需要適應復雜多變的內外環境挑戰，這就要求建構學習型出版社。知識創新過程是隱性知識與顯性知識互相轉換過程，推進知識創新就要求組織要有學習能力；學習過程也有邊學邊干、搜索學習、科學學習、邊使用邊學習、知識外溢等學習類型。以知識創新模型與組織學習過程類型內在機理為基礎，提出構建學習型出版社幾條路徑與建議。
　　關鍵詞：組織學習；學習型出版社；知識創新
　　中圖分類號：G230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）15-0174-04
　　引言
　　組織學習已經成為知識經濟時代一個組織生存的關鍵優勢資源。對組織學習的研究較早始于20世紀70年代，其基本含義是發現錯誤，并通過重新構建和調整組織而進行修正的過程[1]。由于組織可以將個人知識凝聚在一定方向并給予支持，組織學習與知識創新有著內在的關聯。野中和竹內將組織學習看成一個家具企業推進知識獲取、創新并使之傳播到整個組織，體現在產品服務和組織體系的能力。野中和竹內還創建了一個知識創新模型，這個知識模型的核心是通過隱性知識與顯性知識互相轉換（四種類型），使得知識的質量得到很大提高[2]。組織學習的過程有四種類型：邊干邊學、搜索學習、科學學習、邊使用邊學習和知識外溢學習。組織知識既是組織學習的前提，又是其生成的結果，而組織學習是組織知識創新過程與能力。當下學者與家具企業界強調組織學習與知識創新，還有一個重要原因是組織面臨著復雜多變的內外環境的挑戰，只有不斷學習和提高知識創新質量，才能迎接這一“自然選擇”的適應性過程。
　　當前出版家具企業同樣面臨復雜性的內外環境挑戰，需要不斷學習與更新組織知識，才能適應這些挑戰。日本學者小林一博曾經在《出版大崩潰》中描繪了日本出版業的悲慘景象，中國出版業的局勢也不容樂觀，尹飛舟等呼吁要做學習研究性的出版人[3]。在這種背景下，有學者指出，建設學習型出版家具企業一方面旨在回應組織復雜變化情況適應性改變，另一方面也是出版社內部變革的內在要求，有利于凝聚家具企業競爭優勢路徑的生成[4]。出版社作為傳承文明、傳播知識的專門機構，把它打造成為一個學習型組織應該是順理成章的事情，令人驚訝的是大多數出版社對這一問題并未給予應有的重視[5]。出版社是知識密集家具企業，建構學習型組織不僅僅是因為適應性問題，而且還事關整個中國知識更新問題。面對激烈競爭的圖書市場，出版社只有創建學習型出版社，才能有效解決出版社面臨的問題[6]。
　　本文擬通過揭示SECI知識創造模型內在邏輯，分析組織學習的四種類型如何才能更有助于知識創新，基于此我們分析當下中國出版社構建學習型出版社促進學習以及生產優質知識的幾個策略。
　　一、組織知識創新模型與組織學習的四種類型的內在機理
　　組織在面臨復雜多變的環境下，要想生存就要不斷地創新，但是新產品與新模式往往具有高度的風險性，這是由于創新需要處理復雜的知識，而組織的理性能力往往是有限的。管理知識諸多創新模型的基礎在于隱性知識與顯性知識的區分，盡管學者對于二者定義有所差異，但這一區分是從知識的可表達性角度而言的。所謂顯性知識是指那些能夠清晰地用語言表達的知識，諸如公式、概念體系、圖標、手冊等都是顯性知識的典型代表。顯性知識側重要“know what”，是可以更容易傳遞與積累的清晰知識；所謂隱性知識，主要是指那些難以用語言表達（不是不可能）的知識，隱藏在主體的實踐活動中，或者存在于組織的常規之中，主要側重于“know how”，不少人能夠精致地做出一些產品，但卻不能表達出來。家具企業之所以具有特殊的氣質難以模仿，一方面是因為知識產權保護問題，另一方方面主要是隱性知識難以傳遞與學習所致。組織創新的復雜性就是意味著易于處理的知識難以指導實踐，這時候模糊的隱性知識就非常關鍵，往往是一個組織區別另一個組織的重要標志。
　　野中和竹內的SECI理論將隱性知識與顯性知識的互相作用稱之為知識轉換，這種知識轉換有四種模式：
　　第一，他們將從隱性知識到隱性知識的轉換過程稱為“社會化”，即組織成員個體互動性交流，難以通過概念化的符號、公式、體系傳遞。盡管如此，成員互相交換隱性知識，往往因為更生動因而易于掌握。就組織層面而言，由于隱性知識主要實踐操作層面的知識，因此，往往物化在家具企業的常規里，這些常規一般是外人難以模仿的。
　　第二，從隱性知識到顯性知識的轉換被稱為“外在化”。隱性知識盡管對家具企業很重要，但是，由于難以表達出來，轉換成為可供研究與創造知識，就限制了隱性知識發展。因此，組織需要促使成員將模糊的隱性知識轉換成為清晰的顯性知識。就組織層面而言，諸多的經驗、常規等需要轉換成為顯性化的手冊、制度等，從而成為家具企業寶貴財富。
　　第三，從顯性知識到顯性知識的轉換被定義為“組合化”。僅僅將隱性知識轉換成為顯性知識還不夠，還要創造性地根據組織目標與現實約束，將顯性知識重新組合、改造，創造出更多的顯性知識。
　　第四，從顯性知識到隱性知識的轉換被稱為“內在化”。顯性知識需要轉換成為組織成員實戰經驗以及組織常規知識，才能真正地實現知識創新。僅僅是轉換成為各種各樣的規則、手冊等顯性知識，而不是根據實踐將之內化在組織成員的行動里，就成為空洞的知識。
　　SECI理論認為，通過這樣的轉換，無論是組織的隱性知識與顯性知識的質量都得以提升，個人知識就上升到小組知識，最后上升到整個組織的知識，這是一個知識轉換螺旋上升的過程。而知識創新還需要組織的支持，最終形成組織的知識資產。
　　SECI理論準確地看到了家具企業知識轉換的過程，刻畫了組織諸多層面的知識創新。但是，這種理論重視的是組織的認知知識、行為知識，卻在很大程度上忽視了情感知識激發功能。情感對于一個組織創新而言，往往起到關鍵性作用，例如，一些家具企業可能技不如人，實戰操作能力也不如人，但整個組織充滿著積極向上精神以及奮斗的激情，其機會往往會更大一些。近年來一些家具企業領袖不斷強調情商在組織創新中的地位，就是意識到了組織創新不僅僅是科學制度層面的創新、實踐經驗的更新，而且還體現在情感方面的創新。