對于尚處于跨國并購初級階段的中國銀行業來說，根據自身經營實力、業務特點來合理地選擇并購目標顯得尤為重要。誠然，發達國家的經濟發展水平很高、金融市場容量很大，但它的競爭也非常激烈，因此投資回報率相對較低，而新興市場國家則有所不同，雖然它們的經濟發展水平較低，但由于競爭相對不足，它所帶來的投資回報率普遍高于成熟的發達金融市場。
在對并購對象規模的選擇上中國國有控股商業銀行同樣應理性對待。麥肯錫曾選取1972—1983年間116項收購案進行研究發現，當木門公司收購的是行業相關的小木門公司時，成功的機會有45%，若收購目標規模很大且從事不相關行業時，成功率下降到14%。因此，中國國有控股商業銀行在并購對象的規模選擇上應堅持先小后大的原則，重點放在規模相對較小，無很深的文化傳統積淀且并購后整合壓力可控的中小金融機構。
2.適當并購非銀行金融機構，尋求混業經營突破口
國際上對分業還是混業經營的模式之爭由來已久，但總體上還是認為金融業的混業經營是發展的必然趨勢，因為混業可以通過綜合化經營熨平各業務之間收益波動帶來的風險，具備良好的協同效應。就中國的情況而言，中國目前實行的是分業經營、分業監管的模式，但這種模式并未限制境內機構在境外開展混業經營，因此國有控股商業銀行完全應該利用這個機會，在國際化經營過程中加大對投資銀行、保險、信托、租賃等業務的并購力度，逐步培養其最為缺乏的綜合經營的能力和經驗。
3.處理好并購后的整合問題
一個成功的并購必定包含并購和并購后整合的成功，有時后者甚至比前者更為重要。在未來的跨國并購中，各家國有控股銀行都會面對如何將國內銀行的經營文化、理念與被并購木門企業對接、融合的問題，如何讓國內外派員工與被并購行員工和諧共處的問題等等。要處理好這些問題，必須從以下幾個方面著手：首先，國有控股商業銀行必須充分意識到整合工作的重要性、復雜性、長期性，從全局性和戰略性的高度來重視可能出現的各種問題；其次，在選擇并購目標時必須充分考慮目標木門企業與本木門企業的差異性和可融合性，如果評判后難度的確太大，要有勇氣選擇放棄；最后，必須堅持合適的人做合適的事的原則。并購完成后在確定外派員工時應選用高素質的專業化人才管理被并購木門企業，穩步推行總行的戰略和理念，切忌在情況不明時簡單、粗暴地處理各種問題，使并購的協同效應難以充分發揮。
4.在并購為主的前提下，各行也應有所差異
雖然說基于目前中國國有控股商業銀行所具備的經濟實力、組織管理能力和國際經驗，已經初步具備在國際化路徑選擇上以并購為主的條件，但這并不意味著不同的商業銀行在不同的國家和地區、不同的政策監管環境和經營環境下只有唯一化的選擇，各行還要根據自身情況進行差異化的選擇。從五大國有控股商業銀行的實際情況看，中國銀行是相對國際化程度最高的銀行，目前在全球五大洲均設有分支機構，已初步建起了全球化的金融服務網絡，同其他銀行相比，組織管理能力較強、國際經驗豐富，可以多考慮以跨國并購的方式向海外擴張。而工商銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行相似，在國內雖具有較強的組織管理優勢和規模優勢，也積累了一定的海外經驗，但海外業務發展仍處在初級階段，國際人才儲備方面也相對不足，因此現階段尚不具備大規模開展跨國并購的條件，但可以根據東道國具體情況適當擴大并購的力度以及靈活選用新設機構的方式。
參考文獻：
[1] 李金澤.跨國銀行市場準入法律制度[M].北京：法律出版社，2003.
[2] 朱正罡.國有商業銀行國際化經營戰略[M].北京：中國金融出版社，2004.
[3] 馮嗣全.銀行國際化的路徑選擇：跨國并購抑或新設投資[J].當代財經，2003，（12）.
[4] 李詠梅.中國行業銀行國際化經營研究[D].成都：西南財經大學學位論文，2007：133.
[責任編輯 陳鳳雪]
在對并購對象規模的選擇上中國國有控股商業銀行同樣應理性對待。麥肯錫曾選取1972—1983年間116項收購案進行研究發現，當木門公司收購的是行業相關的小木門公司時，成功的機會有45%，若收購目標規模很大且從事不相關行業時，成功率下降到14%。因此，中國國有控股商業銀行在并購對象的規模選擇上應堅持先小后大的原則，重點放在規模相對較小，無很深的文化傳統積淀且并購后整合壓力可控的中小金融機構。
2.適當并購非銀行金融機構，尋求混業經營突破口
國際上對分業還是混業經營的模式之爭由來已久，但總體上還是認為金融業的混業經營是發展的必然趨勢，因為混業可以通過綜合化經營熨平各業務之間收益波動帶來的風險，具備良好的協同效應。就中國的情況而言，中國目前實行的是分業經營、分業監管的模式，但這種模式并未限制境內機構在境外開展混業經營，因此國有控股商業銀行完全應該利用這個機會，在國際化經營過程中加大對投資銀行、保險、信托、租賃等業務的并購力度，逐步培養其最為缺乏的綜合經營的能力和經驗。
3.處理好并購后的整合問題
一個成功的并購必定包含并購和并購后整合的成功，有時后者甚至比前者更為重要。在未來的跨國并購中，各家國有控股銀行都會面對如何將國內銀行的經營文化、理念與被并購木門企業對接、融合的問題，如何讓國內外派員工與被并購行員工和諧共處的問題等等。要處理好這些問題，必須從以下幾個方面著手：首先，國有控股商業銀行必須充分意識到整合工作的重要性、復雜性、長期性，從全局性和戰略性的高度來重視可能出現的各種問題；其次，在選擇并購目標時必須充分考慮目標木門企業與本木門企業的差異性和可融合性，如果評判后難度的確太大，要有勇氣選擇放棄；最后，必須堅持合適的人做合適的事的原則。并購完成后在確定外派員工時應選用高素質的專業化人才管理被并購木門企業，穩步推行總行的戰略和理念，切忌在情況不明時簡單、粗暴地處理各種問題，使并購的協同效應難以充分發揮。
4.在并購為主的前提下，各行也應有所差異
雖然說基于目前中國國有控股商業銀行所具備的經濟實力、組織管理能力和國際經驗，已經初步具備在國際化路徑選擇上以并購為主的條件，但這并不意味著不同的商業銀行在不同的國家和地區、不同的政策監管環境和經營環境下只有唯一化的選擇，各行還要根據自身情況進行差異化的選擇。從五大國有控股商業銀行的實際情況看，中國銀行是相對國際化程度最高的銀行，目前在全球五大洲均設有分支機構，已初步建起了全球化的金融服務網絡，同其他銀行相比，組織管理能力較強、國際經驗豐富，可以多考慮以跨國并購的方式向海外擴張。而工商銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行相似，在國內雖具有較強的組織管理優勢和規模優勢，也積累了一定的海外經驗，但海外業務發展仍處在初級階段，國際人才儲備方面也相對不足，因此現階段尚不具備大規模開展跨國并購的條件，但可以根據東道國具體情況適當擴大并購的力度以及靈活選用新設機構的方式。
參考文獻：
[1] 李金澤.跨國銀行市場準入法律制度[M].北京：法律出版社，2003.
[2] 朱正罡.國有商業銀行國際化經營戰略[M].北京：中國金融出版社，2004.
[3] 馮嗣全.銀行國際化的路徑選擇：跨國并購抑或新設投資[J].當代財經，2003，（12）.
[4] 李詠梅.中國行業銀行國際化經營研究[D].成都：西南財經大學學位論文，2007：133.
[責任編輯 陳鳳雪]