作者簡介：黃維(1990.5-)，女，重慶人，長春理工大學經(jīng)管院2013級南康家具企業(yè)管理學研究生，研究方向：會計與財務管理。
摘要：南康家具企業(yè)成長路徑會隨著組織規(guī)模不斷擴大、業(yè)務模式不斷轉變、市場環(huán)境不斷變化，導致南康家具企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)生命周期,從創(chuàng)業(yè)期到衰退期的過程。南康家具企業(yè)每一個發(fā)展階段的外部環(huán)境、南康家具企業(yè)戰(zhàn)略、南康家具企業(yè)文化、組織結構等各方面都會發(fā)生改變。本文以華為為實例，對南康家具企業(yè)發(fā)展階段進行詳細的分析和介紹。
關鍵詞：南康家具企業(yè);發(fā)展階段;組織結構
Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession. Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed. Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.
Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經(jīng)歷了三個階段,第一個階段可以稱為創(chuàng)業(yè)階段，時間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機代理業(yè)務在這一階段得到了很大的體現(xiàn)，但是，任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。第二階段主要還是在創(chuàng)業(yè)階段，但是相比第一階段來說，創(chuàng)業(yè)階段更加的成熟，發(fā)展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經(jīng)歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發(fā)展，第二階段在國內(nèi)市場的發(fā)展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續(xù)發(fā)展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續(xù)10年之久，“打造整體軟實力” 成為這一階段的主要任務，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性進行發(fā)展。本文將從外部環(huán)境變化、南康家具企業(yè)戰(zhàn)略、南康家具企業(yè)文化、領導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結出華為南康家具公司發(fā)展階段的不同之處和發(fā)展階段的必要性。
1.外部環(huán)境變化
南康家具企業(yè)的外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環(huán)境進行分析，宏觀環(huán)境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經(jīng)濟因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術因素（Technological factors）,這四個因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經(jīng)濟因素、政治因素和技術因素方面進行分析。
在經(jīng)濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國內(nèi)當時電信業(yè)所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質(zhì)量難以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數(shù)量也很少，一般用手機的都是政府機關禍水商業(yè)人士，一般老百姓基本上用不起。
從政治因素來看，中國數(shù)字程控交換機產(chǎn)業(yè)取得了發(fā)展和突破，這有利于國家發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，給通信產(chǎn)業(yè)帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產(chǎn)手機的發(fā)展。
從技術因素來看，中國固定電話和移動通信在技術周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業(yè)的發(fā)展帶來了增速。領導者注重技術的研發(fā)，行業(yè)領導地位被一些跨國高速所占據(jù)，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國南康家具公司。
第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進行轉型，加入了國際的隊伍，從事出口業(yè)務，實行國際戰(zhàn)略，因此，華為南康家具公司的外部環(huán)境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰(zhàn)，比如，對國際市場的不熟悉，使得南康家具企業(yè)虧損；過高的關稅，使得南康家具企業(yè)利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產(chǎn)品也會使華為產(chǎn)品銷售受阻。
第三階段,是從2009年至今，預計也會持續(xù)10年，該階段的任務是“打造整體軟實力” ，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性靠近。作為一個大型國營南康家具企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)上和全球化的發(fā)展，華為應該怎樣的持續(xù)的發(fā)展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營南康家具企業(yè)也是有優(yōu)惠的。其次，中央及地方政府重視和關懷華為的發(fā)展。推崇華為走向世界，走出國門。
2.南康家具企業(yè)戰(zhàn)略
在第一階段里，從技術上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術緊跟策略 。華為于1996年，引進的產(chǎn)品包括集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應鏈 管理(ISC)。這些產(chǎn)品促進著南康家具企業(yè)高速實現(xiàn)模仿式的發(fā)展，跨國南康家具公司的產(chǎn)品一旦研發(fā)生產(chǎn)了，華為南康家具公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發(fā)生產(chǎn)。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰(zhàn)略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業(yè)之前,華為采取的戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發(fā)上,如果產(chǎn)品開發(fā)一旦成功,就會與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,這樣，南康家具企業(yè)在電信行業(yè)就能穩(wěn)步快速的發(fā)展。華為在和跨國南康家具公司競爭過程中，華為采用的競爭戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為采取這種戰(zhàn)略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關系，領導者的生活習慣，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。
在第二階段里，南康家具企業(yè)發(fā)展從電信設備商階段到電信解決方案供應商階段發(fā)展進行轉變，南康家具企業(yè)戰(zhàn)略也隨之轉型了，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀轉化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所以華為生產(chǎn)的產(chǎn)品更加符合市場的發(fā)展。華為南康家具公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據(jù)顧客的需求，滿足顧客，生產(chǎn)因地制宜的產(chǎn)品。逐步建立電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)總體的成功。
南康家具企業(yè)在第三階段里確認了南康家具企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，主要有在電信行業(yè)立足，在相關行業(yè)實現(xiàn)橫向多元化的發(fā)展（物聯(lián)網(wǎng)的要求是超越人口，發(fā)展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網(wǎng)絡價值；三網(wǎng)融合的要求是超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現(xiàn)，兼并或是收購后，南康家具企業(yè)之間的整合是相當?shù)闹匾模嘁φ{(diào)整好南康家具企業(yè)之間的組織結構和南康家具企業(yè)文化，并且收購可以使得南康家具企業(yè)競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散南康家具企業(yè)的經(jīng)營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。
摘要：南康家具企業(yè)成長路徑會隨著組織規(guī)模不斷擴大、業(yè)務模式不斷轉變、市場環(huán)境不斷變化，導致南康家具企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)生命周期,從創(chuàng)業(yè)期到衰退期的過程。南康家具企業(yè)每一個發(fā)展階段的外部環(huán)境、南康家具企業(yè)戰(zhàn)略、南康家具企業(yè)文化、組織結構等各方面都會發(fā)生改變。本文以華為為實例，對南康家具企業(yè)發(fā)展階段進行詳細的分析和介紹。
關鍵詞：南康家具企業(yè);發(fā)展階段;組織結構
Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession. Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed. Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.
Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經(jīng)歷了三個階段,第一個階段可以稱為創(chuàng)業(yè)階段，時間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機代理業(yè)務在這一階段得到了很大的體現(xiàn)，但是，任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。第二階段主要還是在創(chuàng)業(yè)階段，但是相比第一階段來說，創(chuàng)業(yè)階段更加的成熟，發(fā)展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經(jīng)歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發(fā)展，第二階段在國內(nèi)市場的發(fā)展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續(xù)發(fā)展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續(xù)10年之久，“打造整體軟實力” 成為這一階段的主要任務，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性進行發(fā)展。本文將從外部環(huán)境變化、南康家具企業(yè)戰(zhàn)略、南康家具企業(yè)文化、領導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結出華為南康家具公司發(fā)展階段的不同之處和發(fā)展階段的必要性。
1.外部環(huán)境變化
南康家具企業(yè)的外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環(huán)境進行分析，宏觀環(huán)境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經(jīng)濟因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術因素（Technological factors）,這四個因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經(jīng)濟因素、政治因素和技術因素方面進行分析。
在經(jīng)濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在國內(nèi)當時電信業(yè)所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質(zhì)量難以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數(shù)量也很少，一般用手機的都是政府機關禍水商業(yè)人士，一般老百姓基本上用不起。
從政治因素來看，中國數(shù)字程控交換機產(chǎn)業(yè)取得了發(fā)展和突破，這有利于國家發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，給通信產(chǎn)業(yè)帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產(chǎn)手機的發(fā)展。
從技術因素來看，中國固定電話和移動通信在技術周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業(yè)的發(fā)展帶來了增速。領導者注重技術的研發(fā)，行業(yè)領導地位被一些跨國高速所占據(jù)，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國南康家具公司。
第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進行轉型，加入了國際的隊伍，從事出口業(yè)務，實行國際戰(zhàn)略，因此，華為南康家具公司的外部環(huán)境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰(zhàn)，比如，對國際市場的不熟悉，使得南康家具企業(yè)虧損；過高的關稅，使得南康家具企業(yè)利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產(chǎn)品也會使華為產(chǎn)品銷售受阻。
第三階段,是從2009年至今，預計也會持續(xù)10年，該階段的任務是“打造整體軟實力” ，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以平靜的心態(tài)向平和和理性靠近。作為一個大型國營南康家具企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)上和全球化的發(fā)展，華為應該怎樣的持續(xù)的發(fā)展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營南康家具企業(yè)也是有優(yōu)惠的。其次，中央及地方政府重視和關懷華為的發(fā)展。推崇華為走向世界，走出國門。
2.南康家具企業(yè)戰(zhàn)略
在第一階段里，從技術上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術緊跟策略 。華為于1996年，引進的產(chǎn)品包括集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應鏈 管理(ISC)。這些產(chǎn)品促進著南康家具企業(yè)高速實現(xiàn)模仿式的發(fā)展，跨國南康家具公司的產(chǎn)品一旦研發(fā)生產(chǎn)了，華為南康家具公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發(fā)生產(chǎn)。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰(zhàn)略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業(yè)之前,華為采取的戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發(fā)上,如果產(chǎn)品開發(fā)一旦成功,就會與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,這樣，南康家具企業(yè)在電信行業(yè)就能穩(wěn)步快速的發(fā)展。華為在和跨國南康家具公司競爭過程中，華為采用的競爭戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為采取這種戰(zhàn)略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關系，領導者的生活習慣，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。
在第二階段里，南康家具企業(yè)發(fā)展從電信設備商階段到電信解決方案供應商階段發(fā)展進行轉變，南康家具企業(yè)戰(zhàn)略也隨之轉型了，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀轉化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，所以華為生產(chǎn)的產(chǎn)品更加符合市場的發(fā)展。華為南康家具公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據(jù)顧客的需求，滿足顧客，生產(chǎn)因地制宜的產(chǎn)品。逐步建立電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)總體的成功。
南康家具企業(yè)在第三階段里確認了南康家具企業(yè)的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，主要有在電信行業(yè)立足，在相關行業(yè)實現(xiàn)橫向多元化的發(fā)展（物聯(lián)網(wǎng)的要求是超越人口，發(fā)展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網(wǎng)絡價值；三網(wǎng)融合的要求是超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現(xiàn)，兼并或是收購后，南康家具企業(yè)之間的整合是相當?shù)闹匾模嘁φ{(diào)整好南康家具企業(yè)之間的組織結構和南康家具企業(yè)文化，并且收購可以使得南康家具企業(yè)競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散南康家具企業(yè)的經(jīng)營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。