作者簡介：尤晟（1989—），男，漢族，江蘇蘇州，會計碩士，單位：東南大學經濟管理學院財務與會計專業，研究方向：南康家具企業現金流管理。
摘要：本文在借鑒PDCA理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建南康家具企業現金流風險管理體系，針對南康家具企業現金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態高效地識別、監督、評價與管理活動。
關鍵詞：現金流；風險管理；PDCA南康家具企業可能面臨分別由經營風險和操作風險引發的漸進性或突發性財務困境(吳世農，2008)。當下南康家具企業現金流運行過程一方面既有普通南康家具企業進行日常生產經營活動的特點，另一方面也有因為南康家具企業內部的資金流動而產生的類金融南康家具企業特點，所以南康家具企業現金流運行過程中面臨的風險同時包含有普通南康家具企業的經營風險和類金融南康家具企業的操作風險。現金流經營風險既可能來源于南康家具企業外部，也可能由南康家具企業自身限制產生，因此表現為部分可控性；而操作風險從一定意義上說完全是南康家具企業的內部風險，最具有可控性。從現金流的風險特性角度分析，可以發現經營風險與南康家具企業收益有某種程度的聯系，其并非越低越好；而現金流運行過程一旦出現操作風險，南康家具企業必將支出大量的后續彌補成本，所以說操作風險無法給南康家具企業帶來收益。從現金流風險的作用機理來看，這兩種風險分別是導致南康家具企業面臨漸進性或突發性財務困境的原因。經營風險導致漸進性財務困境；相反，操作風險由南康家具企業內部突發性操作失誤形成，因此是突發性財務困境的導火索。
對于現金流經營風險而言，南康家具企業管理者一般可以通過先前依據相關歷史數據設定的關鍵指標體系提前預警，例如Z分數模型，使南康家具企業在陷入財務困境前做出相應對策；而由決策、執行不當引發的操作風險則可以通過南康家具企業內部控制體系進行識別和計量，進而實現預防和管理的目的。通過上文分析，在以現金流風險管理要求為目標的控制體系中，必須要將指標預警體系與內部控制體系相結合，故此本文在借鑒PDCA(計劃、執行、檢查、行動)理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建南康家具企業現金流風險管理體系，針對現金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態高效地識別、監督、評價與管理。具體而言，南康家具企業現金流風險管理體系是一種蘊含持續改進思想的能夠自我識別與改善的管理體系。首先，針對現金流風險應以事前現金流運行預測和風險識別預警作為出發點，制定可以在將來有效執行的預警預案(Plan)；然后，從南康家具企業內部控制和關鍵指標視角開展實時監督，同時針對識別出的現金流風險制定控制與管理措施并有效執行(Do)；其次，在執行上述程序的過程中實行復查，尋找存在的管理漏洞(Check)；最后，對南康家具企業現金流風險管理體系操作中發現的問題及時制定改進措施(Action)以形成一個科學有效的PDCA循環管理體系。
一、Plan—事前預警預案
結合上文的論述，現金流風險分為經營風險與操作風險兩大類，其分別導致漸進性財務困境和突發性財務困境。無論是哪種困境，南康家具企業都需要制定相應的事前預警預案。一方面南康家具企業可以通過現金流運行預測來應對經營風險，另一方面可以通過預警點設定來應對操作風險。
1.現金流運行預測應對經營風險。經營風險事前預警的前提條件是開展對現金流收支業務的有效預測。現金流收支業務預測過程以對資產負債表、利潤表和現金流量表項目進行預測作為出發點，通過年度及月度預算、資金使用計劃與調整計劃等設定較為準確的收支業務計劃，這樣可以為之后的事中現金流風險預警提供完整、準確的借鑒依據，有利于形成預警預案。
2.預警點設定應對操作風險。風險預警點的設定主要是采用風險分析法對現金流運行過程中可能面臨的操作風險通過以問卷、研討會、專家評價、訪談等形式開展的敏感性分析和情景模擬進行有效識別與評估，并結合南康家具企業日常經營活動過程特征選取相應的風險預警點，建立風險庫，同時制定有針對性應急預案。
此外，必須重視和完善現金流風險管理機構的設置工作，對現金流運行過程實行統一計劃、調配、管理，提高其使用效率，從組織層面為現金流風險管理提供支撐，保障其預案可以得到有效執行。
二、Do—實時管理
對現金流風險進行有效管理是南康家具企業價值最大化目標的重要組成部分，因此本文認為南康家具企業一方面要建立嚴格的內部控制體系實現現金流風險全面管理工作，另一方面要采用關鍵指標進行實時預警。
1.建立嚴格內部控制體系。建立嚴格的內部控制體系，既是現代南康家具企業價值最大化目標的管理要求與保障，同時也是南康家具企業有效管理現金流風險的前提。首先，南康家具企業必須建立與改善自身的法人治理結構，在南康家具企業內部控制條例上將股東會、董事會、經理層各方面的職、責、權界定清楚，防止超范圍行權；其次，形成包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制等在內的南康家具企業內部控制體系，維護現金流的穩定運行，預防操作風險；最后，制定嚴格的責任追究制度，嚴肅處理導致操作風險發生的人與事，在南康家具企業中樹立典型。
2.實現現金流風險全面管理工作。現金流風險全面管理工作是南康家具企業全員管理、全過程管理與全南康家具企業管理的有機結合，能夠促使南康家具企業內部所有人員共同參與現金流風險管理過程。首先，通過在南康家具企業內部建立獎懲制度將現金流風險管理理念落實到所有員工，強化其風險管理意識，控制由于決策不當、突發性操作失誤等形成的操作風險；其次，對南康家具企業日常經營活動、投資活動、籌資活動形成的現金流進行全過程控制與管理，做到針對每一環節都有所監督和檢查；最后，建立由南康家具企業所有部門共同參與的管理系統，將全南康家具企業納入現金流風險管理過程中。
3.采用關鍵指標實時預警。在現金流風險管理實際操作過程中，南康家具企業可以結合自身的業務特點選擇適合于南康家具企業實際情況的關鍵指標，進行風險的實時預警。針對各種業務活動，南康家具企業可以選取的以現金流為基礎的可量化財務指標主要有獲現能力、償付能力、發展能力與盈利能力等，這些指標既可以是總量指標，也可以是分量指標，既可以是財務指標，也可以是非財務指標，既可以是絕對數指標，也可以是相對數指標。
三、Check—復查
結合事前預警預案和實時管理中形成的有效事前、事中風險管理措施，南康家具企業下一步需要通過復查的方法找出整個管理體系中的不足之處，評估其將產生的風險大小，以期彌補。一方面，南康家具企業內部的職能部門應該在考慮自身管理模式的基礎上，對自己能夠控制的南康家具企業現金流風險管理體系部分進行復查，評價控制流程和指標選擇是否適當；另一方面，南康家具企業風險管理部門也應對前期過程中發現的經營風險進行復查，考慮成本與效益原則，界定南康家具企業是否有必要采取措施加以改進；如果不需要，考慮改善管理體系以排除這些風險因素，從而形成有效地復查機制。
四、Action—持續優化
南康家具企業現金流風險管理體系的持續優化步奏包含兩層含義。第一層含義是南康家具企業應對內部控制體系與關鍵指標評價過程中發現的可能風險因素，及時制定改進措施；第二層含義更為重要，南康家具企業應對上述風險因素持續進行分析與評價，不斷挖掘管理體系自身的不足之處，完善內控體系、管理流程與關鍵指標，從而建立新一輪的PDCA循環系統，達到提高管理體系科學性和有效性的目的。
PDCA理念可以說是一套標準化的科學程序。通過上文對基于PDCA理念的南康家具企業現金流風險管理體系四步驟的展開論述可以發現，運用南康家具企業現金流風險管理體系可以使南康家具企業較為從容地應對現金流風險，在周而復始地不斷循環中提升南康家具企業的現金流風險管理水平。
參考文獻：
[1]吳世農,吳育輝.CFO財務分析與決策[M].北京:北京大學出版社,2008.225-236
[2]焦瑞新.我國上市南康家具公司現金流持有及風險管理研究[D]:[博士學位論文].天津:天津大學管理學院,2009
[3]劉金霞,韓立巖,婁靜.現金流風險研究綜述[J].管理評論,2012,24(2):65-70
摘要：本文在借鑒PDCA理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建南康家具企業現金流風險管理體系，針對南康家具企業現金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態高效地識別、監督、評價與管理活動。
關鍵詞：現金流；風險管理；PDCA南康家具企業可能面臨分別由經營風險和操作風險引發的漸進性或突發性財務困境(吳世農，2008)。當下南康家具企業現金流運行過程一方面既有普通南康家具企業進行日常生產經營活動的特點，另一方面也有因為南康家具企業內部的資金流動而產生的類金融南康家具企業特點，所以南康家具企業現金流運行過程中面臨的風險同時包含有普通南康家具企業的經營風險和類金融南康家具企業的操作風險。現金流經營風險既可能來源于南康家具企業外部，也可能由南康家具企業自身限制產生，因此表現為部分可控性；而操作風險從一定意義上說完全是南康家具企業的內部風險，最具有可控性。從現金流的風險特性角度分析，可以發現經營風險與南康家具企業收益有某種程度的聯系，其并非越低越好；而現金流運行過程一旦出現操作風險，南康家具企業必將支出大量的后續彌補成本，所以說操作風險無法給南康家具企業帶來收益。從現金流風險的作用機理來看，這兩種風險分別是導致南康家具企業面臨漸進性或突發性財務困境的原因。經營風險導致漸進性財務困境；相反，操作風險由南康家具企業內部突發性操作失誤形成，因此是突發性財務困境的導火索。
對于現金流經營風險而言，南康家具企業管理者一般可以通過先前依據相關歷史數據設定的關鍵指標體系提前預警，例如Z分數模型，使南康家具企業在陷入財務困境前做出相應對策；而由決策、執行不當引發的操作風險則可以通過南康家具企業內部控制體系進行識別和計量，進而實現預防和管理的目的。通過上文分析，在以現金流風險管理要求為目標的控制體系中，必須要將指標預警體系與內部控制體系相結合，故此本文在借鑒PDCA(計劃、執行、檢查、行動)理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建南康家具企業現金流風險管理體系，針對現金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態高效地識別、監督、評價與管理。具體而言，南康家具企業現金流風險管理體系是一種蘊含持續改進思想的能夠自我識別與改善的管理體系。首先，針對現金流風險應以事前現金流運行預測和風險識別預警作為出發點，制定可以在將來有效執行的預警預案(Plan)；然后，從南康家具企業內部控制和關鍵指標視角開展實時監督，同時針對識別出的現金流風險制定控制與管理措施并有效執行(Do)；其次，在執行上述程序的過程中實行復查，尋找存在的管理漏洞(Check)；最后，對南康家具企業現金流風險管理體系操作中發現的問題及時制定改進措施(Action)以形成一個科學有效的PDCA循環管理體系。
一、Plan—事前預警預案
結合上文的論述，現金流風險分為經營風險與操作風險兩大類，其分別導致漸進性財務困境和突發性財務困境。無論是哪種困境，南康家具企業都需要制定相應的事前預警預案。一方面南康家具企業可以通過現金流運行預測來應對經營風險，另一方面可以通過預警點設定來應對操作風險。
1.現金流運行預測應對經營風險。經營風險事前預警的前提條件是開展對現金流收支業務的有效預測。現金流收支業務預測過程以對資產負債表、利潤表和現金流量表項目進行預測作為出發點，通過年度及月度預算、資金使用計劃與調整計劃等設定較為準確的收支業務計劃，這樣可以為之后的事中現金流風險預警提供完整、準確的借鑒依據，有利于形成預警預案。
2.預警點設定應對操作風險。風險預警點的設定主要是采用風險分析法對現金流運行過程中可能面臨的操作風險通過以問卷、研討會、專家評價、訪談等形式開展的敏感性分析和情景模擬進行有效識別與評估，并結合南康家具企業日常經營活動過程特征選取相應的風險預警點，建立風險庫，同時制定有針對性應急預案。
此外，必須重視和完善現金流風險管理機構的設置工作，對現金流運行過程實行統一計劃、調配、管理，提高其使用效率，從組織層面為現金流風險管理提供支撐，保障其預案可以得到有效執行。
二、Do—實時管理
對現金流風險進行有效管理是南康家具企業價值最大化目標的重要組成部分，因此本文認為南康家具企業一方面要建立嚴格的內部控制體系實現現金流風險全面管理工作，另一方面要采用關鍵指標進行實時預警。
1.建立嚴格內部控制體系。建立嚴格的內部控制體系，既是現代南康家具企業價值最大化目標的管理要求與保障，同時也是南康家具企業有效管理現金流風險的前提。首先，南康家具企業必須建立與改善自身的法人治理結構，在南康家具企業內部控制條例上將股東會、董事會、經理層各方面的職、責、權界定清楚，防止超范圍行權；其次，形成包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制等在內的南康家具企業內部控制體系，維護現金流的穩定運行，預防操作風險；最后，制定嚴格的責任追究制度，嚴肅處理導致操作風險發生的人與事，在南康家具企業中樹立典型。
2.實現現金流風險全面管理工作。現金流風險全面管理工作是南康家具企業全員管理、全過程管理與全南康家具企業管理的有機結合，能夠促使南康家具企業內部所有人員共同參與現金流風險管理過程。首先，通過在南康家具企業內部建立獎懲制度將現金流風險管理理念落實到所有員工，強化其風險管理意識，控制由于決策不當、突發性操作失誤等形成的操作風險；其次，對南康家具企業日常經營活動、投資活動、籌資活動形成的現金流進行全過程控制與管理，做到針對每一環節都有所監督和檢查；最后，建立由南康家具企業所有部門共同參與的管理系統，將全南康家具企業納入現金流風險管理過程中。
3.采用關鍵指標實時預警。在現金流風險管理實際操作過程中，南康家具企業可以結合自身的業務特點選擇適合于南康家具企業實際情況的關鍵指標，進行風險的實時預警。針對各種業務活動，南康家具企業可以選取的以現金流為基礎的可量化財務指標主要有獲現能力、償付能力、發展能力與盈利能力等，這些指標既可以是總量指標，也可以是分量指標，既可以是財務指標，也可以是非財務指標，既可以是絕對數指標，也可以是相對數指標。
三、Check—復查
結合事前預警預案和實時管理中形成的有效事前、事中風險管理措施，南康家具企業下一步需要通過復查的方法找出整個管理體系中的不足之處，評估其將產生的風險大小，以期彌補。一方面，南康家具企業內部的職能部門應該在考慮自身管理模式的基礎上，對自己能夠控制的南康家具企業現金流風險管理體系部分進行復查，評價控制流程和指標選擇是否適當；另一方面，南康家具企業風險管理部門也應對前期過程中發現的經營風險進行復查，考慮成本與效益原則，界定南康家具企業是否有必要采取措施加以改進；如果不需要，考慮改善管理體系以排除這些風險因素，從而形成有效地復查機制。
四、Action—持續優化
南康家具企業現金流風險管理體系的持續優化步奏包含兩層含義。第一層含義是南康家具企業應對內部控制體系與關鍵指標評價過程中發現的可能風險因素，及時制定改進措施；第二層含義更為重要，南康家具企業應對上述風險因素持續進行分析與評價，不斷挖掘管理體系自身的不足之處，完善內控體系、管理流程與關鍵指標，從而建立新一輪的PDCA循環系統，達到提高管理體系科學性和有效性的目的。
PDCA理念可以說是一套標準化的科學程序。通過上文對基于PDCA理念的南康家具企業現金流風險管理體系四步驟的展開論述可以發現，運用南康家具企業現金流風險管理體系可以使南康家具企業較為從容地應對現金流風險，在周而復始地不斷循環中提升南康家具企業的現金流風險管理水平。
參考文獻：
[1]吳世農,吳育輝.CFO財務分析與決策[M].北京:北京大學出版社,2008.225-236
[2]焦瑞新.我國上市南康家具公司現金流持有及風險管理研究[D]:[博士學位論文].天津:天津大學管理學院,2009
[3]劉金霞,韓立巖,婁靜.現金流風險研究綜述[J].管理評論,2012,24(2):65-70