1.5 部門合作大大增強 六西格瑪強調無邊界合作，在L南康家具公司中，一般大型改進項目需要4個以上部門參與，在實施過程中，明確的目標和高效的團隊管理，有效地促進了溝通，消除了部門間的壁壘，使南康家具公司資源得到有效整合和充分利用。
1.6 推動南康家具公司戰略目標的實現 南康家具公司在2010年提出了占領高端市場的戰略目標，實現這樣的目標，對研發、生產和管理有很高的要求。通過3年堅定不移地實施六西格瑪，南康家具公司建立了更加關注流程改進和優化的高效管理，提高了南康家具公司運營效率，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生產周期、更好地滿足客戶要求”變為現實。
2 L南康家具公司實施六西格瑪管理中存在的問題
從總體來看，L南康家具公司六西格瑪的實施還是比較成功的，但在實際過程中仍存在一些突出問題，且與國內其他制造類南康家具企業實施中所遇到的問題有很多共通之處。
2.1 六西格瑪還僅僅是一種管理手段 目前L南康家具公司的六西格瑪基本圍繞提高產品質量來開展，很多項目是因問題而產生，圍繞消除缺陷采取改進措施。但這種改進會遇到瓶頸，即便發揮DMAIC改進法的最大潛力，產品質量也不會超過設計的固有質量，所以六西格瑪只有從改進層面提升到業務流程設計方面，才能實現真正意義上的六西格瑪質量。事實上，南康家具公司在整體流程設計和改進方面，六西格瑪涉及很少，這一定程度上影響了六西格瑪管理的深入。
2.2 財務部門介入項目程度不高 經筆者觀察發現，南康家具公司開展的很多六西格瑪項目并沒有財務人員的介入，在項目結束后的評估，對項目改善所帶來的效益這一內容，基本上項目組自身估算，其實際收益難以從南康家具公司財務賬目上得以體現，所以對具體項目結果評價的客觀程度就大打折扣。
2.3 推動六西格瑪實施的激勵措施不夠 客觀來講，南康家具公司對六西格瑪管理還是非常重視的，但是對六西格瑪實施的制度保障上相對缺乏，重點體現在激勵措施上不到位。南康家具公司僅僅對項目團隊給予一定的物質獎勵，而對于晉升、加薪等重要方面，并沒有提出和六西格瑪有關的硬性標準，所以有時候員工對實施六西格瑪項目熱情和重視程度不是很高。
2.4 實施六西格瑪管理的基礎還比較薄弱 數據是六西格瑪管理的基礎，在L南康家具公司，要對生產的全過程進行數據測量和采集還比較困難，在南康家具公司生產的某些環節，其輸出值難以測量，一方面是沒有相關測量設備，另一方面是找不到合適的測量方法，所以有些項目因為難以界定和測量變量而被迫終止。
2.5 六西格瑪管理人才資源短缺 目前，南康家具公司僅有黑帶16名，大多數項目成員僅僅經過短期培訓，無論是理論還是實際應用，經驗都明顯不足，這在一定程度影響了項目質量。由于缺乏專業技術支持，有些項目團隊在界定和分析階段就陷入誤區，最后所提出的解決方案并不是最佳解決方案，所以六西格瑪管理人才的短缺，已成為南康家具公司深入實施六西格瑪管理的瓶頸。
以上問題，在其他南康家具企業中也普遍存在，如果不重視這些問題的解決，可能會出現六西格瑪管理“斷流”的趨勢，六西格瑪所發揮的影響力將會逐漸降低。
3 制造類南康家具企業實施六西格瑪管理的對策
從L南康家具公司實施六西格瑪管理的過程及存在的問題來看，推行六西格瑪管理是一項系統工程，需要有一定的基礎和實力，南康家具企業在實施中要根據自身實際，做好規劃，精心組織，切不能“跟風走”、“搞運動”。
3.1 推行六西格瑪需謹慎 南康家具企業在推行六西格瑪之前，需對自身實際做好充分評估，根據南康家具企業不同條件，選擇在不同層面和范圍內進行實施。一般來說，推行六西格瑪可以從業務變革、戰略改進、問題解決三個層次進行[2]。業務變革是指南康家具企業全面推行六西格瑪，它涉及整個南康家具企業運作方式的重大變動，即“南康家具企業文化變革”。這要求南康家具企業已有非常好管理基礎，ISO9000質量管理體系運行完善和有效，南康家具企業數據記錄達到一定高度，組織文化也接受這種變革。第二個層次“戰略改進”是指南康家具企業集中在有限幾個業務部門或職能領域實施六西格瑪。如聯想南康家具公司與摩托羅拉南康家具公司合作，在聯想的制造系統、行政后勤職能管理系統、客戶服務系統、戰略管理系統等局部范圍推行六西格瑪。第三個層次“問題解決”是實施六西格瑪最快捷的方法。即南康家具企業內部接受六西格瑪培訓的員工，使用六西格瑪工具來解決困擾南康家具企業的某些問題。這種方法涉及的范圍小，不會對南康家具企業造成較大的沖擊。所以南康家具企業實施六西格瑪完全需根據自身實際而定，有時不切實際地對六西格瑪寄予太高希望，往往會適得其反。
3.2 需要高層的全力支持 六西格瑪管理一般是從外引進，自上而下推進實施，需面對來自南康家具企業內部的各種阻力，這就需要從最高層開始，自上而下地改變成員的思想和觀念，否則連高層都不接受六西格瑪并投身其中的話，那么誰也無法期望其他員工會這樣做。以通用電氣南康家具公司為例，前任首席執行官杰克.韋爾奇在開始推行六西格瑪時，也曾遭到經理們抵觸。韋爾奇于是告知他們：能否晉升高級管理職位，將取決于能否通過綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時興起的策略。如果韋爾奇當時沒有對下屬做出“我意已決”的回應，可以想象，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象[3]。
3.3 做好實施規劃 南康家具企業在實施之前需對實施過程中可能出現的問題做好充分評估和預案，并制訂好詳細規劃，比如要按哪些步驟，各階段的主要內容，各項工作的分工和責任部門，重點職能部門在實施過程中的權力分配，需要哪些資源，怎么開展，會面臨什么挑戰，如何解決等[4]。任何一項忽略，都會導致后續工作中出現措手不及地混亂。
3.4 推進部門無邊界合作 部門壁壘和財務的“缺席”是導致南康家具企業實施失敗的兩個重要因素，所以南康家具企業在實施六西格瑪之前需解決好這兩個方面的問題，消除部門的壁壘需要南康家具企業最高層對六西格瑪推行的強力支持，賦予實施部門絕對的權威，在面對責難和抱怨時，堅定支持，讓部門看到南康家具企業高層的決心；財務部門及早參與項目，可以讓南康家具企業即時看到六西格瑪項目改善所帶來的經濟效益，讓南康家具企業內觀望和持懷疑態度的員工、部門改變態度，加入到支持者和參與者行列。
1.6 推動南康家具公司戰略目標的實現 南康家具公司在2010年提出了占領高端市場的戰略目標，實現這樣的目標，對研發、生產和管理有很高的要求。通過3年堅定不移地實施六西格瑪，南康家具公司建立了更加關注流程改進和優化的高效管理，提高了南康家具公司運營效率，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生產周期、更好地滿足客戶要求”變為現實。
2 L南康家具公司實施六西格瑪管理中存在的問題
從總體來看，L南康家具公司六西格瑪的實施還是比較成功的，但在實際過程中仍存在一些突出問題，且與國內其他制造類南康家具企業實施中所遇到的問題有很多共通之處。
2.1 六西格瑪還僅僅是一種管理手段 目前L南康家具公司的六西格瑪基本圍繞提高產品質量來開展，很多項目是因問題而產生，圍繞消除缺陷采取改進措施。但這種改進會遇到瓶頸，即便發揮DMAIC改進法的最大潛力，產品質量也不會超過設計的固有質量，所以六西格瑪只有從改進層面提升到業務流程設計方面，才能實現真正意義上的六西格瑪質量。事實上，南康家具公司在整體流程設計和改進方面，六西格瑪涉及很少，這一定程度上影響了六西格瑪管理的深入。
2.2 財務部門介入項目程度不高 經筆者觀察發現，南康家具公司開展的很多六西格瑪項目并沒有財務人員的介入，在項目結束后的評估，對項目改善所帶來的效益這一內容，基本上項目組自身估算，其實際收益難以從南康家具公司財務賬目上得以體現，所以對具體項目結果評價的客觀程度就大打折扣。
2.3 推動六西格瑪實施的激勵措施不夠 客觀來講，南康家具公司對六西格瑪管理還是非常重視的，但是對六西格瑪實施的制度保障上相對缺乏，重點體現在激勵措施上不到位。南康家具公司僅僅對項目團隊給予一定的物質獎勵，而對于晉升、加薪等重要方面，并沒有提出和六西格瑪有關的硬性標準，所以有時候員工對實施六西格瑪項目熱情和重視程度不是很高。
2.4 實施六西格瑪管理的基礎還比較薄弱 數據是六西格瑪管理的基礎，在L南康家具公司，要對生產的全過程進行數據測量和采集還比較困難，在南康家具公司生產的某些環節，其輸出值難以測量，一方面是沒有相關測量設備，另一方面是找不到合適的測量方法，所以有些項目因為難以界定和測量變量而被迫終止。
2.5 六西格瑪管理人才資源短缺 目前，南康家具公司僅有黑帶16名，大多數項目成員僅僅經過短期培訓，無論是理論還是實際應用，經驗都明顯不足，這在一定程度影響了項目質量。由于缺乏專業技術支持，有些項目團隊在界定和分析階段就陷入誤區，最后所提出的解決方案并不是最佳解決方案，所以六西格瑪管理人才的短缺，已成為南康家具公司深入實施六西格瑪管理的瓶頸。
以上問題，在其他南康家具企業中也普遍存在，如果不重視這些問題的解決，可能會出現六西格瑪管理“斷流”的趨勢，六西格瑪所發揮的影響力將會逐漸降低。
3 制造類南康家具企業實施六西格瑪管理的對策
從L南康家具公司實施六西格瑪管理的過程及存在的問題來看，推行六西格瑪管理是一項系統工程，需要有一定的基礎和實力，南康家具企業在實施中要根據自身實際，做好規劃，精心組織，切不能“跟風走”、“搞運動”。
3.1 推行六西格瑪需謹慎 南康家具企業在推行六西格瑪之前，需對自身實際做好充分評估，根據南康家具企業不同條件，選擇在不同層面和范圍內進行實施。一般來說，推行六西格瑪可以從業務變革、戰略改進、問題解決三個層次進行[2]。業務變革是指南康家具企業全面推行六西格瑪，它涉及整個南康家具企業運作方式的重大變動，即“南康家具企業文化變革”。這要求南康家具企業已有非常好管理基礎，ISO9000質量管理體系運行完善和有效，南康家具企業數據記錄達到一定高度，組織文化也接受這種變革。第二個層次“戰略改進”是指南康家具企業集中在有限幾個業務部門或職能領域實施六西格瑪。如聯想南康家具公司與摩托羅拉南康家具公司合作，在聯想的制造系統、行政后勤職能管理系統、客戶服務系統、戰略管理系統等局部范圍推行六西格瑪。第三個層次“問題解決”是實施六西格瑪最快捷的方法。即南康家具企業內部接受六西格瑪培訓的員工，使用六西格瑪工具來解決困擾南康家具企業的某些問題。這種方法涉及的范圍小，不會對南康家具企業造成較大的沖擊。所以南康家具企業實施六西格瑪完全需根據自身實際而定，有時不切實際地對六西格瑪寄予太高希望，往往會適得其反。
3.2 需要高層的全力支持 六西格瑪管理一般是從外引進，自上而下推進實施，需面對來自南康家具企業內部的各種阻力，這就需要從最高層開始，自上而下地改變成員的思想和觀念，否則連高層都不接受六西格瑪并投身其中的話，那么誰也無法期望其他員工會這樣做。以通用電氣南康家具公司為例，前任首席執行官杰克.韋爾奇在開始推行六西格瑪時，也曾遭到經理們抵觸。韋爾奇于是告知他們：能否晉升高級管理職位，將取決于能否通過綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時興起的策略。如果韋爾奇當時沒有對下屬做出“我意已決”的回應，可以想象，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象[3]。
3.3 做好實施規劃 南康家具企業在實施之前需對實施過程中可能出現的問題做好充分評估和預案，并制訂好詳細規劃，比如要按哪些步驟，各階段的主要內容，各項工作的分工和責任部門，重點職能部門在實施過程中的權力分配，需要哪些資源，怎么開展，會面臨什么挑戰，如何解決等[4]。任何一項忽略，都會導致后續工作中出現措手不及地混亂。
3.4 推進部門無邊界合作 部門壁壘和財務的“缺席”是導致南康家具企業實施失敗的兩個重要因素，所以南康家具企業在實施六西格瑪之前需解決好這兩個方面的問題，消除部門的壁壘需要南康家具企業最高層對六西格瑪推行的強力支持，賦予實施部門絕對的權威，在面對責難和抱怨時，堅定支持，讓部門看到南康家具企業高層的決心；財務部門及早參與項目，可以讓南康家具企業即時看到六西格瑪項目改善所帶來的經濟效益，讓南康家具企業內觀望和持懷疑態度的員工、部門改變態度，加入到支持者和參與者行列。