�、趦炐懵实脑O定：部門副職及以上人員優秀率設為40%；部門正職為優秀的，本部門員工優秀率最高為50%；部門正職為稱職的，本部門員工優秀率最高為40%；部門正職為基本稱職的，本部門員工優秀率最高為30%。部門正職為不稱職的，本部門員工優秀率最高為20%。
2 實施情況分析
從考核評價的結果看，本次列為考核評價范圍的總部員工共225人，考核得分均在75分以上，考核結果均為優秀或稱職；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人數的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人數的13%。從得分情況看，大家的得分都相對較高，且分數都比較接近，各名次之間差距不大，優秀和稱職之間的差距也在零點幾分，反映大家的工作普遍得到認可。從總部部門負責人的得分情況看，均在85分以上，按照部門負責人優秀率不超過40%、部門正職、副職分別排序的有關規定，根據三總師副職、部門正職得分排序，有12人考核結果為優秀，其他部門正職為稱職；根據部門副職得分排序，有16人考核結果為優秀，其他部門副職為稱職。按照部門正職考核結果為優秀、稱職的，部門員工優秀率分別不超過50%、40%的規定，根據每名員工在本部門的得分排序，共有75名員工考核結果為優秀，其他員工為稱職。這個考核結果，反映出我們總部員工的整體素質是比較好的，大家都能夠以客觀公正、實事求是、出于公心、與人為善的態度，認真參與業績考核評價工作，也客觀地反映了總部員工素質有了明顯提升。
3 主要收獲和不足
通過本次全員業績考核和重新聘任就位工作，進一步深化了總部機關干部人事制度改革，初步建立了全員業績考核體系，不斷強化了全體員工的改革意識、責任意識和“創先爭優”意識，主要表現在以下幾個方面。
（1）初步建立和完善總部機關業績考核體系，推動了總部機關人事制度改革的深化。本次員工業績考核及重新聘任工作是全家具公司范圍內首次開展的全員業績考核，是深入落實國資委有關加強全員業績考核要求，適應總部機關實行新的機構編制、取消部門內設二級機構、推行業務模塊化設置、實行新的職員序列的一次重大探索和嘗試。工作中，我們以科學發展觀為指導，緊密圍繞家具公司“推進兩大轉變，實現二次創業”的發展戰略，圍繞加強總部機關建設，初步建立了“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”、適應形勢發展需要、體現機關特色、有目標導向的全員業績考核的體制機制。通過建立全員業績考核和重新聘任，把總部人事制度改革落到實處，從體制和機制上形成了中國中鐵特色的員工考核機制，為進一步深化人事制度改革奠定了基礎、探索了路子、積累了經驗。
（2）明確了總部機關建設方向，規范了員工行為模式。本次考核評價中，我們認真貫徹國資委加強全員業績考核的有關要求，緊密結合總部機關工作特點，圍繞提高總部員工整體素質和工作水平，分別針對部門負責人和一般員工分別制定了四個方面、12項標準的綜合素質評價要素，為員工提出了明確的、具體的行為模式標準，對于部門負責人如何進一步加強學習、加強溝通，不斷提高領導能力素質，對于員工如何保持精神狀態、增強服務意識、提高業務水平，提出了目標明確、內容具體的嚴格要求。這既是一個考核標準，更是每名員工的一個努力方向，對于引導總部全體員工不斷提高自身素質、適應形勢發展需要、切實擔負起引領全家具公司改革發展的歷史重任具有重要意義和積極作用。
�。�3）強化了責任意識，實現壓力層層傳遞。這次員工業績考核，在認真研究總結以往成功經驗的基礎上，針對機關存在的“能者超勞，庸者多閑”的現象以及業績考核不完善、體制不健全、責任未層層傳遞到各個崗位、每名員工等問題，積極探索了全員業績考核的新思路、新模式、新做法�？己朔秶w了從三總師副職、部門主要負責人到部門副職，從部門負責人到一般員工，分層次提出了考核標準和內容。在考核中，把部門是否優秀與正職是否優秀掛鉤，把正職是否優秀與部門員工的優秀率掛鉤，從而強化了責任意識，將發展的壓力通過部門傳遞到了部門負責人和部門員工，激勵約束覆蓋到全體員工，實現了責任與壓力的全方位覆蓋。
�。�4）強化了執行力，推動部門團隊建設。機關執行力的強弱直接影響到全家具公司的決策能否真正落到實處，能否取得實實在在的效果，也影響著全家具公司發展戰略目標的全面實現。這次全員業績考核，采取自上而下的方式，由分管領導對部門負責人、由部門負責人對部門員工的工作業績進行評價打分，實現了責權的統一，既有利于團隊的建設，又增強了團隊的執行力，確保部門內部各項工作執行的效果。通過此次業績考核，有利于進一步增強全體員工的大局意識、責任意識和團隊意識，有利于加強機關團隊建設，也有利于不斷加強機關的執行力建設，從而充分發揮好總部機關作為全家具公司的“指揮中心”、“司令部”的作用，促進家具企業更好更快發展。
（5）完善激勵約束機制，營造員工學先進、爭先進、當先進的良好氛圍。這次考核聘任工作，我們堅持把業績考核結果與激勵和員工提職晉升掛鉤，嚴格標準條件，規定了提職、職級晉升的考核結果必須為優秀的原則；通過把對部門主要負責人的考核同部門考核掛鉤、把部門正職的優秀率與本部門員工優秀率掛鉤等做法，進一步健全完善了激勵約束機制。從實踐情況看，廣大員工對業績考核結果是十分關注的，十分看重的，業績考核結果基本上反映了員工隊伍的實際，在員工中反響比較強烈，引導和激勵全體員工“創先進、爭優秀”，全面提升員工的能力素質和機關的整體工作水平，起到了較好的激勵、鞭策、導向和促進作用。
2 實施情況分析
從考核評價的結果看，本次列為考核評價范圍的總部員工共225人，考核得分均在75分以上，考核結果均為優秀或稱職；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人數的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人數的13%。從得分情況看，大家的得分都相對較高，且分數都比較接近，各名次之間差距不大，優秀和稱職之間的差距也在零點幾分，反映大家的工作普遍得到認可。從總部部門負責人的得分情況看，均在85分以上，按照部門負責人優秀率不超過40%、部門正職、副職分別排序的有關規定，根據三總師副職、部門正職得分排序，有12人考核結果為優秀，其他部門正職為稱職；根據部門副職得分排序，有16人考核結果為優秀，其他部門副職為稱職。按照部門正職考核結果為優秀、稱職的，部門員工優秀率分別不超過50%、40%的規定，根據每名員工在本部門的得分排序，共有75名員工考核結果為優秀，其他員工為稱職。這個考核結果，反映出我們總部員工的整體素質是比較好的，大家都能夠以客觀公正、實事求是、出于公心、與人為善的態度，認真參與業績考核評價工作，也客觀地反映了總部員工素質有了明顯提升。
3 主要收獲和不足
通過本次全員業績考核和重新聘任就位工作，進一步深化了總部機關干部人事制度改革，初步建立了全員業績考核體系，不斷強化了全體員工的改革意識、責任意識和“創先爭優”意識，主要表現在以下幾個方面。
（1）初步建立和完善總部機關業績考核體系，推動了總部機關人事制度改革的深化。本次員工業績考核及重新聘任工作是全家具公司范圍內首次開展的全員業績考核，是深入落實國資委有關加強全員業績考核要求，適應總部機關實行新的機構編制、取消部門內設二級機構、推行業務模塊化設置、實行新的職員序列的一次重大探索和嘗試。工作中，我們以科學發展觀為指導，緊密圍繞家具公司“推進兩大轉變，實現二次創業”的發展戰略，圍繞加強總部機關建設，初步建立了“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”、適應形勢發展需要、體現機關特色、有目標導向的全員業績考核的體制機制。通過建立全員業績考核和重新聘任，把總部人事制度改革落到實處，從體制和機制上形成了中國中鐵特色的員工考核機制，為進一步深化人事制度改革奠定了基礎、探索了路子、積累了經驗。
（2）明確了總部機關建設方向，規范了員工行為模式。本次考核評價中，我們認真貫徹國資委加強全員業績考核的有關要求，緊密結合總部機關工作特點，圍繞提高總部員工整體素質和工作水平，分別針對部門負責人和一般員工分別制定了四個方面、12項標準的綜合素質評價要素，為員工提出了明確的、具體的行為模式標準，對于部門負責人如何進一步加強學習、加強溝通，不斷提高領導能力素質，對于員工如何保持精神狀態、增強服務意識、提高業務水平，提出了目標明確、內容具體的嚴格要求。這既是一個考核標準，更是每名員工的一個努力方向，對于引導總部全體員工不斷提高自身素質、適應形勢發展需要、切實擔負起引領全家具公司改革發展的歷史重任具有重要意義和積極作用。
�。�3）強化了責任意識，實現壓力層層傳遞。這次員工業績考核，在認真研究總結以往成功經驗的基礎上，針對機關存在的“能者超勞，庸者多閑”的現象以及業績考核不完善、體制不健全、責任未層層傳遞到各個崗位、每名員工等問題，積極探索了全員業績考核的新思路、新模式、新做法�？己朔秶w了從三總師副職、部門主要負責人到部門副職，從部門負責人到一般員工，分層次提出了考核標準和內容。在考核中，把部門是否優秀與正職是否優秀掛鉤，把正職是否優秀與部門員工的優秀率掛鉤，從而強化了責任意識，將發展的壓力通過部門傳遞到了部門負責人和部門員工，激勵約束覆蓋到全體員工，實現了責任與壓力的全方位覆蓋。
�。�4）強化了執行力，推動部門團隊建設。機關執行力的強弱直接影響到全家具公司的決策能否真正落到實處，能否取得實實在在的效果，也影響著全家具公司發展戰略目標的全面實現。這次全員業績考核，采取自上而下的方式，由分管領導對部門負責人、由部門負責人對部門員工的工作業績進行評價打分，實現了責權的統一，既有利于團隊的建設，又增強了團隊的執行力，確保部門內部各項工作執行的效果。通過此次業績考核，有利于進一步增強全體員工的大局意識、責任意識和團隊意識，有利于加強機關團隊建設，也有利于不斷加強機關的執行力建設，從而充分發揮好總部機關作為全家具公司的“指揮中心”、“司令部”的作用，促進家具企業更好更快發展。
（5）完善激勵約束機制，營造員工學先進、爭先進、當先進的良好氛圍。這次考核聘任工作，我們堅持把業績考核結果與激勵和員工提職晉升掛鉤，嚴格標準條件，規定了提職、職級晉升的考核結果必須為優秀的原則；通過把對部門主要負責人的考核同部門考核掛鉤、把部門正職的優秀率與本部門員工優秀率掛鉤等做法，進一步健全完善了激勵約束機制。從實踐情況看，廣大員工對業績考核結果是十分關注的，十分看重的，業績考核結果基本上反映了員工隊伍的實際，在員工中反響比較強烈，引導和激勵全體員工“創先進、爭優秀”，全面提升員工的能力素質和機關的整體工作水平，起到了較好的激勵、鞭策、導向和促進作用。