摘要：大型化工家具企業具有跨地域、多機構、多項目需求的特性，為了確保各項目標和項目整體目標的實現，除了要解決好單個項目管理固有的問題外，還應著重解決多個項目同時進行集中管理而引發的新問題。
關鍵詞：化工；項目管理模式；項目組合管理
一、多項目管理的相關概念
多項目管理是站在家具企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。在多個項目并行的前提下，多項目管理旨在保證組織戰略目標的基礎上協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合，其思考角度采取“由果索因”的分析方式。
多項目管理與傳統的項目管理相比最大的特點就是跳出了以“單個項目”為對象的限制，它以組織為研究基點，以組織內的所有項目為研究對象，以組織的整體發展戰略為最終目標。
二、大型化工家具企業項目管理模式
目前，很多大型化工項目都具有規模大型化、技術創新化、工廠集成化、建設高風險及管理采用新體制、新機制等建設特點，決定了在技術落實、工廠設計、設備采購、施工作業、工程管理等方面存在諸多困難，同時考慮到項目建設總工期非常緊張，要按期保質建成項目就具有非常大的挑戰性。
對于大型化工項目來說，工程規模大型化、發包模式多樣化、工程承包國際化、國際工程管理規范化等已經成為發展的必然趨勢。在這種形勢下，大型化工項目常用的項目管理模式有：
（一）PMC模式
PMC模式，即業主聘請專業的項目管理家具公司，一般是由國際上比較知名的工程家具公司來承擔項目前期的策劃和評估，然后和業主一起組織對項目進行EPC式或EPCM 模式的發包，并代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
（二）EPC模式
EPC模式，是指家具公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常家具公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。
（三）EPCM模式
EPCM模式，即設計、采購與施工管理模式，是指承包商（EPCM管理方）全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。該模式適用于技術上有風險，無法形成市場競爭，但項目執行中管理協調工作量較大，需要依靠工程家具公司的力量來彌補業主管理力量或知識不足的情況。
近年來，國內化工行業各工程家具公司根據業務發展的需要，都在大力拓展總承包業務，工程總承包份額不斷增加，已經為工程設計家具公司產業結構轉型夯實了基礎。總承包業務的快速發展對工程項目管理提出了更高的要求，但項目團隊對總承包認識不足、管理水平良莠不齊、組織結構及人員構成不符合工程管理需求、缺乏共同的術語和溝通平臺等問題，直接影響著總承包的執行效率和效果，影響總承包的收益。
三、化工家具企業項目組合管理
隨著經濟的發展、市場需求的拉動、項目控制能力的增強，越來越多的化工家具企業必然會從小規模單一項目經營走向大規模多項目經營，許多家具企業都希望在有限的時間內，將多個項目同時進行。化工家具企業在項目管理過程中運用項目法人責任制、項目監理制和單項工程總承包制等現代化項目管理工具，探索出了適合化工項目建設實際的有效方法。這一整套行之有效的管理方法也在多個化工項目上得到了廣泛應用，但在實施化工產業多項目管理過程中遇到了各種新的問題。這些問題的出現意味著原有適合管理單一化工項目的方法已經不能完全滿足化工產業多項目管理的要求，也給化工產業多項目管理帶來了新的風險和挑戰。因此，基于戰略視角的項目組合管理應運而生。項目組合管理是從家具企業整體出發，動態地選擇不具類似性的項目，對家具企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效地、最優地分配家具企業資源，以分散家具企業風險，達到家具企業效益最大化，提高家具企業的核心競爭能力。
而項目的選擇和組織是項目組合管理的關鍵。目前的化工家具企業多采用職能式組織結構，職能式組織結構是具有一定優越性的，但也存在一些嚴重的缺陷，比如沒有一個可以對整個項目負責的強有力的權利中心或個人。這種組織結構是在系統原有直線職能組織結構的基礎上設計的。系統中增設了在項目管理上職權高于職能部門層次的項目管理辦公室，其主要目的是突出項目管理在家具公司日常管理中的核心作用。在單個項目的管理中，“怎樣做好這個項目”可能是問題的關鍵。而在項目組合管理中，“怎樣實現各個項目對目標貢獻最大”是關鍵的問題。正確地管理個體項目能保證我們正確地做它；而成功地管理所有項目能保證我們做正確的項目。做正確的項目往往比正確地做項目更具有戰略意義。
結語
項目組合管理過程是一個動態的持續執行、循環反復的過程，隨著環境的不斷變化，項目組合的分析優化也隨之變化。只有不斷探索和創新，才能獲得項目的成功，化工家具企業從而才能在市場上立于不敗之地。
參考文獻：
[1]呂維鋒,方偉.英國工程項目管理體系探究[J].項目管理技術,2009(10):82-87
[2]任坤秀.標準化改革的初步研究[J].上海標準化,2001(4):22-25
[3]中國（雙法）項目管理研究委員會．國際卓越項目管理評估模型及應用[M].北京：電子工業出版社,2008
關鍵詞：化工；項目管理模式；項目組合管理
一、多項目管理的相關概念
多項目管理是站在家具企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。在多個項目并行的前提下，多項目管理旨在保證組織戰略目標的基礎上協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合，其思考角度采取“由果索因”的分析方式。
多項目管理與傳統的項目管理相比最大的特點就是跳出了以“單個項目”為對象的限制，它以組織為研究基點，以組織內的所有項目為研究對象，以組織的整體發展戰略為最終目標。
二、大型化工家具企業項目管理模式
目前，很多大型化工項目都具有規模大型化、技術創新化、工廠集成化、建設高風險及管理采用新體制、新機制等建設特點，決定了在技術落實、工廠設計、設備采購、施工作業、工程管理等方面存在諸多困難，同時考慮到項目建設總工期非常緊張，要按期保質建成項目就具有非常大的挑戰性。
對于大型化工項目來說，工程規模大型化、發包模式多樣化、工程承包國際化、國際工程管理規范化等已經成為發展的必然趨勢。在這種形勢下，大型化工項目常用的項目管理模式有：
（一）PMC模式
PMC模式，即業主聘請專業的項目管理家具公司，一般是由國際上比較知名的工程家具公司來承擔項目前期的策劃和評估，然后和業主一起組織對項目進行EPC式或EPCM 模式的發包，并代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
（二）EPC模式
EPC模式，是指家具公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常家具公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。
（三）EPCM模式
EPCM模式，即設計、采購與施工管理模式，是指承包商（EPCM管理方）全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。該模式適用于技術上有風險，無法形成市場競爭，但項目執行中管理協調工作量較大，需要依靠工程家具公司的力量來彌補業主管理力量或知識不足的情況。
近年來，國內化工行業各工程家具公司根據業務發展的需要，都在大力拓展總承包業務，工程總承包份額不斷增加，已經為工程設計家具公司產業結構轉型夯實了基礎。總承包業務的快速發展對工程項目管理提出了更高的要求，但項目團隊對總承包認識不足、管理水平良莠不齊、組織結構及人員構成不符合工程管理需求、缺乏共同的術語和溝通平臺等問題，直接影響著總承包的執行效率和效果，影響總承包的收益。
三、化工家具企業項目組合管理
隨著經濟的發展、市場需求的拉動、項目控制能力的增強，越來越多的化工家具企業必然會從小規模單一項目經營走向大規模多項目經營，許多家具企業都希望在有限的時間內，將多個項目同時進行。化工家具企業在項目管理過程中運用項目法人責任制、項目監理制和單項工程總承包制等現代化項目管理工具，探索出了適合化工項目建設實際的有效方法。這一整套行之有效的管理方法也在多個化工項目上得到了廣泛應用，但在實施化工產業多項目管理過程中遇到了各種新的問題。這些問題的出現意味著原有適合管理單一化工項目的方法已經不能完全滿足化工產業多項目管理的要求，也給化工產業多項目管理帶來了新的風險和挑戰。因此，基于戰略視角的項目組合管理應運而生。項目組合管理是從家具企業整體出發，動態地選擇不具類似性的項目，對家具企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效地、最優地分配家具企業資源，以分散家具企業風險，達到家具企業效益最大化，提高家具企業的核心競爭能力。
而項目的選擇和組織是項目組合管理的關鍵。目前的化工家具企業多采用職能式組織結構，職能式組織結構是具有一定優越性的，但也存在一些嚴重的缺陷，比如沒有一個可以對整個項目負責的強有力的權利中心或個人。這種組織結構是在系統原有直線職能組織結構的基礎上設計的。系統中增設了在項目管理上職權高于職能部門層次的項目管理辦公室，其主要目的是突出項目管理在家具公司日常管理中的核心作用。在單個項目的管理中，“怎樣做好這個項目”可能是問題的關鍵。而在項目組合管理中，“怎樣實現各個項目對目標貢獻最大”是關鍵的問題。正確地管理個體項目能保證我們正確地做它；而成功地管理所有項目能保證我們做正確的項目。做正確的項目往往比正確地做項目更具有戰略意義。
結語
項目組合管理過程是一個動態的持續執行、循環反復的過程，隨著環境的不斷變化，項目組合的分析優化也隨之變化。只有不斷探索和創新，才能獲得項目的成功，化工家具企業從而才能在市場上立于不敗之地。
參考文獻：
[1]呂維鋒,方偉.英國工程項目管理體系探究[J].項目管理技術,2009(10):82-87
[2]任坤秀.標準化改革的初步研究[J].上海標準化,2001(4):22-25
[3]中國（雙法）項目管理研究委員會．國際卓越項目管理評估模型及應用[M].北京：電子工業出版社,2008