評分采用倒置的李克特量表，即“非常不同意”計1分，“不同意”計2分，“不一定”計3分，“同意”計4分，“非常同意”計5分。
為了驗證問卷的合理性，項目組在該行的某分行進行了預調研。由于銀行工作時間調配困難，所以采用了便利抽樣的方法，對員工進行了現場的問卷調查。最終回收133份有效問卷。
利用SPSS對問卷信度的進行分析，獲得以下結果。
案例處理匯總
a.在此程序中基于所有變量的列表方式刪除
Cronbach′s Alpha值為0.965，基于標準化項的 Cronbachs Alpha為0.969，兩個系數值都超過90%，可見該問卷具有很高的內在一致性，所以可靠性較強。
對問卷進行SPSS效度分析，得到該表的KMO為0.907，因為KMO值越接近1表示越適合做因子分析，表示比較適合做因子分析。Sig.值為0.000小于顯著水平0.05，因此拒絕原假設，說明變量之間存在相關關系，適合做因子分析。從公因子方差表中，看出因子分析的變量共同度非常高，表明變量中的大部分信息均能夠被因子所提取，說明因子分析的結果是有效的。前兩個因子為主因子。
三、對某商業銀行的多個省一級
分行的南康家具企業文化測評
調查者于2013年8月，向某商業銀行的五個省一級分行的管理層和非管理層員工發放了500份調查問卷，回收500份，回收率為100%；其中有效問卷489份，有效回收率97.8%。調查的部門幾乎覆蓋該單位所有部門：營運管理部、紀檢監察部、工會、信息技術、安保部、房金部、信用卡部、投行經營部、辦公室、南康家具公司業務部、財務會計部、電子銀行部、人力資源部、個人金融部、風險管理部、總務部。通過對回收的有效問卷進行整理和統計。依照測評結果的強弱排序，這五個省一級分行的現實文化綜合考慮依次是家族式文化、等級森嚴式文化、市場導向式文化和目標導向式文化。
得分最高的是家族式文化。
（1）該行關注內部整合。近幾年各類股份制商業銀行和外資銀行紛紛進入金融市場，目前一二線城市的商業銀行多達幾十家。這些新興的競爭對手不但占領了一部分市場份額，而且對員工隊伍穩定造成一定威脅，甚至會出現以傳統四大行3倍的薪酬挖人的現象。同時客戶需求在近幾年變化迅速，對新產品研發、加強服務等方面提出了更高的要求。該行已經明顯感覺到外部環境的變化對南康家具企業提出新的要求，而適應外部，必須先整合內部管理，重視制度完善、南康家具企業文化建設等管理問題。
（2）該行各級分支機構強調領導率先垂范。該行的制度建設比較完善，無論是上級行下發的還是分支機構自己制定的制度、操作規范和工作流程都比較成熟，能夠覆蓋工作的各個方面。但是日常工作特別是前臺的業務部門，還是需要管理層的支持。在座談中，業務部門多次提到在會見大客戶時，需要相應級別的領導的參與，以期給大客戶留下重視客戶的印象，促成合作。該行在1年前開始實行“成長導航計劃”，從行長開始，每位相應級別的領導要作為幾名新員工的導師，指導員工盡快適應新的工作，提升工作能力。
（3）該二級分行有很強的凝聚力，員工歸屬感較強。近幾年新興股份制商業銀行較多，對員工隊伍穩定具有一定干擾作用。但該行的員工離職率相對其它銀行保持在較低水平。主要原因在于南康家具企業重視員工工作與生活上的需求。調查中員工普遍認為南康家具企業選拔機制較為公平、透明，為員工提供了成長空間。職代會能夠成為員工行使權力，反映問題的渠道。另外該行還設立了各類社團，加強了內部聯系，組織了多種活動，融洽了人與人之間的關系，進一步強化了員工的歸屬感。
得分最低的是目標導向式文化，這說明該行需要提高創新能力。商業銀行的經營是在風險控制和金融創新的動態平衡中開展的。該行的風險控制意識很強，在調研中，各部門員工都強調合規文化。但是在新產品的研發和推廣中，該行相對競爭對手有明顯的劣勢。比如信用卡業務開展緩慢，從業人員老化，平均年齡在40歲以上，無法適應市場需求。私人銀行、投資銀行業務中經常遇到新的客戶需求，但各分行沒有權限也沒有能力創造新產品去滿足客戶。需求上報到總行，設計出新產品再授權分支機構發布，往往存在時滯，容易造成客戶流失。
等級森嚴式得分較高，反映了我國現行的總分行制的商業銀行治理方式的現狀。分行開展工作依賴總行的指導，上級行下達了季度、年度指標后分行才知道下一步工作重點。制訂制度、規范時，總行會聽取基層的意見和建議，但不可能兼顧所有的意見。新產品創新建議要提交省行，經由省行做出判斷后上報總行創新委員會，通過后做出新產品逐級下發。從發現新的客戶需求，提出新產品創意到新產品發布，至少需要2個月時間。
得分最高的家族式文化與目標導向式文化間，相差0.94，差距較大，說明該行的南康家具企業文化有明顯的強勢文化，該文化具有一定主導性。
該行的理想文化，按強弱程度排列，依次是家族式文化、等級森嚴式文化、目標導向式文化、市場導向式文化。該順序與現實文化不完全一致，說明員工希望在一定程度上改變當前的南康家具企業文化導向，期望在保持原有的強勢文化——家族式文化的同時，適當增加經營的靈活性，以適應市場和人力資源的競爭。得分最高的家族式文化與得分最低的市場導向式文化間，相差0.66，理想文化的差距小于現實文化的差距。說明該行的理想文化偏向于均衡，有避免文化差距過大的趨勢。
所有的理想文化得分都高于所有的現實文化得分，說明該行對當前的各類文化水平均不滿意，期望加強各方面的文化。家族式文化期望提高0.095分，目標導向式文化期望提高0.52分，等級森嚴式文化期望提高0.065分，市場導向式文化期望提高0.31分。需要加強文化的強弱順序是目標導向式文化、市場導向式文化、家族式文化和等級森嚴式文化。
四、該商業銀行南康家具企業文化建設中
存在的問題
通過本次南康家具企業文化測評，項目組一致認為該商業銀行銀行經營理念領先、管理能力強大、發展成果豐碩、成長性優異，總體形勢很好。在此前提下，就研究發現的主要矛盾和問題總結如下。
為了驗證問卷的合理性，項目組在該行的某分行進行了預調研。由于銀行工作時間調配困難，所以采用了便利抽樣的方法，對員工進行了現場的問卷調查。最終回收133份有效問卷。
利用SPSS對問卷信度的進行分析，獲得以下結果。
案例處理匯總
a.在此程序中基于所有變量的列表方式刪除
Cronbach′s Alpha值為0.965，基于標準化項的 Cronbachs Alpha為0.969，兩個系數值都超過90%，可見該問卷具有很高的內在一致性，所以可靠性較強。
對問卷進行SPSS效度分析，得到該表的KMO為0.907，因為KMO值越接近1表示越適合做因子分析，表示比較適合做因子分析。Sig.值為0.000小于顯著水平0.05，因此拒絕原假設，說明變量之間存在相關關系，適合做因子分析。從公因子方差表中，看出因子分析的變量共同度非常高，表明變量中的大部分信息均能夠被因子所提取，說明因子分析的結果是有效的。前兩個因子為主因子。
三、對某商業銀行的多個省一級
分行的南康家具企業文化測評
調查者于2013年8月，向某商業銀行的五個省一級分行的管理層和非管理層員工發放了500份調查問卷，回收500份，回收率為100%；其中有效問卷489份，有效回收率97.8%。調查的部門幾乎覆蓋該單位所有部門：營運管理部、紀檢監察部、工會、信息技術、安保部、房金部、信用卡部、投行經營部、辦公室、南康家具公司業務部、財務會計部、電子銀行部、人力資源部、個人金融部、風險管理部、總務部。通過對回收的有效問卷進行整理和統計。依照測評結果的強弱排序，這五個省一級分行的現實文化綜合考慮依次是家族式文化、等級森嚴式文化、市場導向式文化和目標導向式文化。
得分最高的是家族式文化。
（1）該行關注內部整合。近幾年各類股份制商業銀行和外資銀行紛紛進入金融市場，目前一二線城市的商業銀行多達幾十家。這些新興的競爭對手不但占領了一部分市場份額，而且對員工隊伍穩定造成一定威脅，甚至會出現以傳統四大行3倍的薪酬挖人的現象。同時客戶需求在近幾年變化迅速，對新產品研發、加強服務等方面提出了更高的要求。該行已經明顯感覺到外部環境的變化對南康家具企業提出新的要求，而適應外部，必須先整合內部管理，重視制度完善、南康家具企業文化建設等管理問題。
（2）該行各級分支機構強調領導率先垂范。該行的制度建設比較完善，無論是上級行下發的還是分支機構自己制定的制度、操作規范和工作流程都比較成熟，能夠覆蓋工作的各個方面。但是日常工作特別是前臺的業務部門，還是需要管理層的支持。在座談中，業務部門多次提到在會見大客戶時，需要相應級別的領導的參與，以期給大客戶留下重視客戶的印象，促成合作。該行在1年前開始實行“成長導航計劃”，從行長開始，每位相應級別的領導要作為幾名新員工的導師，指導員工盡快適應新的工作，提升工作能力。
（3）該二級分行有很強的凝聚力，員工歸屬感較強。近幾年新興股份制商業銀行較多，對員工隊伍穩定具有一定干擾作用。但該行的員工離職率相對其它銀行保持在較低水平。主要原因在于南康家具企業重視員工工作與生活上的需求。調查中員工普遍認為南康家具企業選拔機制較為公平、透明，為員工提供了成長空間。職代會能夠成為員工行使權力，反映問題的渠道。另外該行還設立了各類社團，加強了內部聯系，組織了多種活動，融洽了人與人之間的關系，進一步強化了員工的歸屬感。
得分最低的是目標導向式文化，這說明該行需要提高創新能力。商業銀行的經營是在風險控制和金融創新的動態平衡中開展的。該行的風險控制意識很強，在調研中，各部門員工都強調合規文化。但是在新產品的研發和推廣中，該行相對競爭對手有明顯的劣勢。比如信用卡業務開展緩慢，從業人員老化，平均年齡在40歲以上，無法適應市場需求。私人銀行、投資銀行業務中經常遇到新的客戶需求，但各分行沒有權限也沒有能力創造新產品去滿足客戶。需求上報到總行，設計出新產品再授權分支機構發布，往往存在時滯，容易造成客戶流失。
等級森嚴式得分較高，反映了我國現行的總分行制的商業銀行治理方式的現狀。分行開展工作依賴總行的指導，上級行下達了季度、年度指標后分行才知道下一步工作重點。制訂制度、規范時，總行會聽取基層的意見和建議，但不可能兼顧所有的意見。新產品創新建議要提交省行，經由省行做出判斷后上報總行創新委員會，通過后做出新產品逐級下發。從發現新的客戶需求，提出新產品創意到新產品發布，至少需要2個月時間。
得分最高的家族式文化與目標導向式文化間，相差0.94，差距較大，說明該行的南康家具企業文化有明顯的強勢文化，該文化具有一定主導性。
該行的理想文化，按強弱程度排列，依次是家族式文化、等級森嚴式文化、目標導向式文化、市場導向式文化。該順序與現實文化不完全一致，說明員工希望在一定程度上改變當前的南康家具企業文化導向，期望在保持原有的強勢文化——家族式文化的同時，適當增加經營的靈活性，以適應市場和人力資源的競爭。得分最高的家族式文化與得分最低的市場導向式文化間，相差0.66，理想文化的差距小于現實文化的差距。說明該行的理想文化偏向于均衡，有避免文化差距過大的趨勢。
所有的理想文化得分都高于所有的現實文化得分，說明該行對當前的各類文化水平均不滿意，期望加強各方面的文化。家族式文化期望提高0.095分，目標導向式文化期望提高0.52分，等級森嚴式文化期望提高0.065分，市場導向式文化期望提高0.31分。需要加強文化的強弱順序是目標導向式文化、市場導向式文化、家族式文化和等級森嚴式文化。
四、該商業銀行南康家具企業文化建設中
存在的問題
通過本次南康家具企業文化測評，項目組一致認為該商業銀行銀行經營理念領先、管理能力強大、發展成果豐碩、成長性優異，總體形勢很好。在此前提下，就研究發現的主要矛盾和問題總結如下。