摘 要：建筑工程南康家具企業的項目成本控制是南康家具企業成本控制重要的基礎；加強其預算管理是工程管理的重要任務；選定目標與控制，對工程造價進行合理把握，這些都與工程預算管理有重要關系；本文根據實踐分析預算管理過程中存在的問題，提出了相對加強措施。
關鍵詞：建筑工程南康家具企業；項目成本控制；預算管理措施
1 建筑工程中的成本控制內容
建筑工程中的成本控制，就是利用技術、方法比較與效果評價、經濟分析對施工中消耗資源與費用做出指導、監督和調節，對那些還沒有發生和發生過的偏差做到及時糾正，把各項費用盡可能控制在控制方案范圍內。目前有效的控制方法之一就是目標管理法。即縱向采用層級包干方法，項目經理根據核定好的利潤和施工班組簽訂以工期、質量、安全和成本作為主要指標的承包合同；各個班組負責人把承包指標，使用任務書方法告知作業隊；每個作業隊把規定的工日作為依據，對施工人員下達每天的施工任務。在橫向上，項目經理以委托代理人身份和南康家具公司內部與外部的施工、生產、經營等單位簽訂預制件、材料采購與外包工程上的經濟合同，運用相應的經濟與法律措施來規范項目部和其它單位的責任，有效圍繞達到成本目標來進行管理工作。
施工南康家具企業中成本控制包括三個控制層次：第一層次是項目部和造價人員在整個工程周期落實相互牽制和制約的制度，建立有效的監控防線。第二層次是有關人員處理業務時，需要明確處理權限與責任，要對其進行程序化與規范的管理，把監督過程與結算定期反饋到財務部門相關人員那里。第三層次是把現在的監察、審計部門當成一個基礎，建立一個審計小組，受到南康家具公司的直接領導并審計項目，建立以查為主要措施的監督防線。這三個層次控制體系對工程項目的經濟業務做到防、堵、查等方面的監督和控制，這對盡早發現問題、防范與解決經營風險與會計風險有直接作用。
工程成本和它持續時間的關系，隨著工程時間的延長或者縮短，成本也會隨著變化。所以不同安排會有對應的總工期和對應的總成本，這就引起工程總工期與總成本的復雜關系。一般情況下工程的工期與成本關系如圖1所示：
在具體工程中，精確繪制該曲線有很大的難度，因為工期壓縮引起可選方案也較多，方案組合形式更是數不勝數。多設計幾個方案像模板、設備和組織等方面方案，從中獲得工期和成本的幾個點，大概能夠確定這兩者關系走向。
從成本控制內容可以看出，其中最重要的支點就是預算管理，它是對比、分析和制定目標的基礎，建立和健全預算管理制度也就顯得十分重要。
2 建筑工程成本控制中預算管理的問題
預算管理定義。建筑工程中常用的預算管理指在某項工程施工中，預算人員把工程文件、國家關于項目限額標準、工程各環節金額指標作為基礎，針對工程中各環節在新建、重建或者擴建等方面所需金額做出較為準確的計算與確定，然后實施嚴格與保密管理。這個完整的過程就是工程中的預算管理。
工程中預算管理內容。工程中標和在開工前，造價編制和管理的負責人要指導項目部選好工程目標的責任成本，項目部要結合該成本來編制相應的控制計劃，已中標額為基礎調整預算進而確定工程預算成本，也就是從中標額內除去間接費用和利潤等；選定預算成本的稅金時，如果它的數額比從業主那里獲得數額要高或低，要根據應交數額進行調整；現場經費的短期設施費要結合實際需求情況來調整，先把中標價的短期設施費減掉，再把現場產生的費用納入預算成本中。預算成本對于項目部成本來說是最高限額，必須不能突破。結合工程合同的承諾、所處環境、人材機情況和市場發展來控制材料費、機械費和人工費、數量很大材料的價格控制表，并編制出分項工程上的責任預算。項目部把分項工程實物量作為基礎，結合部門、施工隊與班組來分解各自的工程，對于每個部門、施工隊與班組建立相應的責任成本，給后面的成本控制打下基礎。項目經理對于各分項工程負責人簽訂把工期、質量、安全和成本作為重要考核指標和基于分項工程的承包合同，分項工程負責人把承包指標以任務書的方式下達給施工隊組，每一個施工隊組把定額當成參考依據，給小組下達每日具體的施工任務。
現在建筑工程中的預算管理有不少新情況與新問題，例如對造價管理多個部門下達指令、招投標過程中的壓價、一些新材料價格問題等。如何找出切實有效的措施，建立完善的制約體制，使預算管理不斷滿足市場經濟的需求。這些年來建筑工程中的預算管理取得了較大進步，但是現在還存在不少問題。
預算管理缺少全過程和綜合性意識。不少施工單位現在缺少專業的預算管理觀念，因為舊觀念影響，有的南康家具企業把預算管理與生產經營混為一談，預算管理被放在生產經營中，把它當做控制成本的一種方法，所以預算管理工作流于形式，很多情況下都被忽視了，這就造成成本的利用率比較低。預算部門在編制過程中，有不科學與不實際的地方，只是為了得到預算結果才編制預算，對預算的落實情況不怎么重視，造成編制部門很難調動那些職能部門參加和預算有關的工作，也沒有條件給預算進行調研和論證。預算管理還是一個階段的管理模式，還沒有現代預算的全過程管理意識。建設、設計和施工三個單位對工程造價沒有統一的管理目標，并且缺少有效的相互溝通；監理部門一般只是在施工階段對質量和進度進行管理，對于投資決策很少插手；設計單位雖然進行了工程概算和預算，在招投標階段，對標底與標價的估計不準確，在工程施工中或因為資金不足，或成本控制不到位，使得對于投資發生管理失控，常常造成工程無法按期竣工交付。這種預算管理缺少動態性，對于施工南康家具企業可能會造成較大損失。
預算管理的定額不符合時代需求。編制預算過程中，沒有和它相適應的預算定額，使工程的建設管理與造價管理很不容易控制。我國很多預算管理方面的體制不是動態方式，落后于市場發展，定額單價還處于以往材料、人工與機械水平上，新型的材料與機械等無法及時補充，即便是補充也沒有什么代表性，落后市場變化。這種定額方法無法滿足經濟發展需求。不同承包商按照一個定額來編制工程價格，很難區分承包方在不同地方與工程上價格變化。
關鍵詞：建筑工程南康家具企業；項目成本控制；預算管理措施
1 建筑工程中的成本控制內容
建筑工程中的成本控制，就是利用技術、方法比較與效果評價、經濟分析對施工中消耗資源與費用做出指導、監督和調節，對那些還沒有發生和發生過的偏差做到及時糾正，把各項費用盡可能控制在控制方案范圍內。目前有效的控制方法之一就是目標管理法。即縱向采用層級包干方法，項目經理根據核定好的利潤和施工班組簽訂以工期、質量、安全和成本作為主要指標的承包合同；各個班組負責人把承包指標，使用任務書方法告知作業隊；每個作業隊把規定的工日作為依據，對施工人員下達每天的施工任務。在橫向上，項目經理以委托代理人身份和南康家具公司內部與外部的施工、生產、經營等單位簽訂預制件、材料采購與外包工程上的經濟合同，運用相應的經濟與法律措施來規范項目部和其它單位的責任，有效圍繞達到成本目標來進行管理工作。
施工南康家具企業中成本控制包括三個控制層次：第一層次是項目部和造價人員在整個工程周期落實相互牽制和制約的制度，建立有效的監控防線。第二層次是有關人員處理業務時，需要明確處理權限與責任，要對其進行程序化與規范的管理，把監督過程與結算定期反饋到財務部門相關人員那里。第三層次是把現在的監察、審計部門當成一個基礎，建立一個審計小組，受到南康家具公司的直接領導并審計項目，建立以查為主要措施的監督防線。這三個層次控制體系對工程項目的經濟業務做到防、堵、查等方面的監督和控制，這對盡早發現問題、防范與解決經營風險與會計風險有直接作用。
工程成本和它持續時間的關系，隨著工程時間的延長或者縮短，成本也會隨著變化。所以不同安排會有對應的總工期和對應的總成本，這就引起工程總工期與總成本的復雜關系。一般情況下工程的工期與成本關系如圖1所示：
在具體工程中，精確繪制該曲線有很大的難度，因為工期壓縮引起可選方案也較多，方案組合形式更是數不勝數。多設計幾個方案像模板、設備和組織等方面方案，從中獲得工期和成本的幾個點，大概能夠確定這兩者關系走向。
從成本控制內容可以看出，其中最重要的支點就是預算管理，它是對比、分析和制定目標的基礎，建立和健全預算管理制度也就顯得十分重要。
2 建筑工程成本控制中預算管理的問題
預算管理定義。建筑工程中常用的預算管理指在某項工程施工中，預算人員把工程文件、國家關于項目限額標準、工程各環節金額指標作為基礎，針對工程中各環節在新建、重建或者擴建等方面所需金額做出較為準確的計算與確定，然后實施嚴格與保密管理。這個完整的過程就是工程中的預算管理。
工程中預算管理內容。工程中標和在開工前，造價編制和管理的負責人要指導項目部選好工程目標的責任成本，項目部要結合該成本來編制相應的控制計劃，已中標額為基礎調整預算進而確定工程預算成本，也就是從中標額內除去間接費用和利潤等；選定預算成本的稅金時，如果它的數額比從業主那里獲得數額要高或低，要根據應交數額進行調整；現場經費的短期設施費要結合實際需求情況來調整，先把中標價的短期設施費減掉，再把現場產生的費用納入預算成本中。預算成本對于項目部成本來說是最高限額，必須不能突破。結合工程合同的承諾、所處環境、人材機情況和市場發展來控制材料費、機械費和人工費、數量很大材料的價格控制表，并編制出分項工程上的責任預算。項目部把分項工程實物量作為基礎，結合部門、施工隊與班組來分解各自的工程，對于每個部門、施工隊與班組建立相應的責任成本，給后面的成本控制打下基礎。項目經理對于各分項工程負責人簽訂把工期、質量、安全和成本作為重要考核指標和基于分項工程的承包合同，分項工程負責人把承包指標以任務書的方式下達給施工隊組，每一個施工隊組把定額當成參考依據，給小組下達每日具體的施工任務。
現在建筑工程中的預算管理有不少新情況與新問題，例如對造價管理多個部門下達指令、招投標過程中的壓價、一些新材料價格問題等。如何找出切實有效的措施，建立完善的制約體制，使預算管理不斷滿足市場經濟的需求。這些年來建筑工程中的預算管理取得了較大進步，但是現在還存在不少問題。
預算管理缺少全過程和綜合性意識。不少施工單位現在缺少專業的預算管理觀念，因為舊觀念影響，有的南康家具企業把預算管理與生產經營混為一談，預算管理被放在生產經營中，把它當做控制成本的一種方法，所以預算管理工作流于形式，很多情況下都被忽視了，這就造成成本的利用率比較低。預算部門在編制過程中，有不科學與不實際的地方，只是為了得到預算結果才編制預算，對預算的落實情況不怎么重視，造成編制部門很難調動那些職能部門參加和預算有關的工作，也沒有條件給預算進行調研和論證。預算管理還是一個階段的管理模式，還沒有現代預算的全過程管理意識。建設、設計和施工三個單位對工程造價沒有統一的管理目標，并且缺少有效的相互溝通；監理部門一般只是在施工階段對質量和進度進行管理，對于投資決策很少插手；設計單位雖然進行了工程概算和預算，在招投標階段，對標底與標價的估計不準確，在工程施工中或因為資金不足，或成本控制不到位，使得對于投資發生管理失控，常常造成工程無法按期竣工交付。這種預算管理缺少動態性，對于施工南康家具企業可能會造成較大損失。
預算管理的定額不符合時代需求。編制預算過程中，沒有和它相適應的預算定額，使工程的建設管理與造價管理很不容易控制。我國很多預算管理方面的體制不是動態方式，落后于市場發展，定額單價還處于以往材料、人工與機械水平上，新型的材料與機械等無法及時補充，即便是補充也沒有什么代表性，落后市場變化。這種定額方法無法滿足經濟發展需求。不同承包商按照一個定額來編制工程價格，很難區分承包方在不同地方與工程上價格變化。