【摘 要】成本控制與管理水平反映和影響一個南康家具企業(yè)的市場地位和競爭力。項目設計、開發(fā)、施工、采購等對工程全生命周期過程管理都決定南康家具企業(yè)成本管理的效率，本文擬提出了幾條針對房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本控制精細化管理的建議。
【關鍵詞】房地產(chǎn)南康家具企業(yè)；成本控制；精細化管理
成本控制是南康家具企業(yè)管理的核心組成部分，在這個市場競爭激烈，追求低利潤化的時代，房地產(chǎn)南康家具企業(yè)加強對自身成本控制的精細化管理更顯戰(zhàn)略意義。
1房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本精細化管理概述
“精細化管理”概念在學界長期存在爭論，同時在實踐中不斷得到完善與發(fā)展。綜合前人研究的各種觀點，總結精細化管理有三個特征，即注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化，處處體現(xiàn)出規(guī)則意識，拒絕人治，是一個系統(tǒng)和長期化的管理過程。
1.1房地產(chǎn)成本基本特征
其一，成本大額性。房地產(chǎn)項目造價成本高，動輒數(shù)以成百上千萬甚至幾個億計算，不僅關系南康家具企業(yè)自身的經(jīng)營成敗，對國民宏觀經(jīng)濟也具有震撼性影響。其二，成本差異性。每個房地產(chǎn)項目的規(guī)模、用途、結構、裝飾等都不一樣，工程所處地理位置的差異也更凸顯成本差異性。其三，成本動態(tài)性。項目從決策到竣工過程會遇見許多不可控的影響因素，最明顯的是市場設備材料價格波動和工資標準的變化都會導致成本起伏，項目實際成本只有在工程竣工之后才能確定其四，成本層次性。房地產(chǎn)項目按其設計效能可分為毛還房、精裝房、經(jīng)濟適用房、廉租房、酒店式公寓等，不同工程層次其成本層次也當然不可能一致。
1.2精細化管理的必要性與可行性
從國家宏觀層面來說，房地產(chǎn)南康家具企業(yè)正面臨著資金鏈和運營能力的雙重壓力，南康家具企業(yè)只有依靠精細化管理才能使自身在這個競爭日趨激烈的市場環(huán)境中勝出。從微觀的行業(yè)層面來說，傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式已不可能在房地產(chǎn)南康家具企業(yè)界存在，精細化運營管理已經(jīng)是行業(yè)發(fā)展的趨勢。另外，信息技術和網(wǎng)絡平臺的發(fā)展也為房地產(chǎn)南康家具企業(yè)精細化管理提供可能性條件。如南康家具企業(yè)管理水平的提高、外部造價咨詢市場的成熟和標桿房地產(chǎn)南康家具企業(yè)的示范作用，都激勵著房地產(chǎn)南康家具企業(yè)向成本精細化管理發(fā)展。
2房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本控制管理主要問題及成因分析
2.1成本核算科目不明確
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本核算是房地產(chǎn)南康家具企業(yè)的重要管理職能。但在實踐操作中，部分成本核算科目歸類劃分不合理，經(jīng)辦人員對同一成本核算科目理解不一致、成本核算對象到底是整體工程還是分片項目不明確、對個分項目費用的歸集與分配無明確指標，等這些原因導致成本核算科目缺乏明確的依據(jù)。
2.2成本管理工作力度不夠
收集歷史成本資料并對歷史項目成本管理作經(jīng)驗總結，能為南康家具企業(yè)前期成本預測提供指導借鑒，而有些南康家具企業(yè)對這些資料的收集與整理極為不重視。對動態(tài)成本的管理也沒體現(xiàn)出及時性，建筑材料價格波動會給南康家具企業(yè)生產(chǎn)造成巨大成本壓力，而南康家具企業(yè)管理人員僅在項目竣工后才核算相關比成本數(shù)據(jù)，對于該項目成本控制來說失去了意義。
2.3設計階段成本控制意識不夠
決策、設計、實施是工程建設的三個階段。而投資控制的關鍵在于決策和設計階段，包括方案設計、初步設計、施工圖設計等，此設計階段的成本幾乎決定了整個投資成本，如結構設計、園林設計的科學化與確定性都能為工程投標報價提供科學依據(jù)。
2.4合約規(guī)劃不科學
合約規(guī)劃基于項目目標成本而對項目全生命周期過程中可能發(fā)生的合同進行金額預估，是成本事前管控的重要手段。有些南康家具企業(yè)意識到合約規(guī)劃對成本控制的基礎性，但在執(zhí)行落實過程中還存在不足。各個項目管理人員對編制合約規(guī)劃的依據(jù)認識存在分歧，或者根據(jù)南康家具企業(yè)集團模板，或者根據(jù)實際項目運行情況。另一方面，合約規(guī)劃未作充分的前期控制，盡管單個合同執(zhí)行不會太大超過合約規(guī)劃中的金額，但多個項目逐漸展開，合同實際發(fā)生的便明顯大于合約規(guī)劃余下的金額，在項目最后階段出現(xiàn)成本超出合約規(guī)劃。
2.5招標采購成本控制不夠
招標是通過競爭方式選擇優(yōu)秀承包商以達到鎖定成本目標的管理機制，招標采購成本控制是房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本管理的重要手段。為了預期工程竣工的質(zhì)量和進度房地產(chǎn)南康家具企業(yè)應選擇那些施工技術經(jīng)驗豐富、治理成熟、市場信譽良好的工程建設領域之佼佼者，但招標實施后的情況并不完全如事前鎖定的效果，往往由以下兩個原因：其一，招標南康家具企業(yè)在低報價項目實施過程中未把握主動優(yōu)勢，盡管招標南康家具企業(yè)追求合理最低價無可非議，但一些南康家具企業(yè)為追求一些不合理低價而僅簡單分析論證報價，認為不合理低價在目標總成本范圍內(nèi)即可，在確定中標單位施工過程中往往處于被動地地位。另外，由于房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本需求大的行業(yè)特征，許多南康家具企業(yè)在招標過程中往往要求投標南康家具企業(yè)采取墊資方式，導致一些實力雄厚的承建商由于資金問題而早早退出競標。最后開發(fā)商由于進度壓力而被動提高招標成本甚至引進一些水平一般的承建商。
2.6合同管理意識落后
合同貫穿于工程項目建設過程之中，加強合同管理是控制建設項目進度、成本、質(zhì)量及風險的有效手段。但房地產(chǎn)南康家具企業(yè)在項目開發(fā)過程中對合同的管理往往沒有與目標成本緊密聯(lián)系，未將合同履行過程中發(fā)生的實際費用予以考慮，只是粗略地將合同金額控制在目標成本范圍之內(nèi)，結果等到工程竣工之后的結算才知道超支，未能有效規(guī)范這些風險。另一方面，管理人員未實現(xiàn)合同的動態(tài)管理，合同管理的核心目標是針對施工單位提出的變更及索賠，采取法律合同知識加以應對，避免合同結算金額超出原合同金額。
2.7供應鏈成本控制力度不夠
南康家具企業(yè)內(nèi)部樹立全員成本意識，將上游供應商和下游銷售商的業(yè)務往來納入到南康家具企業(yè)的成本管理工，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于幫助南康家具企業(yè)在建筑市場中獲得積極主動地位。而南康家具企業(yè)如果忽視對市場的研究，與市場脫節(jié)，則由于產(chǎn)品定位、包裝不準確而形成“爛尾樓”，造成極大的個人和社會投資浪費。
3房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本控制精細化管理建議
【關鍵詞】房地產(chǎn)南康家具企業(yè)；成本控制；精細化管理
成本控制是南康家具企業(yè)管理的核心組成部分，在這個市場競爭激烈，追求低利潤化的時代，房地產(chǎn)南康家具企業(yè)加強對自身成本控制的精細化管理更顯戰(zhàn)略意義。
1房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本精細化管理概述
“精細化管理”概念在學界長期存在爭論，同時在實踐中不斷得到完善與發(fā)展。綜合前人研究的各種觀點，總結精細化管理有三個特征，即注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化，處處體現(xiàn)出規(guī)則意識，拒絕人治，是一個系統(tǒng)和長期化的管理過程。
1.1房地產(chǎn)成本基本特征
其一，成本大額性。房地產(chǎn)項目造價成本高，動輒數(shù)以成百上千萬甚至幾個億計算，不僅關系南康家具企業(yè)自身的經(jīng)營成敗，對國民宏觀經(jīng)濟也具有震撼性影響。其二，成本差異性。每個房地產(chǎn)項目的規(guī)模、用途、結構、裝飾等都不一樣，工程所處地理位置的差異也更凸顯成本差異性。其三，成本動態(tài)性。項目從決策到竣工過程會遇見許多不可控的影響因素，最明顯的是市場設備材料價格波動和工資標準的變化都會導致成本起伏，項目實際成本只有在工程竣工之后才能確定其四，成本層次性。房地產(chǎn)項目按其設計效能可分為毛還房、精裝房、經(jīng)濟適用房、廉租房、酒店式公寓等，不同工程層次其成本層次也當然不可能一致。
1.2精細化管理的必要性與可行性
從國家宏觀層面來說，房地產(chǎn)南康家具企業(yè)正面臨著資金鏈和運營能力的雙重壓力，南康家具企業(yè)只有依靠精細化管理才能使自身在這個競爭日趨激烈的市場環(huán)境中勝出。從微觀的行業(yè)層面來說，傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式已不可能在房地產(chǎn)南康家具企業(yè)界存在，精細化運營管理已經(jīng)是行業(yè)發(fā)展的趨勢。另外，信息技術和網(wǎng)絡平臺的發(fā)展也為房地產(chǎn)南康家具企業(yè)精細化管理提供可能性條件。如南康家具企業(yè)管理水平的提高、外部造價咨詢市場的成熟和標桿房地產(chǎn)南康家具企業(yè)的示范作用，都激勵著房地產(chǎn)南康家具企業(yè)向成本精細化管理發(fā)展。
2房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本控制管理主要問題及成因分析
2.1成本核算科目不明確
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本核算是房地產(chǎn)南康家具企業(yè)的重要管理職能。但在實踐操作中，部分成本核算科目歸類劃分不合理，經(jīng)辦人員對同一成本核算科目理解不一致、成本核算對象到底是整體工程還是分片項目不明確、對個分項目費用的歸集與分配無明確指標，等這些原因導致成本核算科目缺乏明確的依據(jù)。
2.2成本管理工作力度不夠
收集歷史成本資料并對歷史項目成本管理作經(jīng)驗總結，能為南康家具企業(yè)前期成本預測提供指導借鑒，而有些南康家具企業(yè)對這些資料的收集與整理極為不重視。對動態(tài)成本的管理也沒體現(xiàn)出及時性，建筑材料價格波動會給南康家具企業(yè)生產(chǎn)造成巨大成本壓力，而南康家具企業(yè)管理人員僅在項目竣工后才核算相關比成本數(shù)據(jù)，對于該項目成本控制來說失去了意義。
2.3設計階段成本控制意識不夠
決策、設計、實施是工程建設的三個階段。而投資控制的關鍵在于決策和設計階段，包括方案設計、初步設計、施工圖設計等，此設計階段的成本幾乎決定了整個投資成本，如結構設計、園林設計的科學化與確定性都能為工程投標報價提供科學依據(jù)。
2.4合約規(guī)劃不科學
合約規(guī)劃基于項目目標成本而對項目全生命周期過程中可能發(fā)生的合同進行金額預估，是成本事前管控的重要手段。有些南康家具企業(yè)意識到合約規(guī)劃對成本控制的基礎性，但在執(zhí)行落實過程中還存在不足。各個項目管理人員對編制合約規(guī)劃的依據(jù)認識存在分歧，或者根據(jù)南康家具企業(yè)集團模板，或者根據(jù)實際項目運行情況。另一方面，合約規(guī)劃未作充分的前期控制，盡管單個合同執(zhí)行不會太大超過合約規(guī)劃中的金額，但多個項目逐漸展開，合同實際發(fā)生的便明顯大于合約規(guī)劃余下的金額，在項目最后階段出現(xiàn)成本超出合約規(guī)劃。
2.5招標采購成本控制不夠
招標是通過競爭方式選擇優(yōu)秀承包商以達到鎖定成本目標的管理機制，招標采購成本控制是房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本管理的重要手段。為了預期工程竣工的質(zhì)量和進度房地產(chǎn)南康家具企業(yè)應選擇那些施工技術經(jīng)驗豐富、治理成熟、市場信譽良好的工程建設領域之佼佼者，但招標實施后的情況并不完全如事前鎖定的效果，往往由以下兩個原因：其一，招標南康家具企業(yè)在低報價項目實施過程中未把握主動優(yōu)勢，盡管招標南康家具企業(yè)追求合理最低價無可非議，但一些南康家具企業(yè)為追求一些不合理低價而僅簡單分析論證報價，認為不合理低價在目標總成本范圍內(nèi)即可，在確定中標單位施工過程中往往處于被動地地位。另外，由于房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本需求大的行業(yè)特征，許多南康家具企業(yè)在招標過程中往往要求投標南康家具企業(yè)采取墊資方式，導致一些實力雄厚的承建商由于資金問題而早早退出競標。最后開發(fā)商由于進度壓力而被動提高招標成本甚至引進一些水平一般的承建商。
2.6合同管理意識落后
合同貫穿于工程項目建設過程之中，加強合同管理是控制建設項目進度、成本、質(zhì)量及風險的有效手段。但房地產(chǎn)南康家具企業(yè)在項目開發(fā)過程中對合同的管理往往沒有與目標成本緊密聯(lián)系，未將合同履行過程中發(fā)生的實際費用予以考慮，只是粗略地將合同金額控制在目標成本范圍之內(nèi)，結果等到工程竣工之后的結算才知道超支，未能有效規(guī)范這些風險。另一方面，管理人員未實現(xiàn)合同的動態(tài)管理，合同管理的核心目標是針對施工單位提出的變更及索賠，采取法律合同知識加以應對，避免合同結算金額超出原合同金額。
2.7供應鏈成本控制力度不夠
南康家具企業(yè)內(nèi)部樹立全員成本意識，將上游供應商和下游銷售商的業(yè)務往來納入到南康家具企業(yè)的成本管理工，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于幫助南康家具企業(yè)在建筑市場中獲得積極主動地位。而南康家具企業(yè)如果忽視對市場的研究，與市場脫節(jié)，則由于產(chǎn)品定位、包裝不準確而形成“爛尾樓”，造成極大的個人和社會投資浪費。
3房地產(chǎn)南康家具企業(yè)成本控制精細化管理建議