摘要：通過對好孩子在海外市場實現OEM-ODM-OBM的品牌建設戰略的分析，針對國際市場渠道建設這一短板，結合微笑曲線和供應鏈理論，提出多元化的渠道覆蓋策略，希望對中國代工制造南康家具企業樹立自己的品牌道路提供參考。
關鍵詞：OBM；微笑曲線；多元化渠道；核心競爭力延伸
中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-000-01
一、好孩子的成長之路
好孩子作為一個以童車起家的集團，，專業從事兒童用品的研發、制造、分銷和零售，為天下家庭提供全系列的母嬰用品。 “好孩子”在中國兒童用品行業擁有“中國馳名商標”和“中國名牌”的稱號。但在國外卻只負責研發、設計和制造，由國外品牌進行產品銷售、維權和法律服務。
在國內市場，自1989年好孩子成立以來，1993年開始問鼎國內市場銷售額第一并持續至今，完成了在中國研發、制造、營銷一體化的全面微笑曲線介入。
在海外市場，1996年進軍美國市場，2001年開拓歐洲市場，以研發為最大核心競爭力，做行業的質量標準，1999年以34.1%的市場份額成為美國市場第一，2005至2008年在歐洲翻番速度增長。2013年底，美國獨家合作商Cosco結束續簽合同后，2014年1月全資收購歐洲著名高端兒童汽車座品牌Cybex，6月全資收購美國百年兒童品牌Evenflo，開啟全球渠道建設戰略。
二、好孩子產品核心競爭力延伸
在微笑曲線理論中，曲線兩端擁有行業價值鏈中的較高利潤，而處于制造的中游則是利潤較低的環節。在國際商場中，好孩子已經完成了從OEM到ODM的跨越，面對競爭對手的渠道封閉，OBM這國際品牌建設的最后一步，面臨自主建立渠道的關鍵瓶頸。
在保持原有的研發核心競爭力以外，國外市場，要求對于品牌營銷渠道進行全面推進，一方面是自身發展的需求，一方面也是國際市場競爭的大趨勢。
三、好孩子國際渠道建設的建議
針對不同市場的特性，對于多元化渠道建設，提出以下三方面策略。
1.保留原有渠道
從生產商到批發商的傳統渠道是對于生產商來講是最簡單的一種渠道管理模式。在美國市場由于前期合作商Cosco與好孩子是獨家聯盟關系，尋找新的合作伙伴或者修復與原有合作者的關系，都可以使其繼續享有成熟渠道的使用。但是，使用這樣的渠道具有依賴性，不利于南康家具企業國際品牌的樹立。因此提出兩個策略，以降低渠道商對好孩子的約束力，加強好孩子對國際市場渠道的控制力。
（1）渠道置換。在好孩子擁有國內本行業渠道壟斷地位的前提下，通過國內國外渠道的交換來保有國際市場的渠道使用，達到合作雙方互利共贏，相互約束。
（2）品牌收購。類似吉利汽車收購沃爾沃一樣，通過收購國外知名OBM南康家具企業品牌，快速獲得成熟可控渠道，并利用其品牌的影響力，消減好孩子在國際市場上因知名度小所帶來的顧客不信任問題，提升好孩子的品牌價值。
2.縮短銷售渠道
在供應鏈的理論中，每增加一個環節或者渠道，都會使得產品的成本提高，商品的購買價格上升，影響市場競爭力。
在美國市場，大型連鎖超市四巨頭Wal-market、Kmart、TRU/BRU、Target在兒童產品銷售渠道中占有超過85%的市場份額，這樣少數零售商控制市場大份額的情況，為生產商直接為零售商服務提供了極大便利，也為整個渠道的成本下降提供了新思路。
3.建設直銷渠道
直銷渠道的建設，進一步縮短了銷售渠道，但是對于渠道管理提出了更高的要求。
（1）O2O模式的海外開發。在國內市場，好孩子開展了四網聯動戰略——即實體母嬰用品銷售網絡、網上的多媒體電子商務交易網絡、物流服務管理網絡以及會員關系管理網絡，從2010開展至今，好孩子直營的網絡銷售渠道已達1.2億人民幣。O2O的模式在國內的成功應用，可以成為國際市場直銷渠道建設的模板，快速滲透到網絡銷售的領域。
（2）在歐洲市場，在以專賣店為主導的消費習慣下，建設自己的專賣店，是對于渠道全面建設的一個起步。
O2O與專賣店策略的同步實施，將最大化提升南康家具企業對渠道的控制力，并通過終端數據，實現大數據時代的信息收集，為南康家具企業未來顧客分析，新戰略的制定提供不可估計的收益。這也是核心競爭力從研發到營銷的進一步延伸。
參考文獻：
[1]突破微笑曲線困境：好孩子的“中國創造”旅程，中國管理案例共享中心，2014.
[2]破解死穴，走向全球，中國質量報，2014-6-23.
[3]楊桂菊.本土代工南康家具企業自創國際品牌——演進路徑與能力構建[M].管理科學出版社，2009，12.
[4]曲澤靜，史安娜.金融危機下“好孩子集團”逆勢成長對長三角地區OEM制造商升級的啟示[M].科技管理研究出版社，2010-5-23.
[5]毛蘊詩，鄭奇志.基于微笑曲線的南康家具企業升級路勁選擇模型——理論框架的構建與案例研究[M].中山大學出版社，2012，3.
關鍵詞：OBM；微笑曲線；多元化渠道；核心競爭力延伸
中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-000-01
一、好孩子的成長之路
好孩子作為一個以童車起家的集團，，專業從事兒童用品的研發、制造、分銷和零售，為天下家庭提供全系列的母嬰用品。 “好孩子”在中國兒童用品行業擁有“中國馳名商標”和“中國名牌”的稱號。但在國外卻只負責研發、設計和制造，由國外品牌進行產品銷售、維權和法律服務。
在國內市場，自1989年好孩子成立以來，1993年開始問鼎國內市場銷售額第一并持續至今，完成了在中國研發、制造、營銷一體化的全面微笑曲線介入。
在海外市場，1996年進軍美國市場，2001年開拓歐洲市場，以研發為最大核心競爭力，做行業的質量標準，1999年以34.1%的市場份額成為美國市場第一，2005至2008年在歐洲翻番速度增長。2013年底，美國獨家合作商Cosco結束續簽合同后，2014年1月全資收購歐洲著名高端兒童汽車座品牌Cybex，6月全資收購美國百年兒童品牌Evenflo，開啟全球渠道建設戰略。
二、好孩子產品核心競爭力延伸
在微笑曲線理論中，曲線兩端擁有行業價值鏈中的較高利潤，而處于制造的中游則是利潤較低的環節。在國際商場中，好孩子已經完成了從OEM到ODM的跨越，面對競爭對手的渠道封閉，OBM這國際品牌建設的最后一步，面臨自主建立渠道的關鍵瓶頸。
在保持原有的研發核心競爭力以外，國外市場，要求對于品牌營銷渠道進行全面推進，一方面是自身發展的需求，一方面也是國際市場競爭的大趨勢。
三、好孩子國際渠道建設的建議
針對不同市場的特性，對于多元化渠道建設，提出以下三方面策略。
1.保留原有渠道
從生產商到批發商的傳統渠道是對于生產商來講是最簡單的一種渠道管理模式。在美國市場由于前期合作商Cosco與好孩子是獨家聯盟關系，尋找新的合作伙伴或者修復與原有合作者的關系，都可以使其繼續享有成熟渠道的使用。但是，使用這樣的渠道具有依賴性，不利于南康家具企業國際品牌的樹立。因此提出兩個策略，以降低渠道商對好孩子的約束力，加強好孩子對國際市場渠道的控制力。
（1）渠道置換。在好孩子擁有國內本行業渠道壟斷地位的前提下，通過國內國外渠道的交換來保有國際市場的渠道使用，達到合作雙方互利共贏，相互約束。
（2）品牌收購。類似吉利汽車收購沃爾沃一樣，通過收購國外知名OBM南康家具企業品牌，快速獲得成熟可控渠道，并利用其品牌的影響力，消減好孩子在國際市場上因知名度小所帶來的顧客不信任問題，提升好孩子的品牌價值。
2.縮短銷售渠道
在供應鏈的理論中，每增加一個環節或者渠道，都會使得產品的成本提高，商品的購買價格上升，影響市場競爭力。
在美國市場，大型連鎖超市四巨頭Wal-market、Kmart、TRU/BRU、Target在兒童產品銷售渠道中占有超過85%的市場份額，這樣少數零售商控制市場大份額的情況，為生產商直接為零售商服務提供了極大便利，也為整個渠道的成本下降提供了新思路。
3.建設直銷渠道
直銷渠道的建設，進一步縮短了銷售渠道，但是對于渠道管理提出了更高的要求。
（1）O2O模式的海外開發。在國內市場，好孩子開展了四網聯動戰略——即實體母嬰用品銷售網絡、網上的多媒體電子商務交易網絡、物流服務管理網絡以及會員關系管理網絡，從2010開展至今，好孩子直營的網絡銷售渠道已達1.2億人民幣。O2O的模式在國內的成功應用，可以成為國際市場直銷渠道建設的模板，快速滲透到網絡銷售的領域。
（2）在歐洲市場，在以專賣店為主導的消費習慣下，建設自己的專賣店，是對于渠道全面建設的一個起步。
O2O與專賣店策略的同步實施，將最大化提升南康家具企業對渠道的控制力，并通過終端數據，實現大數據時代的信息收集，為南康家具企業未來顧客分析，新戰略的制定提供不可估計的收益。這也是核心競爭力從研發到營銷的進一步延伸。
參考文獻：
[1]突破微笑曲線困境：好孩子的“中國創造”旅程，中國管理案例共享中心，2014.
[2]破解死穴，走向全球，中國質量報，2014-6-23.
[3]楊桂菊.本土代工南康家具企業自創國際品牌——演進路徑與能力構建[M].管理科學出版社，2009，12.
[4]曲澤靜，史安娜.金融危機下“好孩子集團”逆勢成長對長三角地區OEM制造商升級的啟示[M].科技管理研究出版社，2010-5-23.
[5]毛蘊詩，鄭奇志.基于微笑曲線的南康家具企業升級路勁選擇模型——理論框架的構建與案例研究[M].中山大學出版社，2012，3.