摘 要：本文分析了我國經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制中存在的問題，以此提出解決成本控制不力的對策，為經(jīng)濟(jì)型酒店提供參考。
　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)型酒店；成本控制
　　一、我國經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制中存在的問題
　　1.在認(rèn)識上存在誤區(qū)。很多人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型酒店的成本控制就是減少支出的絕對值，降低成本費用率。殊不知，不予以細(xì)化分析、盲目地控制開支，做到的僅僅是數(shù)額上的下降，這并不一定是好事，如果犧牲的是酒店的效益，那得不償失。不能為了控制成本而降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，使消費者覺得沒有獲得體驗上的滿足，降低了顧客忠誠度，最終使酒店失去信譽(yù)和市場。
　　2.成本控制、管理意識薄弱。經(jīng)濟(jì)型酒店的基層與昂絕對成本管理應(yīng)該是管理層關(guān)心和考慮的事情，自己沒有必要操心這個問題，也沒有義務(wù)為成本控制貢獻(xiàn)一份自己的力量或者為其出謀劃策。正因為成本控制和管理缺失了所有成員的參與和齊心協(xié)力，這一問題一直沒有得到重視和很好地解決。
　　3.財務(wù)管理地位不顯著。當(dāng)前情況下，財務(wù)總監(jiān)或者是財務(wù)經(jīng)理在大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店完全不存在這種崗位設(shè)置，沒有一個人可以發(fā)揮直接協(xié)調(diào)各個部門之間關(guān)系的職能，這樣就沒法有力地控制整個酒店的成本。同時很多經(jīng)濟(jì)型酒店的采購部不隸屬于財務(wù)部，使得財務(wù)部無法及時準(zhǔn)確地根據(jù)采購部的一手資料對市場的情況采取應(yīng)對措施，從而不能切實起到控制和監(jiān)督的作用。更有甚者，有些經(jīng)濟(jì)型酒店的財務(wù)人員只是對經(jīng)營狀況進(jìn)行記錄和計算，事前或事中的成本控制薄弱。
　　4.成本預(yù)算粗化。成本預(yù)算的概念在很多經(jīng)濟(jì)型酒店基本不存在，即使有這意識，制定出的預(yù)算表也是粗化的、籠統(tǒng)的、含糊的，與合理細(xì)化相差甚遠(yuǎn)。例如不進(jìn)行營業(yè)成本預(yù)算、經(jīng)營銷售費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、職能部門費用預(yù)算、維修費用預(yù)算等。還有就職能部門費用而言，又沒有細(xì)分到小的部門或項目，這樣就沒法落實到各個責(zé)任人，實施起來就會出現(xiàn)推諉等情況。
　　5.缺乏完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系。經(jīng)濟(jì)型酒店的成本控制應(yīng)該是一個完整的體系，包括很多環(huán)節(jié)，如先期的投資建設(shè)、物資的采購、部門的領(lǐng)料和使用等。一套完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系對經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營管理大有裨益，而目前我國很多經(jīng)濟(jì)型酒店恰恰缺少。這樣就造成很多環(huán)節(jié)存在可以鉆空子的地方。
　　6.內(nèi)部信息化落后。目前的經(jīng)濟(jì)型酒店成本管理主要就是依賴會計反饋的一些事后的信息，酒店內(nèi)部流程的信息化不管在時效性還是在準(zhǔn)確性方面十分落后。因為酒店業(yè)的信息化水平比較低，要建立健全全面的成本預(yù)算控制體系，即能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的即時分析和應(yīng)變，需要漫長的堅實努力。
　　二、針對我國經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制的不足提出的對策
　　1.糾正認(rèn)識誤區(qū)。通過減少成本支出的相對額，開源節(jié)流，具體問題具體分析的方法，在不影響效益的前提下降低成本，要時刻謹(jǐn)記顧客滿意度、忠誠度是酒店永續(xù)發(fā)展的前提，進(jìn)入“保證效益——縮減開支——效益提高”的良性循環(huán)。
　　2.提高領(lǐng)導(dǎo)及普通員工的成本控制意識。酒店的每個人都應(yīng)該提高成本控制的意識，不管是高管還是基層員工。高管首先要在思想上重視，然后就是行動上支持。如果高管都做不到全力支持，基層人員必然做不到把成本控制的意識植入腦海。而且領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則，從每一個細(xì)節(jié)做好全體員工的榜樣。當(dāng)然，制定明確適用的控制標(biāo)準(zhǔn)時必要的步驟，否則沒有統(tǒng)一的規(guī)范，也無法調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有超出成本的情況發(fā)生時，首先應(yīng)該積極尋找解決問題的辦法，而不是先尋找罪魁禍?zhǔn)住��?yīng)鼓勵員工熟悉酒店的經(jīng)營程序、服務(wù)流程中的物料消耗和費用開支情況，為控制成本出謀劃策。員工的參與會使成本隨時有人控制，便于找出差距，及時調(diào)整，從而提高成本控制的效果。
　　3.建立科學(xué)的財務(wù)管理體系。以財務(wù)管理為中心應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)型酒店向優(yōu)秀行業(yè)產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)的地方，財務(wù)管理為核心和先導(dǎo)，然后帶動酒店其他各項管理工作。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該促使采購部納隸屬于財務(wù)部，并設(shè)置財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理作為管理層，原因如下：（1）財務(wù)總監(jiān)有權(quán)直接協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，對于酒店的日常經(jīng)營管理進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，有利于節(jié)約人力、物力、財力，加速資金的周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制。（2）這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，及時調(diào)整采購的品種及比重，降低酒店的經(jīng)營成本，防止濫用資金和積壓物資。
　　4.制定細(xì)化的成本預(yù)算。成本預(yù)算是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)型酒店成本控制的關(guān)鍵步驟。制定成本預(yù)算應(yīng)在可以監(jiān)控的范圍內(nèi)，有針對性地、具體地衡量各部門、各項目的特征，給出適用的成本預(yù)算指標(biāo)。比如制定酒店的年度預(yù)算，首先將年度劃分為季度、月，然后將費用細(xì)分到各個部門甚至細(xì)分到人，使酒店所有的經(jīng)營活動都以此為依據(jù)，從而把各項成本有效地控制在合理的范圍內(nèi)。與此同時，有效廣泛的收集信息，對成本預(yù)算的制定很有幫助。
　　5.加強(qiáng)酒店各環(huán)節(jié)的控制。首先，加大對采購環(huán)節(jié)的成本管控力度。采購是成本控制的第一個環(huán)節(jié)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此要予以重視。采購要根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨量的原則來確定數(shù)量，嚴(yán)格遵循采購流程，加強(qiáng)對采購人員的監(jiān)督，不能一人說了算，應(yīng)該貨比三家，選擇質(zhì)量、價格最優(yōu)的供應(yīng)商。其次，加大對人力成本的控制。堅決杜絕人浮于事和冗余人員，嚴(yán)格控制房間人員配比，適度減少管理崗位，盡量聘用高素質(zhì)復(fù)合型人才。再者，加大對能源耗用的控制力度。對各個職能部門下達(dá)消耗定額，并嚴(yán)格進(jìn)行測評、考核，對超過定額的部門進(jìn)行一定力度的懲罰。
　　6.推進(jìn)信息化管理進(jìn)程。信息化管理包括建立客源管理系統(tǒng)，它是酒店未來在技術(shù)層面上競爭的核心環(huán)節(jié)。優(yōu)化客源網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等現(xiàn)代化方式進(jìn)行酒店預(yù)訂。實行網(wǎng)絡(luò)化管理，面向客戶集成化管理，使酒店內(nèi)部和外部的信息傳輸更為便捷。實現(xiàn)信息資源共享，提高管理效率，降低管理成本。