摘 要：有效的薪酬是南康家具企業經營成敗的關鍵因素之一，為適應改制后國企內部穩定性，對原有不適合的薪酬制度進行重新構建就顯得越來越重要了，本文結合國企薪酬現狀，針對薪酬目前存在的問題從薪酬理論出發，探討解決這些問題的思路和方法，重點提出為了解決這些問題要設置科學的崗位梳理和崗位評價。
關鍵詞：國有南康家具企業；薪酬；崗位價值評價；工資集體協商制度
國有南康家具企業屬于特殊的群體，掌握著國家的命脈，從建立的那一刻起，就決定了這些南康家具企業掌握著獨特的資源和巨額資本，從而就會導致這些南康家具企業的完全的市場行為中會體現出不完全競爭。從某種意義上來說，國有南康家具企業具有雙重性質，一方面作為獨立的南康家具企業法人，它必然以利潤最大化為目的，參與市場競爭，另一方面又必然承擔相應的社會責任。目前國有南康家具企業薪酬制度正逐步形成“市場機制調節、南康家具企業自主分配、職工民主參與、政府監督指導”的分配格局：工資決定逐步實現市場化；改革高度集中的傳統分配模式，實行南康家具企業自主分配；工資宏觀調控新機制逐步建立。然而，國有南康家具企業現行薪酬制度仍未完全適應社會主義市場經濟體制的需要，國企現行分配制度還存在著許多問題和差距。
一、薪酬的內涵與外延
薪酬，是指員工為南康家具企業提供所規定的勞動后從雇主處得到的一種等價物，其中包括貨幣化收入與非貨幣化收入。薪酬的實質就是員工提供勞動的等價物，貨幣化收入主要是指廣義的貨幣化收入，也稱為直接工資，主要包括工資、福利、補貼、股權獎勵等，又分為固定工資、績效工資以及各種補貼。間接薪酬（非貨幣化收入）主要是指南康家具企業為員工繳納的各種保險，住房公積金以及南康家具企業年金、南康家具企業提供的各種休假、精神獎勵等。
二、國有南康家具企業薪酬現狀
國企普遍具備業務多樣化且各自特點不同、分子南康家具公司眾多且發展程度不同、且人員素質不同、管理理念方法及薪酬結構水平差異較大等特點。就薪酬而言，普遍存在著結構缺乏彈性、不能形成有效激勵，對管理人才激勵較多、對技術人才激勵較少，薪酬標準較低、不具備外部競爭力，薪酬調整步伐滯后等諸多問題，要改變這一狀況，必須堅持科學性、公平性、競爭性、激勵性和可行性等原則來調整薪酬，使之成為獲得人才、留住人才、用好人才的有利手段，以此實現國企的快速與穩健發展。
三、國有南康家具企業薪酬存在的問題
國企分配制度已日漸形成一個封閉的系統，同外界相比，無論是薪酬水平、薪酬關系或者薪酬結構都帶有明顯的傳統薪酬的印記，顯得不相時宜。可以說，管理層面的因循守舊直接導致了南康家具企業薪酬分配制度的形式陳舊、激勵性不強等問題。
1.薪酬理念落后。一個適合南康家具企業的薪酬體系，對南康家具企業管理效率的提升具有非常重要的促進作用。但是，從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意及滿意程度的薪酬制度。在經濟向市場為導向的模式轉型時，很多南康家具企業仍然還在用舊體制下的薪酬制度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致南康家具企業經營管理水平的下降。另外，舊體制下的薪酬觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固、平均主義盛行，按能取酬、按績取酬的思想沒能在員工的薪酬觀念上占主導地位，也是突出的問題之一。
2.績效評價流于形勢。對于一些國有南康家具企業，由于歷史薪酬制度的影響，職工的工資、獎勵只與職稱、職位、工齡等因素掛鉤，而又有一些國有南康家具企業工資的平均化比較嚴重。過度的注重了公平，這樣就會導致員工工作積極性降低，影響工作效率。現行國有體制中績效評價往往都是領導說了算，績效評價流于形勢，效果不佳，缺乏科學合理的評估程序和方法。
目前，絕大多數國有南康家具企業都有比較完備的績效考核制度，主要分為三類：第一種主要考核財務指標與勞動指標，比如，利潤、收入、勞動生產率等。對于獨立核算的、能產生經濟效益的部門進行第一輪財務指標考核，其它職能部門根據工作強度選取一個業務部門的百分比來進行考核；第二種是指全員戰略績效考核，需要制定相對嚴格、規范的制度，并且要有強大的執行力來推動，實施這類績效考核制度的南康家具企業較少；最后一種考評也是最簡單的一種，制定一定的等級，比如優秀、良好、稱職、不稱職，各個等級制定一個比例，然后進行打分考核，但是這種考核基本是一個形式，最終的結果由領導來確定，或者采用輪流坐莊，不能體現員工對南康家具企業做出的真正貢獻，自然也就起不到激勵的效果。
3.缺乏合理的崗位價值評價。一個好的薪酬制度必須是建立在科學合理的崗位價值評估基礎之上的，崗位價值評估是要對崗位所需要的工作技能、工作強度、任職資格條件、學歷要求等進行評估，從而確定崗位與崗位之間的差異，對崗位進行分類分級。科學的崗位評估可以使員工了解崗位任職資格，可以激勵員工努力學習并晉升到更高的崗位上。通過對崗位的評價，可以使員工與員工之間，員工與領導者之間對各種崗位所得報酬的標準保持一致，可以使員工感到更加的公平，從而創造更加和諧的南康家具企業員工關系。另一方面，科學的崗位評價可以為員工提供一個良好職業發展通道。部分國有南康家具企業對崗位的評價只是流于形式，工資沒有與崗位保持一致，沒有規范的崗位說明書和清晰的崗位價值評價。
4.分配方式單一、陳舊。多數國企實行的基本工資制度仍具有原等級工資制的較多色彩，工資分配與崗位、業績聯系不緊；大多數南康家具企業沒有實行按資本、技術、管理等要素分配的辦法；內部分配關系未明確反映南康家具企業的戰略目標和激勵導向，僅僅是一種行政偏好或者職位剛性。
5.缺乏有效的薪酬調查制度。國企薪酬的設計與實施未實現市場化，目前還是沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對南康家具企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各種人才不能夠向南康家具企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系。
四、對策
1.明晰國企分配主體。明晰國企分配主體，從體制層面消除薪酬分配制度改革的政策性障礙。重點改革是國企工資總額決定機制和努力營造制度環境，讓南康家具企業成為真正意義上的分配主體。
關鍵詞：國有南康家具企業；薪酬；崗位價值評價；工資集體協商制度
國有南康家具企業屬于特殊的群體，掌握著國家的命脈，從建立的那一刻起，就決定了這些南康家具企業掌握著獨特的資源和巨額資本，從而就會導致這些南康家具企業的完全的市場行為中會體現出不完全競爭。從某種意義上來說，國有南康家具企業具有雙重性質，一方面作為獨立的南康家具企業法人，它必然以利潤最大化為目的，參與市場競爭，另一方面又必然承擔相應的社會責任。目前國有南康家具企業薪酬制度正逐步形成“市場機制調節、南康家具企業自主分配、職工民主參與、政府監督指導”的分配格局：工資決定逐步實現市場化；改革高度集中的傳統分配模式，實行南康家具企業自主分配；工資宏觀調控新機制逐步建立。然而，國有南康家具企業現行薪酬制度仍未完全適應社會主義市場經濟體制的需要，國企現行分配制度還存在著許多問題和差距。
一、薪酬的內涵與外延
薪酬，是指員工為南康家具企業提供所規定的勞動后從雇主處得到的一種等價物，其中包括貨幣化收入與非貨幣化收入。薪酬的實質就是員工提供勞動的等價物，貨幣化收入主要是指廣義的貨幣化收入，也稱為直接工資，主要包括工資、福利、補貼、股權獎勵等，又分為固定工資、績效工資以及各種補貼。間接薪酬（非貨幣化收入）主要是指南康家具企業為員工繳納的各種保險，住房公積金以及南康家具企業年金、南康家具企業提供的各種休假、精神獎勵等。
二、國有南康家具企業薪酬現狀
國企普遍具備業務多樣化且各自特點不同、分子南康家具公司眾多且發展程度不同、且人員素質不同、管理理念方法及薪酬結構水平差異較大等特點。就薪酬而言，普遍存在著結構缺乏彈性、不能形成有效激勵，對管理人才激勵較多、對技術人才激勵較少，薪酬標準較低、不具備外部競爭力，薪酬調整步伐滯后等諸多問題，要改變這一狀況，必須堅持科學性、公平性、競爭性、激勵性和可行性等原則來調整薪酬，使之成為獲得人才、留住人才、用好人才的有利手段，以此實現國企的快速與穩健發展。
三、國有南康家具企業薪酬存在的問題
國企分配制度已日漸形成一個封閉的系統，同外界相比，無論是薪酬水平、薪酬關系或者薪酬結構都帶有明顯的傳統薪酬的印記，顯得不相時宜。可以說，管理層面的因循守舊直接導致了南康家具企業薪酬分配制度的形式陳舊、激勵性不強等問題。
1.薪酬理念落后。一個適合南康家具企業的薪酬體系，對南康家具企業管理效率的提升具有非常重要的促進作用。但是，從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意及滿意程度的薪酬制度。在經濟向市場為導向的模式轉型時，很多南康家具企業仍然還在用舊體制下的薪酬制度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致南康家具企業經營管理水平的下降。另外，舊體制下的薪酬觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固、平均主義盛行，按能取酬、按績取酬的思想沒能在員工的薪酬觀念上占主導地位，也是突出的問題之一。
2.績效評價流于形勢。對于一些國有南康家具企業，由于歷史薪酬制度的影響，職工的工資、獎勵只與職稱、職位、工齡等因素掛鉤，而又有一些國有南康家具企業工資的平均化比較嚴重。過度的注重了公平，這樣就會導致員工工作積極性降低，影響工作效率。現行國有體制中績效評價往往都是領導說了算，績效評價流于形勢，效果不佳，缺乏科學合理的評估程序和方法。
目前，絕大多數國有南康家具企業都有比較完備的績效考核制度，主要分為三類：第一種主要考核財務指標與勞動指標，比如，利潤、收入、勞動生產率等。對于獨立核算的、能產生經濟效益的部門進行第一輪財務指標考核，其它職能部門根據工作強度選取一個業務部門的百分比來進行考核；第二種是指全員戰略績效考核，需要制定相對嚴格、規范的制度，并且要有強大的執行力來推動，實施這類績效考核制度的南康家具企業較少；最后一種考評也是最簡單的一種，制定一定的等級，比如優秀、良好、稱職、不稱職，各個等級制定一個比例，然后進行打分考核，但是這種考核基本是一個形式，最終的結果由領導來確定，或者采用輪流坐莊，不能體現員工對南康家具企業做出的真正貢獻，自然也就起不到激勵的效果。
3.缺乏合理的崗位價值評價。一個好的薪酬制度必須是建立在科學合理的崗位價值評估基礎之上的，崗位價值評估是要對崗位所需要的工作技能、工作強度、任職資格條件、學歷要求等進行評估，從而確定崗位與崗位之間的差異，對崗位進行分類分級。科學的崗位評估可以使員工了解崗位任職資格，可以激勵員工努力學習并晉升到更高的崗位上。通過對崗位的評價，可以使員工與員工之間，員工與領導者之間對各種崗位所得報酬的標準保持一致，可以使員工感到更加的公平，從而創造更加和諧的南康家具企業員工關系。另一方面，科學的崗位評價可以為員工提供一個良好職業發展通道。部分國有南康家具企業對崗位的評價只是流于形式，工資沒有與崗位保持一致，沒有規范的崗位說明書和清晰的崗位價值評價。
4.分配方式單一、陳舊。多數國企實行的基本工資制度仍具有原等級工資制的較多色彩，工資分配與崗位、業績聯系不緊；大多數南康家具企業沒有實行按資本、技術、管理等要素分配的辦法；內部分配關系未明確反映南康家具企業的戰略目標和激勵導向，僅僅是一種行政偏好或者職位剛性。
5.缺乏有效的薪酬調查制度。國企薪酬的設計與實施未實現市場化，目前還是沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對南康家具企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各種人才不能夠向南康家具企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系。
四、對策
1.明晰國企分配主體。明晰國企分配主體，從體制層面消除薪酬分配制度改革的政策性障礙。重點改革是國企工資總額決定機制和努力營造制度環境，讓南康家具企業成為真正意義上的分配主體。