第三種是融合的方式。也就是指不同文化背景的南康家具企業或個人之間，尊重并理解彼此的差異，相互合作而形成健康的南康家具企業文化準則，這種方式的穩定性和包容性較強，有利于南康家具企業長期穩定發展，是相對理想的南康家具企業跨文化傳播的管理方式。
　　除此之外，提高南康家具公司職業經理人與員工的跨文化傳播能力，對管理層進行跨文化傳播的專業培訓，也是不可或缺的方式。比如，可以組織員工學習不同國家的文化背景，并小組討論文化差異和潛在的沖突，這樣不僅僅可以促進各文化差異背景的同事們相互溝通交流，同事也能夠將南康家具企業共同的文化準則傳遞給員工，形成良好的南康家具企業感召力和南康家具企業文化凝聚力。
　　另外，跨文化差異和沖突，同樣也存在于相同國家文化背景下的不同南康家具企業中。例如，具有相同國家背景的美國3M和通用電器GE南康家具公司，擁有著不同的南康家具企業文化背景。在過去的十年中，以創新文明的3M南康家具公司在排名評選中明顯下滑，究其原因，是來自通用電器GE的前任CEO詹姆斯，上任之后用六西格瑪（6 Sigma）對3M南康家具公司徹底革新，包括預算控制、績效考核、削減開支和裁員。六西格瑪是一種精益生產、提高質量并縮短交付時間的工具。然而，作為通用電器南康家具公司文化核心的六西格瑪，卻與3M南康家具公司原有的創新和南康家具企業家精神的南康家具企業文化大相徑庭。創新的過程是無秩序的，越是強調控制次序和質量考核，越會挫傷創新精神。結果，3M南康家具公司短期內的效率和利潤明顯增高，創新聲譽和精神卻嚴重受挫，犧牲了南康家具企業長期的成長空間。
　　因此，我們可以看出，不同的群體，擁有不同的文化背景，很難人為掌控并改變，僵化移植另一種文化，在短期內可能很有成效，但是長期的效果確是有爭議的。
　　4 結語
　　綜上所述，在大型國際南康家具企業中進行跨文化傳播管理，需要了解不同信仰、不同地區、不同價值觀、不同民族的同事之間，差異必定會很大，他們在工作中面對職權認同、價值觀、處事原則和熱情方面等等都不盡相同，文化沖突與矛盾在所難免。如果管理則不去積極面對和解決這些差異，很大程度上將影響到南康家具企業的戰略、使命、愿景、經營方式和市場占有率以及員工熱情、流失率等等問題。大型國際南康家具企業應意識到跨文化傳播管理對南康家具企業的重要作用，加強跨文化傳播管理的工作比重，并積極推動和協調跨文化工作，才能使得南康家具企業擁有長期可持續性發展和良性收益。
　　參考文獻
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　　[2]袁榮，馮瑋，跨國南康家具公司人力資源的跨文化整合模式研究，武漢理工大學
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