摘要：現代企業的績效管理在企業發展中占有舉足輕重的地位，科學適合的績效考核可以激發員工的工作積極性，提高工作效率，使員工獲得工作的成就感和滿足感。
關鍵詞：績效管理；績效考核；現代企業
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-0000-01
績效管理現如今越來越成為全球化的管理模式，現代企業基本都應用了高效的績效管理體系。管理者普遍認同績效管理是提升團隊效率與收益的強有力工具。伴隨著我國人力資源管理系統的不斷完善，人事制度改革不斷深入人心，在今后企業的管理過程中，完整科學的績效管理將占據重要關鍵的位置。
一、現代企業績效管理的重要作用
規范的績效管理在單位發展過程中起著至關重要的作用，具體如下：
1.節約時間，提升工作效率
績效管理可以簡明的使員工明白自己近期的工作任務及工作目標，無需多余時間來明確自己的工作內容。同時使員工明白領導的要求避免工作要求不明確所造成的誤解以及人力物力的浪費。通過給員工培訓工作上必須的知識和技能，也可以在一定程度上避免員工的低級錯誤，提升工作效率。
2.透明管理，減少員工沖突
績效管理可以使工作內容及勞動強度量化評定，避免因為人為思想左右員工工作成效。量化規定也可以避免員工之間的猜忌與沖突。薪資獎懲，職位調動有據可依提升單位士氣，激發員工之間的競爭心理，從而整體效率得以提升。
3.科學決策，及時改進方法
在實施績效管理的過程中，能過及時發現管理模式中的錯誤及不足。運作流程清晰明了，杜絕管理死角。省去管理者一一核對各項管理方面的繁瑣，使管理者有更多的精力考慮單位發展方向及未來規劃，提升管理水平和工作效率。
二、績效管理體系建立過程中的關鍵因素
1.績效考評標準的制定
績效管理是一種自上而下分解工作壓力及任務的過程，各級必須根據自己的工作內容和戰略目標來制定詳細的指標。這是績效管理體系能否長久有效實施的關鍵所在。績效考核體系在工作過程中或工作完成之后，對照的一種量化標準。制定績效考評指標應以單位宏觀目標及發展戰略為導向，自身工作崗位的功能性分析為基礎，結合工作流程，和各崗位員工工作強度來制定。盡量避免因為制定標準的疏忽不完善或不合理造成實施過程中的誤解和無據可依的尷尬局面。
2.績效考核的方法選擇
常用的考核方法有：MBO（目標管理法）、BSC（平衡計分法）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價等各有利弊，應結合單位具體情況具體選擇。
MBO，又稱目標管理法。這種績效考核的方法可以將公司戰略逐層分解的每名員工身上，使員工明確工作目的，便于激勵考核員工的工作效果。其缺點是成本較高，并且需要使單位上下都了解這樣分解戰略分析的依據和理由，才能達到激勵員工工作效率的目的。
BSC，又稱平衡計分法。此方法優點是基于戰略分解其維度很全面，客戶、財務、發展、內部均可以在平衡計分法的考核范圍內。其缺點在于對企業的適用性要求較高。因為大部分的企業戰略尚不明確因為這種方法對管理者的規范性要求也較高。
KPI，又稱關鍵績效指標。這是最常見的績效考核方法。根據員工在工作崗位上的工作內容不同，選取關鍵績效指標進行考核。優點為與員工的工作內容息息相關，緊扣階段性目標和員工工作職責，使員工的工作責任心得到激勵和提升。缺點是因為員工職位不同，所以工作強度及工作階段不容易確定，并且有些崗位KPI很難量化，所以造成標準制定較為困難。
360度評價，有很突出的優點，即上級、下屬、客戶、同級等全方位評價，能夠比較綜合反映出此人情況。在評價過程中容易產生人際關系導向。評價很難量化且不是實際工作的表現。因此不建議360度評價作為績效考核結果，較適合作為個人改善的參考。
三、績效管理在現代企業實施過程中的常見問題
根據部分企業調查報告發現，在績效管理過程中主要存在的問題有以下幾點：
1.對于績效考核的目的及存在作用的理解存在誤區
在實施績效管理的過程中，有不少的員工都認為績效考核的作于在于為獎金分配提供依據。這種認識不僅僅存在于基層員工，在管理人員中也有不少人抱有這樣的想法。這種誤解直接導致了績效考核就是薪酬制度的補充這樣的人事。單位是為了薪資而不是為了績效而進行績效管理。事實上，績效管理系統的本身具有其他系統不可替代的作用。這是一種引導員工工作行為，改進員工工作績效的管理手段。其核心目標是對員工績效及團隊績效及時進行結果反饋，最終實現企業和員工的績效共同提升。
2.只考核個人，忽視團隊績效的考核
企業的整體提升依賴于各個部門各個團隊的密切配合。但由于分工不同，各個團隊之間的可比性較差，不容易構建績效考核體系。因此常常在績效考核過程中只考核個人績效，對于團隊績效往往不夠重視。這種漏洞容易使員工養成個人英雄主義思想，忽視團隊意識與對團隊績效的責任感，最終導致整體工作效率低下，團隊意識渙散。這與現代企業績效管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢并不相符。
3.考核內容與企業戰略并不相符
大多現代企業績效管理的標準制定是從“德、能、勤、績”四個方面來衡量員工的工作績效，并進行打分和綜合排序。再這樣的標準下，考核內容和實際工作內容并無太大關系，考核內容幾乎脫節。因此，在績效管理已經成為戰略管理重要組成部分的當下，績效考核的標準設計必須以企業戰略為導向，充分體現企業的戰略發展。
現代企業的績效管理已經成為人力資源管理過程中的重要一貫，在企業發展中占有舉足輕重的地位�？茖W適合的績效考核可以激發員工的工作積極性，提高工作效率，使員工獲得工作的成就感和滿足感。綜上所述，企業的績效管理應合理制定真正適合自己企業的考核標準并將考核落到實處，使績效考核的作用真正發揮，使得企業朝著戰略目標大踏步前進。
參考文獻：
[1]付亞，徐玉林.績效管理方法[M].上海：復旦大學出版社，2012.
[2]韓峰.突破中國企業的績效考核瓶頸[J].企業發展與改革，2011.
關鍵詞：績效管理；績效考核；現代企業
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-0000-01
績效管理現如今越來越成為全球化的管理模式，現代企業基本都應用了高效的績效管理體系。管理者普遍認同績效管理是提升團隊效率與收益的強有力工具。伴隨著我國人力資源管理系統的不斷完善，人事制度改革不斷深入人心，在今后企業的管理過程中，完整科學的績效管理將占據重要關鍵的位置。
一、現代企業績效管理的重要作用
規范的績效管理在單位發展過程中起著至關重要的作用，具體如下：
1.節約時間，提升工作效率
績效管理可以簡明的使員工明白自己近期的工作任務及工作目標，無需多余時間來明確自己的工作內容。同時使員工明白領導的要求避免工作要求不明確所造成的誤解以及人力物力的浪費。通過給員工培訓工作上必須的知識和技能，也可以在一定程度上避免員工的低級錯誤，提升工作效率。
2.透明管理，減少員工沖突
績效管理可以使工作內容及勞動強度量化評定，避免因為人為思想左右員工工作成效。量化規定也可以避免員工之間的猜忌與沖突。薪資獎懲，職位調動有據可依提升單位士氣，激發員工之間的競爭心理，從而整體效率得以提升。
3.科學決策，及時改進方法
在實施績效管理的過程中，能過及時發現管理模式中的錯誤及不足。運作流程清晰明了，杜絕管理死角。省去管理者一一核對各項管理方面的繁瑣，使管理者有更多的精力考慮單位發展方向及未來規劃，提升管理水平和工作效率。
二、績效管理體系建立過程中的關鍵因素
1.績效考評標準的制定
績效管理是一種自上而下分解工作壓力及任務的過程，各級必須根據自己的工作內容和戰略目標來制定詳細的指標。這是績效管理體系能否長久有效實施的關鍵所在。績效考核體系在工作過程中或工作完成之后，對照的一種量化標準。制定績效考評指標應以單位宏觀目標及發展戰略為導向，自身工作崗位的功能性分析為基礎，結合工作流程，和各崗位員工工作強度來制定。盡量避免因為制定標準的疏忽不完善或不合理造成實施過程中的誤解和無據可依的尷尬局面。
2.績效考核的方法選擇
常用的考核方法有：MBO（目標管理法）、BSC（平衡計分法）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價等各有利弊，應結合單位具體情況具體選擇。
MBO，又稱目標管理法。這種績效考核的方法可以將公司戰略逐層分解的每名員工身上，使員工明確工作目的，便于激勵考核員工的工作效果。其缺點是成本較高，并且需要使單位上下都了解這樣分解戰略分析的依據和理由，才能達到激勵員工工作效率的目的。
BSC，又稱平衡計分法。此方法優點是基于戰略分解其維度很全面，客戶、財務、發展、內部均可以在平衡計分法的考核范圍內。其缺點在于對企業的適用性要求較高。因為大部分的企業戰略尚不明確因為這種方法對管理者的規范性要求也較高。
KPI，又稱關鍵績效指標。這是最常見的績效考核方法。根據員工在工作崗位上的工作內容不同，選取關鍵績效指標進行考核。優點為與員工的工作內容息息相關，緊扣階段性目標和員工工作職責，使員工的工作責任心得到激勵和提升。缺點是因為員工職位不同，所以工作強度及工作階段不容易確定，并且有些崗位KPI很難量化，所以造成標準制定較為困難。
360度評價，有很突出的優點，即上級、下屬、客戶、同級等全方位評價，能夠比較綜合反映出此人情況。在評價過程中容易產生人際關系導向。評價很難量化且不是實際工作的表現。因此不建議360度評價作為績效考核結果，較適合作為個人改善的參考。
三、績效管理在現代企業實施過程中的常見問題
根據部分企業調查報告發現，在績效管理過程中主要存在的問題有以下幾點：
1.對于績效考核的目的及存在作用的理解存在誤區
在實施績效管理的過程中，有不少的員工都認為績效考核的作于在于為獎金分配提供依據。這種認識不僅僅存在于基層員工，在管理人員中也有不少人抱有這樣的想法。這種誤解直接導致了績效考核就是薪酬制度的補充這樣的人事。單位是為了薪資而不是為了績效而進行績效管理。事實上，績效管理系統的本身具有其他系統不可替代的作用。這是一種引導員工工作行為，改進員工工作績效的管理手段。其核心目標是對員工績效及團隊績效及時進行結果反饋，最終實現企業和員工的績效共同提升。
2.只考核個人，忽視團隊績效的考核
企業的整體提升依賴于各個部門各個團隊的密切配合。但由于分工不同，各個團隊之間的可比性較差，不容易構建績效考核體系。因此常常在績效考核過程中只考核個人績效，對于團隊績效往往不夠重視。這種漏洞容易使員工養成個人英雄主義思想，忽視團隊意識與對團隊績效的責任感，最終導致整體工作效率低下，團隊意識渙散。這與現代企業績效管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢并不相符。
3.考核內容與企業戰略并不相符
大多現代企業績效管理的標準制定是從“德、能、勤、績”四個方面來衡量員工的工作績效，并進行打分和綜合排序。再這樣的標準下，考核內容和實際工作內容并無太大關系，考核內容幾乎脫節。因此，在績效管理已經成為戰略管理重要組成部分的當下，績效考核的標準設計必須以企業戰略為導向，充分體現企業的戰略發展。
現代企業的績效管理已經成為人力資源管理過程中的重要一貫，在企業發展中占有舉足輕重的地位�？茖W適合的績效考核可以激發員工的工作積極性，提高工作效率，使員工獲得工作的成就感和滿足感。綜上所述，企業的績效管理應合理制定真正適合自己企業的考核標準并將考核落到實處，使績效考核的作用真正發揮，使得企業朝著戰略目標大踏步前進。
參考文獻：
[1]付亞，徐玉林.績效管理方法[M].上海：復旦大學出版社，2012.
[2]韓峰.突破中國企業的績效考核瓶頸[J].企業發展與改革，2011.
